司副总裁格林·托克尔精辟地总结道:“我们的原则是善用各国的优秀人才 对优秀人才保持尊敬并予以权限,唯有尊敬与授权,才会让人有担起责任的 使命感,然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一 项原则才得以使其事业不断发展与壮大。 摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心,规定对每一个职 工的技术培训一年不少于40个小时,一些有培养前途的骨干还被送到国外深 造。而每个员工,则要把自己当作大家庭的一员,彼此间以诚相待,相互信 任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。 比如说,员工上下班,不实行打卡制度,这在外资企业中是罕见的,因 为公司相信每一个人的自觉性,如果违反了制度,职工会自动辞职。例如, 有一名职工违反了医疗报销制度,自己就提出辞职,离开了企业。这对每一 个员工都产生了触动 摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”,员工可随时抽取表 格,署名填写有关建议和意见,公司主管领导必须及时给予答复。有一次, 名职工因食堂菜咸提了意见,很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议, 都有答复,即使目前执行不了,也要有说明,以保护大家的积极性。 同时,每个员工都要积极参加公司组织的TcS小组活动,TcS就是“让 顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的,除了产品的用 户之外,还包括公司内部的下一道工序,目标是以最完善的工作质量,贏得 下一道工序的满意。职工们利用业余时间,针对工作中的某一难题,通过集 思广益,来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果,寻找出解决问题的 最佳办法。 美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出,摩托罗拉是质量管理的坚持 音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时,该公司的高级管理人员笑 着回答:“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之,正是由于摩托罗拉公 司这种永不满足于现状,追求令顾客完全满意的新思维,使得摩托罗拉最终 成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员 来讲,应该具有一定的启发意义。 讨论: ①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的?具体做法有哪几项? ②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分?对其企业文化会有 什么样的影响? ③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理,你将如何设计培训课程?
司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才， 对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的 使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一 项原则才得以使其事业不断发展与壮大。 摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职 工的技术培训一年不少于 40 个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深 造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信 任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。 比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因 为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如， 有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一 个员工都产生了触动。 摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表 格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次， 一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议， 都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。 同时，每个员工都要积极参加公司组织的 TCS 小组活动，TCS 就是“让 顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用 户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得 下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集 思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的 最佳办法。 美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持 音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑 着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公 司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终 成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员 来讲，应该具有一定的启发意义。 讨论： ①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？ ②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有 什么样的影响？ ③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理，你将如何设计培训课程？
第三节人员管理 人员管理的宗旨就是要使企业的每个员工一人最上层到最低层,都各 得其所,各尽其才。也就是说、管理的基本精神,就是要最大限度地发挥每 个人的才能,并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司的目标的方向发 展 [案例一] 福特汽车公司的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视,他曾经在大会上发表了有关此 项内容的讲演: “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要索,这样才 能解决战后的工业问题。而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样, 进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时 公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系,使他 们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑,也善意批评他们不应该消极怠工,互相扯 皮 为了共同的利益,劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的 意见,并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道 制定了一项《雇员参与计划》,在各车间成立由工人组成的“解决问题小组 工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工 厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车 的空前成功就是其中突出的例子。 投产前,公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把 设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见。工人们提出的各种合 理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果 非常显著。 在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手 低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响 了汽车质量,工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站 在地面上就能拧螺母呢?” 这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高。另 位工人建议,在把车身放到底盘上去时,可使装配线先暂停片刻,这样既可 以使车身和底盘两部分的工作容易做好,又能避免发生意外伤害 此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此,他们自豪地说:“我 们的兰吉尔载重汽车和布朗型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高 低了!” 为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员 组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参 与决策的重要性。 团结一致共建福特 70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹
第三节 人员管理 人员管理的宗旨就是要使企业的每个员工——人最上层到最低层，都各 得其所，各尽其才。也就是说、管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每 个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司的目标的方向发 展。 [案例一］ 福特汽车公司的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视，他曾经在大会上发表了有关此 项内容的讲演： “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要索，这样才 能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样， 进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时， 公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他 们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯 皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的 意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道 制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工 厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车 的空前成功就是其中突出的例子。 投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把 设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。工人们提出的各种合 理化建议共达 749 次，经研究，采纳了其中 542 项，其中有两项意见的效果 非常显著。 在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手， 低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响 了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站 在地面上就能拧螺母呢？” 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一 位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可 以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说：“我 们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高 低了！” 为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员 组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参 与决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹
1978~1982年,福特汽车销量每年下降47%,1980年出现了34年来第 次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损 1980~1982年,三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公 司面临的一大难题。十多年前,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完 全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开 始,福特公司在管理层大量栽员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几 个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而 公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力,将工会由对立面 转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。 目前,福特公司内部己形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合 作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与 日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、 工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工,也因此引 发了职工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展。从福特二世 和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 (一)尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线,贯穿于福特公司管理企业的活动,同时 也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不 能忘记的,不但不能忘记,而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是 心非,受到惩罚的不是别人,只能是企业本身。 “生产率的提高,不在于什么奥秘,而纯粹是在于人们的忠诚,他们经 过成效卓著的训练而产生的献身精神,他们个人对公司成就的认同感,用最 简单的话说,就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。 这段话揭示出了这样一点:“人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为 一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工,他会加倍地爱你的企业”。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性,但在现实中间并不是绝大 多数的经理都能真正地尊重人,尽管有些是他们无意识的行动。那么,怎样 才算是尊重人呢?我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些 适合于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中,每一个人都是 重要的,在企业中也并不例外。因此,企业领导不论是在制定计划还是在日 常的交往中,都必须发自内心地记往这一定义。并且要把这一定义处处体现 在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时 候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只 会给他们带来伤害。 所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮 助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂胁士气去进行工作 俗话说得好,人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的 人,是不会以怨报德的。这样一来,企业就会招揽更多的人才。一个会揽才 的企业,总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接
1978～1982 年，福特汽车销量每年下降 47％，1980 年出现了 34 年来第 一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。 1980～1982 年，三年亏损总额达 33 亿美元。与此同时工会也是福特公 司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完 全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力，福特公司却在 5 年内扭转了局势。原因是从 1982 年开 始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几 个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而 公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面 转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部己形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合 作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了 195 美元，大大缩短了与 日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、 工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工，也因此引 发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。从福特二世 和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 （一）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时 也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不 能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是 心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。 “生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经 过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最 简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。 这段话揭示出了这样一点：“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为 一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业”。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大 多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样 才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些 适合于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是 重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日 常的交往中，都必须发自内心地记往这一定义。并且要把这一定义处处体现 在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时 候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只 会给他们带来伤害。” 所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮 助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂胁士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的 人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才 的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接
触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到 的意见来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业 事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到 心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级 的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经 济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。“士为知己者用”,如果连 坐下来听听对方的谈话都做不到,那就更谈不上使人才为你所用了。 对每一位职工都要真诚相待,信而不疑。这与上面谈及的对高层领导 人员用人不疑大胆放权是同出一辙。 人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹。真诚相待、信 而不疑基础上的友谊,才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工,就必 须和职工建立起这种经得起考验的友谊,但要想到这一点,并不是一件很容 易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相 处 福特公司曾经向职工公开帐目,这一作法使职工大为感动。实际上这种 作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的 盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们 士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情,这就是坦诚关系的妙用。 (二)全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参 与决策的权力,缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了 尊重和发挥,积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力, 为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司,而且在美国许多企业, 以至世界各地使用和发展着。实践证明:一旦劳动力参与管理,生产效率将 成倍提高,企业的发展将会获得强大的原动力。 参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下 放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什 么困难,都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除 同时,这种职工参与管理制度,在某种程度上缓和了劳资间势不两立的 矛盾冲突,改变了管理阶层与工人阶级径渭分明的局面,大大减轻了企业的 内耗。 90年代,是企业分权、授权与自由的时代,我们应该紧握时代的脉搏, 给职工权力,赋予义务,获得更多的支持与帮助。 二、造就一代汽车工人 人才是成就事业的支柱,没有人才就是空谈。在当今新技术革命中,世 界各国之间,或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才 不仅仅指高水平的专业人才,而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队 伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人,这些工作将由受过 高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时,应聘者趋之若骛,远高于计划招聘人数。 面对众多应聘者,福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了3个半小时的 考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题,在各种手艺测验中选
触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到 的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业 事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到 心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级 的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经 济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连 坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导 人员用人不疑大胆放权是同出一辙。 人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹。真诚相待、信 而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必 须和职工建立起这种经得起考验的友谊，但要想到这一点，并不是一件很容 易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相 处。 福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种 作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的 盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们 士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情，这就是坦诚关系的妙用。 （二）全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参 与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了 尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力， 为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业， 以至世界各地使用和发展着。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将 成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 “参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下 放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什 么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的 矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级径渭分明的局面，大大减轻了企业的 内耗。 90 年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏， 给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。 二、造就一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世 界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才 不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队 伍。所以福特公司期望在今后 10 年内更换 50％的工人，这些工作将由受过 高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若骛，远高于计划招聘人数。 面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了 3 个半小时的 考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选
择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选。 至少由两名公司雇员对候选人进行面试,选择最有前途的求职者。最后,候 选人还必须通过吸毒检查和体检,由医生确定,他们是否能胜任工作 由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员,因此其新工人的整体情 况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3,有4年本 科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%,都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意 在组装线上拧螺丝。例如,威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生, 却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都 是大学毕业生,但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训 和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保 证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受到教育程度高 的人具有一定优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出 现 对于造就新一代工人队伍这一方面,公开招聘、严格筛选是应该令我们 注意的。 公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑 制、也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中,我们可以看到能否采用正确的用 人之道是一个企业成败的关键所在,管理不善是最大的浪费,即使拥有虽先 进的科学技术,也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题, 组织和管理好人才,只有这样,才能保证我们的事业欣欣向荣。 讨论 ①福特公司人员管理的具体步骤是什么?依据是什么? ②《雇员参与计划》的指导思路是什么?为了达到什么目的? ③你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见,思想不统 的局面?
择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的 1000 名应聘者中进行初选。 至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候 选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情 况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占 1/3，有 4 年本 科学位的约占 4％，持中学毕业证书的人约占 97％，都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意 在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生， 却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都 是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训 和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保 证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高 的人具有一定优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出 现。 对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们 注意的。 公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑 制、也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用 人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先 进的科学技术，也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题， 组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 讨论： ①福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？ ②《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？ ③你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统 一的局面？