培训教材内容摘要 《共赢领导力提升领导力5种技术》内容 口为什么要学习本课程 在任何竞争的市场环境中,单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功, 真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源,很多企业宣称人是企业最重 要的资产,然而人可能成为资产,也可能成为负债,关键是领导者如何通过有效的领导方式,最 大限度地提升下属的绩效和价值増值,提升领导者所属的团队绩效,从而真正地实现领导者与下 属的共赢 《共嬴领导力》以上述问题为出发点,帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械,其 核心观点包括:领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低,而是取决于领导者、下属、环 境沽者之间的互动,同样,下属的能力和状态各不相同,领导者也不可能用一种方法来指挥所有 的下属,应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格 口本课程学习目标 ☆学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次,以便领导者进行分类管理 ☆掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次,采取四种不同的领导方法 ☆自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点,并提供改善建 议 ☆通过案例分析,来加强参训者的实践能力,掌握教练的步骤和方法,营造企业教练式的文化 和环境。 ☆运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效 【主讲专家】 【课程提纲】 第一、二讲领导透视:理想领导者的特质 第三、四讲领导关系:是资源,也是杀手! 第五、六讲诊断技术:下属的成熟度如何? 第七、八讲统驭技术:选择你的领导风格 第九、十讲教练技术:造就精英下属! 第十一、十二讲激励技术:提升下属的工作意愿 第十三、十四讲授权技术:该放手时就放手! 第1讲领导透视:理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 型领导角色的变迁 员工心目中的领导 第1页共97页
培训教材内容摘要 第 1 页 共 97 页 1 《共赢领导力--提升领导力 5 种技术》内容 □为什么要学习本课程 在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功， 真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，很多企业宣称人是企业最重 要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最 大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下 属的共赢。 《共赢领导力》以上述问题为出发点，帮助您发展出一套适合形形色色下属的领导械，其 核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低，而是取决于领导者、下属、环 境沽者之间的互动，同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有 的下属，应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格。 □本课程学习目标 ☆ 学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的发展层次，以便领导者进行分类管理 ☆ 掌握弹性的领导方法。根据下属的四种发展层次，采取四种不同的领导方法 ☆ 自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建 议。 ☆ 通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化 和环境。 ☆ 运用激励的手段提升下属的工作意愿 ☆ 通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效 【主讲专家】 【课程提纲】 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 第 1 讲 领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导
培训教材内容摘要 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说:“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针 对的是什么样的行业,60%~75%的员工会认为在他们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的 直接上司。”霍根进一步指出:在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%~75%;德国人在过去的10 年中,大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果,那么在国内,也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查,发现 不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是 ◆基层管理者不愿意履行他们的权威,他们不愿意面对问题和冲突,缺乏自信,这个比例占到了20%; 管理者欺压下属,让下属没有喘息的机会。 从这些调查中,可以得出一个结论:下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑 从企业寿命看领导功过 只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。 拿破仑 1企业的平均寿命只有125岁 企业是一个生命体,像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢?对于世界500强这些世界 上最优秀的企业来说,其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业,如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起,它们的平均寿命大约也只有125岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢? 据统计,结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的,为什么?因为国内企业一直是在计划经济 的体制下运行的,国外很多企业还没有进入到中国来,还没有形成竞争。在加入WTO以后,中国的市场开放 以后,各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下,国内的企业寿命是 8年的时间,那么未来情况又会如何呢 对于IT行业,企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示:中关村电子一条街 中,企业的寿命只有2年零10个月,仅仅1年的时间就有30家企业倒闭,50家企业再注册 2企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看,无论是国际还是国内,大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿 命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看,企业从它的形成到灭亡,40年为一个阶段,或者为一个生命的周 期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭,就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩 子带到一个寿终正寝的年龄,如果没有什么天灾人祸,一个孩子在青少年时期就死掉了,那么这位家长是合格 第2页共97页
培训教材内容摘要 第 2 页 共 97 页 2 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针 对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的 直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现 不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆ 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%； ◆ 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界 上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济 的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放 以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街 中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。如果把企业的寿 命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40 年为一个阶段，或者为一个生命的周 期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩 子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格
培训教材内容摘要 的吗?显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄,即40岁~50岁,而是在10岁这个门槛上就跃 不过去了,就天折了,也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地天折负责任。这么多 的企业在10年左右的时间都关闭了,那么对于调查结果中显示的60%~75%的不满意,也就不足为怪了。 所以从某种意义上说,这些调查的结论是正确的 【自检】 拿破仑说过:"只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。″你是怎样理解这句话的呢?谈谈 自己的想法吧! 见参考答案1-1 领导者,你欠缺什么 为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢?企业的发展靠的是两种作用力:即推力和拉力。 1企业发展的两种作用力 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何,是否建立 了一种系统和标准,这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展,就必须建立一套有效的制度化 和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后,重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这 点,那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢?靠领导者的领导风格,领导者的个人魅力,领导者的权力威信,这部分的作 用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作,这是由领导者自身的引力而决定 的,这就是一种拉力,这种拉力来源于个人自身的修养 2中层领导者应具备的12项技能 从领导者自身来看,中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么 呢?为什么不敢面对呢?是因为缺乏自信,是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要 具备12项技能 第3页共97页
培训教材内容摘要 第 3 页 共 97 页 3 的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁这个门槛上就跃 不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多 的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。 所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆ 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立 了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化 和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一 点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆ 拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作 用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定 的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么 呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要 具备 12 项技能
培训教材内容摘要 中层领导者应具备12项技能 ◆决策管理 ◆时间观见念 ◆授权的技巧 ◆沟通的技巧 ◆目标管理 ◆绩效评估 ◆激励的技巧 ◆应变能力 ◆驾驭能力 ◆会议管理 ◆对个体的领导 ◆对团队的领导 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营,经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中,存在大量需要决策的问 题,决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进,取得好的经济效益;决 策的失误会给企业带来巨大的损失,甚至导致破产。 时间观念 有效地利用时间,可以提高工作效率。怎样把最有效的时间,放在最能够创造领导绩效的关键性的目标 和任务上,这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作,那么应该如何去授权呢?确定一个有效的管理幅度 是非常重要的。所谓管理幅度,是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知 识、能力有限,因此在进行职权划分时,必须根据不同岗位的性质,确定管理幅度,以保证管理工作的有效进 沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商桕处,都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很 大程度上影响了人际关系,影响到领导的绩效,所以掌握沟通的技巧是非常重要的 4页共97页
培训教材内容摘要 第 4 页 共 97 页 4 ◆ 决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问 题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决 策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆ 时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标 和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆ 授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度 是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知 识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进 行。 ◆ 沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很 大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的
培训教材内容摘要 干扰 信息源 编码 解码 接收者 反馈 干扰 干扰 图1-1沟通过程 目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理 其实是在做指标管理,因为他们只关注销售和利润,而忽略人员管理,忽略企业的文化等等,这不是真正意义 上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程,以形成客观公正的人事决策。员 工的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩罚呢?这就 是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励,主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率,如果领导 者具有较强的能力,能给企业带来较好的经济效益,有助于员工的价值实现,会对员工产生巨大的激励作用。 未满足的需要 张 动力 行为 满足 图1-2激励过程 能力 面对复杂多变的经营环境,作为企业领导必须能审时度势,随机应变。对于组织结构的变革、市场策略 的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策 驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完成企业的目标,要善于观察判断,调动所有员工的积 极性,以保证企业高效地运行。 会议管理 作为领导者差不多有30%~50%的时间是在开会,对于怎样开会,并不是所有的领导者都清楚。常常是 会而不议,议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会 前怎么准备,会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是一项技术性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间,作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难,同时要尊重 第5页共97页
培训教材内容摘要 第 5 页 共 97 页 5 图 1－1 沟通过程 ◆ 目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理 其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义 上的目标管理方式。 ◆ 绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员 工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就 是绩效评估的方式。 ◆ 激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导 者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆ 应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略 的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆ 驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积 极性，以保证企业高效地运行。 ◆ 会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是 会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会 前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。 ◆ 对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重