2.制定战略 第一步确定企业任务 解决“做什么”的问题,如:是做软件还是做硬件? 是做服装还是做羊毛衫? 第二步内外部环境分析 第三步建立长期发展目标 在内外部环境分析的基础上,确认所确定的企业任务、方向是正确的,或者是不正确的,进 行修改,建立长期发展目标。 第四步确定备选战略 制定好几种方案。 一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等 二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样,后两年怎么样,或者将五年发展规划成两大阶段, 总之是分阶段。 第五步确定战略 对备选战略进行研究,或者请专家来进行论证,最终确定。 【自检】 请制订你的公司战略: ●步骤1:任务 ●步骤2:环境 ●步骤3:目标 ●步骤4:方案 ●步骤5:确定 战略实施( s trategy me n t a tion) 1.树立年度目标 按照战略发展规划确定年度目标。比如:确定第五年达到一个亿的销售额,那么第一年达到 2000万元,第二年达到4000万元,第三年达到6000万元,第四年达到8000万元。把整体 目标分解成年度目标。 2.调整组织结构
2.制定战略 第一步 确定企业任务 解决“做什么”的问题，如：是做软件还是做硬件？ 是做服装还是做羊毛衫？ 第二步 内外部环境分析 第三步 建立长期发展目标 在内外部环境分析的基础上，确认所确定的企业任务、方向是正确的，或者是不正确的，进 行修改，建立长期发展目标。 第四步 确定备选战略 ———制定好几种方案。 一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。 二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段， 总之是分阶段。 第五步 确定战略 对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。 【自检】 请制订你的公司战略： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ●步骤 1：任务 ●步骤 2：环境 ●步骤 3：目标 ●步骤 4：方案 ●步骤 5：确定 战略实施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ） 1.树立年度目标 按照战略发展规划确定年度目标。比如：确定第五年达到一个亿的销售额，那么第一年达到 2000 万元，第二年达到 4000 万元，第三年达到 6000 万元，第四年达到 8000 万元。把整体 目标分解成年度目标。 2.调整组织结构
按照战略方向调整组织结构。已经制定了发展战略规划,这时候回过头来考虑一下组织结构 有没有问题,需要不需要做一些调整 3.制定配套政策 调整完组织结构,确定了流程,确定了管理标准,就要按照我们的规范化体系,制定一些配 套的规章制度。规章制度是战略实施的一种保障。 4.制定公司预算 规章制度确定之后,就要确定公司的年度预算,将来在实施过程中怎样控制成本。 5.培育企业文化 在战略指导下,培育企业文化需要做哪些工作。比如:要建立企业小报,定期地向员工发布 信息,建立内部电视网络,建立俱乐部,等等。 6.建立信息系统 在战略规划的指导下,建设企业的信息管理系统 战略评价( s trategyevalua tion) 1.检查战略基础 在实施过程中要不断地检査原来的分析正确不正确,如果计划没有变化就说明战略是正确 2.检查企业绩效 战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效,绩效是战略评估的一个最重要的措施。 3.采取纠正措施 根据绩效检査的结果,对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后 发现有问题,在第二年的时候就要及时进行修正 战略规划和计划的关系与区别 略 规划 计划 范围 全面或部分 全面或部分 期限 长期或中期 短期 特点 原则性 轮廓行 详细性 方法 定性为主 定性与 定量为主 【总结】 上一讲介绍了什么是企业发展战略以及战略管理的特点。 本讲对战略管理的三个阶段以及主要内容进行了讲解。三大阶段的主要工作也叫做战略的管 理体系,战略规划、战略实施和战略评价组成完整的战略管理体系。组织上企业应该有一个
按照战略方向调整组织结构。已经制定了发展战略规划，这时候回过头来考虑一下组织结构 有没有问题，需要不需要做一些调整。 3.制定配套政策 调整完组织结构，确定了流程，确定了管理标准，就要按照我们的规范化体系，制定一些配 套的规章制度。规章制度是战略实施的一种保障。 4.制定公司预算 规章制度确定之后，就要确定公司的年度预算，将来在实施过程中怎样控制成本。 5.培育企业文化 在战略指导下，培育企业文化需要做哪些工作。比如：要建立企业小报，定期地向员工发布 信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。 6.建立信息系统 在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。 战略评价（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ） 1.检查战略基础 在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确 的。 2.检查企业绩效 战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。 3.采取纠正措施 根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后， 发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。 战略规划和计划的关系与区别 【总结】 上一讲介绍了什么是企业发展战略以及战略管理的特点。 本讲对战略管理的三个阶段以及主要内容进行了讲解。三大阶段的主要工作也叫做战略的管 理体系，战略规划、战略实施和战略评价组成完整的战略管理体系。组织上企业应该有一个
部门专门负责战略规划,有的企业管理部具体负责这项工作。规模比较大的企业,除了有企 业管理部,还有战略管理部或者叫做企业发展部。 【心得体会】 第8讲战略管理分析方法 【本讲重点】 战略管理的几种分析方法 【名言】 策略是当你有事可做时所做的事情,战略是你无事可做时所做的事情。 无名氏 SWOT及其他分析方法 引言:战略管理的分析方法简介 PEST分析 竞争因素分析 BCG矩阵分析 SWOT矩阵分析 1.PEST分析(总体环境分析) PEST分析即总体环境分析。PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词 的字头,合起来就是PEST。上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境 四方面进行详细分析 通常采用矩阵式的方法,就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标,政治环 境和经济环境都好的情况下,就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下,就不能 发展 环境一个好一个不太好时,就要适当考虑,可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企 业外部环境分析 2.竞争因素分析 如果企业要进入某一个新的行业,或者老企业要进入一个新的产品领域,就要分析会遇到 哪些竞争因素。 如下图,主要来自四个方面的竞争
部门专门负责战略规划，有的企业管理部具体负责这项工作。规模比较大的企业，除了有企 业管理部，还有战略管理部或者叫做企业发展部。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 8 讲 战略管理分析方法 【本讲重点】 战略管理的几种分析方法 【名言】 策略是当你有事可做时所做的事情，战略是你无事可做时所做的事情。 ———无名氏 SWOT 及其他分析方法 引言：战略管理的分析方法简介 PEST 分析 竞争因素分析 BCG 矩阵分析 SWOT 矩阵分析 1.PEST 分析（总体环境分析） PEST 分析即总体环境分析。PEST 四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词 的字头，合起来就是 PEST。上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境 四方面进行详细分析。 通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环 境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能 发展。 环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST 分析通常用于企 业外部环境分析。 2.竞争因素分析 如果企业要进入某一个新的行业，或者老企业要进入一个新的产品领域，就要分析会遇到 哪些竞争因素。 如下图，主要来自四个方面的竞争：
竞争力量模型 潜在替代产品开发 供应方议价力量 企业司竞争—购买方议价力量 潜在竞争者加入 图8-1竞争因素分析 ●潜在的替代产品开发 比如,原来录像机生产量很大,但是出现了一种潜在的替代产品一——VCD。VCD出现 以后,录像机的销售马上下降。电视的出现,对电影行业是很大的打击。不论哪一种产品, 都会出现替代产品。当替代产品处于优势的情况下,老产品就会受到冲击 ●潜在的竞争者的加入 有替代产品,就一定有潜在竞争者的加入。 ●供应方议价力量 产品上游就是供应商,供应方总在提高自己的利润,他们实际上也是一种竞争力量,也是 种潜在的威胁。比如你需要买木材来造桌子,木材的供应商原来100块钱立方米,现在老想 120甚至于150立方米,他一赚钱,就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了,你也要 涨价,就会影响你的产品销售 ●购买方的议价力量 下游的客户极力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖300块,客户总想280或250块钱买。 所以,购买方也是竞争因素。 BCG矩阵和价值链分析 3.1.BCG矩阵 BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额,这两个方面组成一个矩阵,通过 四象限法来分析。如果企业生产很多种产品,那么在市场销售过程中,就要探讨这些产品中 哪些应该继续发展,哪些不要发展 假设横坐标是相对市场份额,纵坐标是产品销售额的增长率,如果某一产品相对市场份额很 大,有大量客户,产品销售额每年增长,这种产品就要发展。如果市场份额小,说明这种产 品越来越卖不动,这种产品就不应该再生产了。市场份额比较大,但是销售额增长比较慢: 或者增长率较快,但是目前份额还不大,这种产品应该保持现状或者继续发展 比如,产品的销售额增长很快,但是市场份额不大,就需要增加销售渠道,采取一些销售措 施。市场份额比较大,但是销售额增长缓慢,也要注意硏究销售手段的问题。 【案例分析】 著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。这个外贸 出口公司有几百种产品,通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析,其中在第二象限 (市场份额大,产品的销售增加)的产品是茶叶等,这类产品就可以大量出口。还有一些工
图 8－1 竞争因素分析 ●潜在的替代产品开发 比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品———ＶＣＤ。ＶＣＤ出现 以后，录像机的销售马上下降。电视的出现，对电影行业是很大的打击。不论哪一种产品， 都会出现替代产品。当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。 ●潜在的竞争者的加入 有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。 ●供应方议价力量 产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一 种潜在的威胁。比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来 100 块钱立方米，现在老想 120 甚至于 150 立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了，你也要 涨价，就会影响你的产品销售。 ●购买方的议价力量 下游的客户极力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖 300 块，客户总想 280 或 250 块钱买。 所以，购买方也是竞争因素。 BCG 矩阵和价值链分析 3.1 ．BCG 矩阵 BCG 矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵，通过 四象限法来分析。如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中， 哪些应该继续发展，哪些不要发展。 假设横坐标是相对市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率，如果某一产品相对市场份额很 大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。如果市场份额小，说明这种产 品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。市场份额比较大，但是销售额增长比较慢； 或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。 比如，产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销售措 施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。 【案例分析】 著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个 BCG 的矩阵分析。这个外贸 出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限 （市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工
艺品之类的东西,市场份额越来越小,就干脆不做了。还有一些产品,市场份额大,但销售 增长率小,或者销售增长率大,但市场份额小,就要有控制地发展 3.2.价值链分析 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节,研究哪些环 节做得不太好,哪些环节给企业带来增值效益 4.SWOT分析 ①SWoT分析的定义 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节,研究哪些环 节做得不太好,哪些环节给企业带来增值效益 SWOT分析是战略管理的一种最常用的分析方法,比刚才所介绍的几种方法都重要。SWOT就 是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头,是战略管理最常用的,也是最有效的方法。 ②SWOT的内涵 分析企业的内外部环境时,可以把它分为两项内容,也就是SWOT分析的前两个内容:一是 企业有什么优势,二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项,也就是SWOT 分析的后两个内容:一项是我们有什么机会,一项是外界对我们有什么威胁 ◆优势举例: ●财力优势———公司跟银行的关系很好,随时都能贷到款:有大量的资产可以做抵押 ●人才优势一——专家特别多,研究水平处于领先地位。一个是水平,一个是数量。 ●生产成本优势———通常所说的战略模式之一,叫做成本有限,即在竞争中成本最低。 ●营销优势———营销网络遍及全国。 ●品牌优势 品牌得到公认,价值几千万 ●经验优势——一多年经营这种产品,有丰富的生产、销售经验。 ●领导的个人魅力优势 能力特别强,员工特别团结 ●监督制约机制优势一—一不会有财务风险。 ●研发优势———研发能力特别强。 ◆劣势举例: ●财力不足,资金有限。 ●跟银行关系不好 ●没有资产做抵押,借贷困难。 ●人力资源不足,缺乏专家,缺乏优秀的财务人员。 ●缺乏行业经验
艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售 增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。 3.2 ．价值链分析 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环 节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。 4.SWOT 分析 ①SWOT 分析的定义。 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环 节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。 SWOT 分析是战略管理的一种最常用的分析方法，比刚才所介绍的几种方法都重要。SWOT 就 是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方法。 ②SWOT 的内涵。 分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是 SWOT 分析的前两个内容：一是 企业有什么优势，二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是 SWOT 分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。 ◆优势举例： ●财力优势———公司跟银行的关系很好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。 ●人才优势———专家特别多，研究水平处于领先地位。一个是水平，一个是数量。 ●生产成本优势———通常所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。 ●营销优势———营销网络遍及全国。 ●品牌优势———品牌得到公认，价值几千万。 ●经验优势———多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。 ●领导的个人魅力优势———能力特别强，员工特别团结。 ●监督制约机制优势———不会有财务风险。 ●研发优势———研发能力特别强。 ………………………………… ◆劣势举例： ●财力不足，资金有限。 ●跟银行关系不好。 ●没有资产做抵押，借贷困难。 ●人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。 ●缺乏行业经验