具体内容 确定经营范[·一元化 ●多元化 「·环境特点 ●可能带来的影响 ●适应措施 ●资金分配 资源适应性 ●人员的招收和去留 「·分公司的兼并或出让 ●有多大能力 ●有多少资金 ●有多少人才 ●经营目标 ●经营方向 ●组织的结构 ●人员配置 ●作业方式 「·经营活动内容 活动规模 ●人员组织方式 人员管理 一年计划 「·三年计划 ●五年计划 复杂性 ●协调不同背景、利益、责任和观 点的人员达成一致 【总结】 这一讲介绍了企业发展战略的有关内容。企业发展战略是关系企业生死攸关的大问题,好的 战略使企业发展,战略决策的失误就会导致企业失败。战略管理有很多特点,本讲主要讲了 六个特点:一是确定经营范围,二是环境适应性,三是资源适应性,四是全局性,五是长远 性,六是复杂性。制定长期发展战略规划的时候,要考虑到内外环境的变化等许多因素,避 免“短视”行为 【心得体会】 第7讲挑战未来一企业需要战略 【本讲重点】
【总结】 这一讲介绍了企业发展战略的有关内容。企业发展战略是关系企业生死攸关的大问题，好的 战略使企业发展，战略决策的失误就会导致企业失败。战略管理有很多特点，本讲主要讲了 六个特点：一是确定经营范围，二是环境适应性，三是资源适应性，四是全局性，五是长远 性，六是复杂性。制定长期发展战略规划的时候，要考虑到内外环境的变化等许多因素，避 免“短视”行为。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 7 讲 挑战未来—企业需要战略 【本讲重点】
战略管理阶段划分 战略管理体系介绍 【名言】 战略是革命,而其他所有的东西是策略。 加里·哈默尔(生于1954年),顾问和作家 战略管理阶段划分 规划阶段 第一个阶段是战略规划阶段,或者叫战略制定阶段,是指在规定组织使命、制定组织方针、 选定组织战略等方面的决策。在这一阶段,主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资 料的分析来制定企业的发展战略,包括组织方针、经营目标、经营方向等。 实施阶段 第二个阶段是战略的实施阶段,是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面 的决策。战略制定好以后,要推动战略的实施,也就是要把企业发展战略的内容落实到企业 的经营活动中去 评价阶段 第三个阶段是战略评价阶段,或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后 就需要回过头来总结一下,看看在实施过程中有没有缺点,战略制定过程中有没有什么问题, 制定的战略合适不合适,有没有需要修改的地方 战略管理体系 战略管理框架 下面这张示意图叫做战略管理的框架。比较详细地说明了战略规划阶段、战略实施阶段和战 略评价阶段的关系,有机地将各项工作结合在一起 外部环域分桥 话置环坝分析 PET分析 内部环填分、(想管和溢者桥 竟争因素分柳 Swr分标 业流程识整 企业战略 人员使用调整 组织构架调魅 年度目标 地与发展 经预算 报酬政策调整 文化理念调整 定业绣考核 评估释订 营理信息系统
战略管理阶段划分 战略管理体系介绍 【名言】 战略是革命，而其他所有的东西是策略。 ———加里·哈默尔（生于 1954 年），顾问和作家 战略管理阶段划分 规划阶段 第一个阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、 选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资 料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。 实施阶段 第二个阶段是战略的实施阶段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面 的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业 的经营活动中去。 评价阶段 第三个阶段是战略评价阶段，或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后， 就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题， 制定的战略合适不合适，有没有需要修改的地方。 战略管理体系 战略管理框架 下面这张示意图叫做战略管理的框架。比较详细地说明了战略规划阶段、战略实施阶段和战 略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起
图7-1战略管理框架示意图 战略制定( s trategy formul a ti on 1.制定战略前的战略分析 (1)外部及行业环境分析 外部环境分析1 政府政策变化 ●政府政策有没有新的变化,有哪些现行的政策 比如:现在国家对药品有很严格的政策规定,规定生产的药品必 须通过某种认证等,医药行业必须熟悉这些政策。还有一些像化 工、橡胶这一类的行业会产生环境污染,就一定要了解国家和所 在的地区对于环保方面的要求和政策。 国际环境变化 ●任何企业都需要硏究国际环境,有出口产品的企业更需要 中国加入世贸组织以后,我们的很多企业将走向国际,必须研究 国际形势和国际环境的变化 比如:要向中东出口产品,就得研究中东形势,看是不是还在打 仗,“巴以沖冲突”是否正在升级,船能不能按时靠岸等。根据这 些问题,分析市场是不是需要调整 日本的一家土木工程公司,有三座18层的办公大楼,其中一座就 是信息中心,任务是搜集每天的国内国际信息。及时了解环境的 变化情况,为决策提供依据。 竞争对手变化 ●竞争对手的变化也属于外部环境 主要了解:有多少家主要的竞争对手?都是谁?实力有多大?市 场份额是多少?生产能力如何?需要采取什么对策? 如果发现对方实力很强,就得考虑是不是主动放弃这个行业,去 攻另外一个领域。 相关利益者变化 ●所谓相关利益者,主要指两个方面 一是产品“上游”的供应商。要了解:供应商有什么变化?有多 少家?谁最便宜?哪一家的信誉最好?等。 二是产品“下游”的客户。主要了解:产品卖给谁?哪些是大客 户?信誉如何?能不能按时付款? 外部环境分析
图 7－1 战略管理框架示意图 战略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ） 1.制定战略前的战略分析 （1）外部及行业环境分析 外部环境分析 1 外部环境分析 2
内容 政治因素 及时了解和分析国际形势的变化:有没有战争?有没有政变的可 能性?等等。如果有,就会影响产品进关、验货等。 经济因素 比如:最近阿富汗战争基本结束了,经济正在复苏,那么这时候 是个大好商机。经济复苏后,对商品的需求就会增加。中国的家 电已经进入阿富汗,在临近阿富汗的巴基斯坦建厂生产,劳动力 便宜,运输费用降低 社会因素 不同的社会环境有不同的特点。比如伊斯兰国家,不 吃猪肉,那么凡是猪肉类的产品就不可能在这些国家销售。 还要研究不同地方的风土人情、忌讳等问题。比如有一种除口臭 的喷剂,在美国、西德很盛行,销售量很大,但在日本就不行 原因是日本人比较封建,没有在公开场合接吻的习惯,所以就没 有人买这个东西。 科技因素 现在,不论哪个领域,科学技术进步都特别快。当技术已经进步 到另外一种状态时,就不能还生产原来的产品了 比如:给外国工厂做配套产品,或许人家的产品已经更新换代 ,配件尺寸都变了,而你还在生产第一代产品。就会造成直接 经济损失,,要注意这些变化 行业分析 及时了解和掌握本行业情况,经常对你这个行业的结 构进行分析。对行业内竞争对手的销售额、利润等情况都要有准 确的了解,掌握不了数据,可以通过互联网等媒体或国家统计局 信息中心去查询,或者通过亲戚朋友去了解。情报竟争是目前 个新的领域 (2)企业内部环境分析 企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面: 人是企业最宝贵的资源。战略设计之前,要对公司现有人员进行分析,进行人才战略的策划 企业现在有没有所需要的优秀人才? 企业对人有什么样的需求? 如果公司是做游戏软件,编程的大概需要20名,现在只有5名,还要再招15名:做动画需 要5名,而现在只有两人;做文字编辑的需要两名,等等。 财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力 ●企业现在有多少资本? ●企业运作到某种程度, ●需要多少资本? ●还缺多少? ●缺了怎么办?
（2）企业内部环境分析 企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面： 人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。 企业现在有没有所需要的优秀人才？ 企业对人有什么样的需求？ 如果公司是做游戏软件，编程的大概需要 20 名，现在只有 5 名，还要再招 15 名；做动画需 要 5 名，而现在只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。 财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。 ●企业现在有多少资本？ ●企业运作到某种程度， ●需要多少资本？ ●还缺多少？ ●缺了怎么办？
●向银行贷款还是吸收大股东? 举例: 有没有生产某种产品的流水线?没有,就要从国外引进。 从意大利引进还是从西德或韩国引进? 什么样的生产线最经济、最合理? 原材料从哪儿来? 需要什么样的原材料? 供应商大概有多少家? 这些供应商目前的状况怎么样? ◆技术 目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平? 是第几代?是不是先进?跟别人的差距多大? 短期内技术上会不会有一个新的跨越? 如果现在还采用的是比较落后的技术,那就得考虑技术更新,制定技术发展规划。比如,计 划在第一个五年之内掌握国际最新技术,在国际这个技术行列排到前列。 ◆信息 信息化管理要达到或者已经达到什么程度? 是不是企业所有的地方都要安装计算机? 要不要建立自己的局域网? 要不要做ERP进行资源的整体优化和内部管理? 需要投入多少钱? 什么时候进行策划分析? ◆管理 通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源,这里我们增添一个资源———管 理资源 目前处于一种什么样的管理状况? 近几年会有什么的提高?比如计划在一年之内,实现规范化管理的12个模块的所有要求, 再过一年要实现ISO9000认证,再过一年要做ERP,实行资源优化,等等 管理方面的规划也是战略规划的一部分
●向银行贷款还是吸收大股东？ ◆物 举例： 有没有生产某种产品的流水线？没有，就要从国外引进。 从意大利引进还是从西德或韩国引进？ 什么样的生产线最经济、最合理？ 原材料从哪儿来？ 需要什么样的原材料？ 供应商大概有多少家？ 这些供应商目前的状况怎么样？ ◆技术 目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平？ 是第几代？是不是先进？跟别人的差距多大？ 短期内技术上会不会有一个新的跨越？ 如果现在还采用的是比较落后的技术，那就得考虑技术更新，制定技术发展规划。比如，计 划在第一个五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。 ◆信息 信息化管理要达到或者已经达到什么程度？ 是不是企业所有的地方都要安装计算机？ 要不要建立自己的局域网？ 要不要做ＥＲＰ进行资源的整体优化和内部管理？ 需要投入多少钱？ 什么时候进行策划分析？ ◆管理 通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一个资源———管 理资源。 目前处于一种什么样的管理状况？ 近几年会有什么的提高？比如计划在一年之内，实现规范化管理的 12 个模块的所有要求， 再过一年要实现ＩＳＯ9000 认证，再过一年要做ＥＲＰ，实行资源优化，等等。 管理方面的规划也是战略规划的一部分