战略管理 前言 战略决策在管理决策中占有极其重要的地位,每项战略决策对企业的长期生存与发展都会 产生深远的影响。然而,随着我国改革开放的日益深化,企业的外部环境和内部结构比以往任 何时候都更为复杂,企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识,已经难以为企业制定出正确的 战略,战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有 关的理论知识,就成为参与这类决策的前提条件 本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分 第一章介绍了战略决策与业务决策的区别,战略决策的内容,以及成功的战略所具有的特 征:这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例,为得是说明战略管理的一般理论 也可以解决非营利组织的发展问题 第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面 第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。 第四章介绍了竞争战略的主要类型,主要观点取自波特的理论,但个别地方仍有需要讨论 的内容。 第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。 讲义中仍有不成熟的观点,请原谅
战略管理 前 言 战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会 产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任 何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的 战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有 关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。 本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分： 第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特 征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论 也可以解决非营利组织的发展问题。 第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。 第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。 第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论 的内容。 第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。 讲义中仍有不成熟的观点，请原谅
第一章战略决策的内容与特点 任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策,无论是开发一种新产品,改造一条生产 线,或者仅仅是增设一个新工作岗位,都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方 案,并把选定的方案付诸实现。在实际工作中,人们总是要不断提出问题,不断寻求解决问题 的答案。然而稍有经验的人就知道,企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出,它们涉 及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中,有一类占有非常特殊的地位,它们会 左右企业的发展方针,改变企业的内部结构,对企业的未来产生深远影响,这就是如今人们所 称的战略决策。 在60年代以前,尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多 地占据着他们的时间和精力,他们却没能清楚地认识到这些决策的特点,也没有找到一个统一 的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后,特别是在60年代中期 美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后,人们才开始认识到这些决策有着 种种特殊的性质,如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择,就难免铸成大错。于是人 们开始从军事科学理论中,从系统科学理论中,从无数企业的成功经验及失败教训中,发掘所 有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索,最终促动了管理科学的 个新分支一一战略管理理论的迅速发展 1.两种类型的决策 如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计,统计的内容一定会十分丰富 在成百上千条的记录中,或许将包括以下一些事项,如财务部门购买了一套办公设备,采购部 门更换了一个零件供应商,企业领导决定表彰某位工作出色的员工,重新调整了产品价格,与 另一家企业签定了联合开发产品协议,即将兼并某个亏损企业,等等。实际上,这些需要有人 作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统,每个管理人员承 担着相应的权利与责任,都要作出一些决策。美国著名经济学家H·西蒙曾声称,管理就是决 (1)管理决策的类型 管理决策的内容十分丰富,其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析,便不难将这些 决策分为两类,即战略决策和业务决策。 管理决策中的绝大部分属于业务决策,这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而 作出的决断,内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面,其 直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性,所处理的也只是企业的局部
2 第一章 战略决策的内容与特点 任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产 线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方 案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题 的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉 及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会 左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所 称的战略决策。 在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多 地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一 的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期 美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着 种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人 们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所 有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一 个新分支－－战略管理理论的迅速发展。 1.两种类型的决策 如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。 在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部 门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与 另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。实际上，这些需要有人 作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承 担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家Ｈ·西蒙曾声称，管理就是决 策。 ⑴管理决策的类型 管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些 决策分为两类，即战略决策和业务决策。 管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而 作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其 直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部
问题,但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上,业务决策的质量直接决定着企业的 管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象,恰恰在于它们在业务决策中表现出的良 好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤, 这些都已成为现代化管理不可或缺的条件 然而,一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务,必须拥有一定的资源与能力。 从某种意义上讲,企业是一组有形资源和无形资源的集合体,这些资源包括资金、设备、技术、 商誉和人力资源等,共同决定着企业如何履行它的经营职能,以及它可能达到的经济效益水平。 当企业的外部环境相对稳定时,正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用:但在竞争与发 展的环境中,企业的任何一种资源如果得不到补充与更新,都将被消耗殆尽。正如人们所熟知 的那样,成功的产品设计终将变得陈旧过时,先进的技术终会成为落后技术,在时间这个变数 面前,惟有不断开发、扩充和更新所需的资源,企业才可能实现长期生存与发展 战略决策与业务决策的基本区别也正在于此,如果说业务决策的目的是保证企业高效运行 的话,那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革, 使企业的资源得到扩充和更新,更好地迎接环境变化的挑战。 图1对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩 充资源的能力,纵轴代表运用资源的能力,每个企业都可以根据自己的实际状况,在图中找到 相应的位置,虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 运用 ↑I.有较大的 Ⅱ1.有持久的 资源强 长期风险 竞争力 能力 Ⅳ.危机状态:Ⅲ.有较大的 弱 短期风险 弱 强 扩充资源的能力 图一1资源扩充与运用能力对企业的影响 区域Ⅰ中的企业属于那种经营效益较好,可是发展潜力不足的企业。这些企业的产品可能 深受顾客欢迎,订单源源不断,生产设备满负荷运行,严格的成本控制保证了企业的超额收益 同时它的一些资源却日见枯竭,技术开发投入不足,缺乏创新的设想,工作士气中充满着单调 枯燥的气氛。对这类企业来说,一旦外部环境发生变化,譬如出现了新技术、新品牌或新产品, 它的生存将经受严峻考验
3 问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策的质量直接决定着企业的 管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良 好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤， 这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。 然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。 从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、 商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。 当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发 展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知 的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数 面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。 战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行 的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革， 使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。 图１对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩 充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到 相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 运用 ↑Ⅰ．有较大的 ∶ Ⅱ．有持久的 资源 强 │ 长期风险 ∶ 竞争力 的 │ ……………………………………… 能力 │Ⅳ．危机状态 ∶ Ⅲ．有较大的 弱 │ ∶ 短期风险 └───────────────→ 弱 强 扩充资源的能力 图－１ 资源扩充与运用能力对企业的影响 区域Ⅰ中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。这些企业的产品可能 深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额收益； 同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、 枯燥的气氛。对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品， 它的生存将经受严峻考验
区域Ⅱ代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态,位于这一区域的企业不仅能够很好地 运用现有的资源,把这些资源有效地转化为畅销的产品,而且能够持续地扩充资源,员工的工 作经验不断得到积累和升华,技术开发不断取得突破,品牌形象不断得到加强,企业因而可以 更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。 区域Ⅲ中的企业与区域I刚好相反,它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的 问题,这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长 的企业中,类似的情况时有发生,比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中,工作效 率低下,等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入,其当务之急是加强基础管理,否 则它的发展潜力也会逐渐消失。 区域Ⅳ中的企业己经处在十分困难的境地,它们既缺少足够的资源去把握新的转机,又不 能有效地运用现有资源。毫无疑问,如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。 以上分析说明了一个简明的道理,即战略决策和业务决策有着同等重要的意义,忽视了其 中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误,或是完全相反的看 法,其实都会导致管理决策陷入误区。 (2)两类决策的区别 战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上,表一中列举了两类决策在许多方面 的不同性质。认真对比一下这些性质,对于认识战略决策的特殊性,提高决策水平无疑会有所 帮助 表一、两类决策的区别 战略决策 业 务决策 影响的范围企业整体 部门或科室 决策的时效对未来产生长远的影响 只产生短期的影响 可变更性更改决策会引起很大的损失容易修改或撤消 决策工具启发性的分析工具 完善的量化分析方法 决策流程不确定 确定 外部环境含有较多的变化因素 含有较少的变化因素 掌握的信息不充分 充分 决策的周期不确定,通常需要较长的时间受到管理制度的限定 决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目杉 决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策 战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别
4 区域Ⅱ代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地 运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工 作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以 更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。 区域Ⅲ中的企业与区域Ⅰ刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的 问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长 的企业中，类似的情况时有发生，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效 率低下，等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强基础管理，否 则它的发展潜力也会逐渐消失。 区域Ⅳ中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，又不 能有效地运用现有资源。毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。 以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了其 中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看 法，其实都会导致管理决策陷入误区。 ⑵两类决策的区别 战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面 的不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所 帮助。 表一、两类决策的区别 性 质 战 略 决 策 业 务 决 策 影响的范围 企业整体 部门或科室 决策的时效 对未来产生长远的影响 只产生短期的影响 可变更性 更改决策会引起很大的损失 容易修改或撤消 决策工具 启发性的分析工具 完善的量化分析方法 决策流程 不确定 确定 外部环境 含有较多的变化因素 含有较少的变化因素 掌握的信息 不充分 充分 决策的周期 不确定，通常需要较长的时间 受到管理制度的限定 决策目标 多重的、可能相互冲突的目标 单一的或高度一致的目标 决策主体 由企业最高领导作出决策 由基层管理人员作出决策 战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别：
①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题,通常只会影响企业的一个或少数 几个部门:战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排,会影响到企业的各个部门。例如 个企业兼并了另一个企业以后,它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生 变化。 ②时效不同。业务决策需要的时间短,而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定 即在规定的时间内必须解决发生的问题:它们对企业经营活动的影响也是短期的,管理人员一 旦发现决策失误,可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时 间,对企业有着长远的影响,撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 ③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中,已经形成了一系列十分完善的分析 方法和决策模型,如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模 型、短期市场预测模型等等,决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案 战略决策虽然也有一些分析工具可供使用,但这些工具只是探索性、启发性的方法,只能帮助 决策者澄清对一些复杂问题的认识,丰富其战略思路,却不能直接用来生成或选择战略方案 ④环境条件不同。对业务决策而言,环境条件基本上是已知的、不变的,决策者的任务是 在确定条件下需求解决问题的最优方案:而战略决策面对的是动态多变的环境,决策者必须考 虑到各种风险并采取适当的防范措施。 ⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据,其中包含的不确定因素 较少:战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据,决策者很难掌握充份的信息,经 常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断 ⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的,即使有几个不同的目标,其优先顺序也很清 楚;战略决策则是多目标的决策,其中一些目标甚至是相互矛盾的,如成本和质量、生产规模 和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内 外环境的变化来权衡每个目标的重要性,确定目标的优先顺序,并就此达成组织内部的共识。 ⑦决策主体不同。在企业的权责体系中,业务决策通常被授权给各级管理人员,企业领导 通常只负责审核某些决策的内容,或是评价决策的结果。在战略决策中,企业领导是主要的策 划者,其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程,而决策内容将由企业的最高权利机 构(如董事会)负责审定并作出最终决定。 战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂 的过程,需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势,在激烈的思想碰撞中达成 组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈,企业领导必须客观地认识形势,缜密地策划 方案,而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。 (3)企业战略与军事战略
5 ①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数 几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如， 一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生 变化。 ②时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定， 即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一 旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时 间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 ③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析 方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模 型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。 战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助 决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。 ④环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是 在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考 虑到各种风险并采取适当的防范措施。 ⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素 较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经 常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。 ⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清 楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模 和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内 外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。 ⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导 通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策 划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机 构（如董事会）负责审定并作出最终决定。 战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂 的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成 组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划 方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。 ⑶企业战略与军事战略