如何打造高绩效团队 第一讲什么是团队 第八讲制定共享的团队目标(二) 1.团队的概念和构成要素 1制定目标要避免陷阱 2.团队与群体的区别 2制定挑战性的目标 3.团队的类型 3将目标转化为工作计划 4建立目标的控制系统 第二讲团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 第九讲培育团队精神 2组建团队的阻力 1.团队精神的内涵 3.团队对组织的益处 2团队凝聚力培养 4团队对个体的影响 3.合作气氛的营造 4团队士气的提升 第三讲团队的发展阶段 1团队的成立期 第十讲团队中的人际关系 2团队的动荡期 1人际关系的团队意义 3.团队的稳定期 2影响人际关系的因素 4团队的高产期 3.建立有效的人际关系 5.团队的调整期 第十一讲挑选胜利之师 第四讲弹性的统一团队 1挑选团队成员的建议 1.识别团队的发展阶段 2团队角色理论 2团队领导者的行为 3.团队角色理论的启示 3.团队领导的方式 第十二讲训练团队精英 第五讲诊断团队角色(一) 1.培训团队成员的意义 1角色的测试 2分享教练培训经验 2.实干者概述 3培训下属的有效步骤 3.协调者概述 4推进者概述 第十三讲团队沟通的技巧(一) 1有效的团队沟通 第六讲诊断团队角色(二) 2积极聆听的要领 1创新者概述 2信息者概述 第十四讲团队沟通的技巧(二) 3.监督者概述 1表达的技巧 4凝聚者概述 2.反馈的技巧 5完美者概述 6.技术专家概述 第十五讲团队的激励 1.激励的循环圈 第七讲制定共享的团队目标(一) 2激励的方式 1团队目标的作用与来源 3各级人员的需求排序 2制定目标的黄金原则 4四种人员的激励方式 第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱(一)
如何打造高绩效团队 第一讲 什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型 第二讲 团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响 第三讲 团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5.团队的调整期 第四讲 弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式 第五讲 诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述 第六讲 诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述 第七讲 制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则 第八讲 制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统 第九讲 培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升 第十讲 团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系 第十一讲 挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示 第十二讲 训练团队精英 1.培训团队成员的意义 2.分享教练培训经验 3.培训下属的有效步骤 第十三讲 团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领 第十四讲 团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧 第十五讲 团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式 第十六讲 团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一）
2.激励菜谱(二) 5处理冲突的五种策略(上) 3.激励菜谱(三) 第二十讲团队冲突的处理(下) 第十七讲如何召开高效的团队会议(上)1.处理冲突的五种策略(下) 1课前讨论:会议失效的原因 2冲突过程的第四阶段 2高效的团队会议的重要性 3.冲突过程的第五阶段 3.会议的四个角色及其职责 4会议前应做好的准备工作 第二十一讲团队决策 1.团队决策的好处 第十八讲如何召开高效的团队会议(下)2.群体与个人决策的优劣比较 1课前讨论:如何控制会议中的突发事件3影响群体决策的因素 2.会议的开端和扩展阶段 4四种决策类型 3回收以及达成结论阶段 5团队决策的方法 4.会议的结束和追踪阶段 第二十二讲ERP软件 第十九讲团队冲突的处理(上) 1高绩效团队的特征 1团队冲突的基本内容 2雁群的启示 2冲突过程的第一阶段 3新型团队领导的角色 3冲突过程的第二阶段 4.课程总结 4冲突过程的第三阶段 管理规范奖惩分明 在规章制度面前人人平等。 ·克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意 ·亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋妤友,就越应该支持企业推行规范化管理。 领导不要轻易许诺,说话要算数——规范化管理特别强调标准化,就是要建立不受外因干 扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准,这是规范化决策程序。任何人都要 这么办,不要轻易许诺。 建立良好的企业文化氛围 建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望,大家认识一致,都为企业的共同愿景去努力 企业文化有了这个基础,推动规范化管理就比较容易。 使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育,使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度,十年发 展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后,就会自觉服从 建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班,就好像回家一样。企业里大家非常团结,上级关心下级,员工心里 很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。 【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施,提出了五项措施。这五个方面都是非常重 要的,可以说是对整个课程的总结
2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三） 第十七讲 如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作 第十八讲 如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论：如何控制会议中的突发事件 2.会议的开端和扩展阶段 3.回收以及达成结论阶段 4.会议的结束和追踪阶段 第十九讲 团队冲突的处理（上） 1.团队冲突的基本内容 2.冲突过程的第一阶段 3.冲突过程的第二阶段 4.冲突过程的第三阶段 5.处理冲突的五种策略（上） 第二十讲 团队冲突的处理（下） 1.处理冲突的五种策略（下） 2.冲突过程的第四阶段 3.冲突过程的第五阶段 第二十一讲 团队决策 1.团队决策的好处 2.群体与个人决策的优劣比较 3.影响群体决策的因素 4.四种决策类型 5.团队决策的方法 第二十二讲 ERP 软件 1.高绩效团队的特征 2.雁群的启示 3.新型团队领导的角色 4.课程总结 管理规范奖惩分明 ●在规章制度面前人人平等。 ●克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意。 ●亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。 ●领导不要轻易许诺，说话要算数——规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因干 扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人都要 这么办，不要轻易许诺。 建立良好的企业文化氛围 ●建立股东和员工的共同愿景 企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。 企业文化有了这个基础，推动规范化管理就比较容易。 ●使员工明白企业的长远目标和价值观 通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年发 展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。 ●建立良好的企业文化氛围和人际关系 员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心里 很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。 【总结】 我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常重 要的，可以说是对整个课程的总结
其中,提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说:“没有革命的理论,就没有革 命的行动。”同样的道理,没有对规范化管理的正确认识,就没有规范化管理的行为。其他 四个方面也很重要,是我们实施规范化管理所必须做到的 【心得体会】 【课程总结】 本课程内容至此全部结東。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程,在当今全球化的经 济大潮中,科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效,就必须与国际接轨,借 鉴国外成功企业的管理经验,“洋”为中用,创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品 牌。实行规范化管理,不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识,企业员工也要了解实 行规范化管理的意义。只有这样,才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框,使最先进的 管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。 与国外一些大企业相比,我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种 管理模式的产生、演变及其发展趋势,反复强调发展战略对于企业的重要作用,指出如何造 就有竞争力的企业组织,如何进行组织结构的职能分解,如何进行岗位设置,如何进行工作 分析和岗位研究,如何进行岗位评估,如何设计企业薪资福利体系,如何确定企业的薪酬体 系和长期激励机制,如何测算企业的承受能力,如何认识流程再造的意义和作用,如何诊断 现有流程,如何进行目标管理过程的控制与考核,如何建立绩效考核指标体系,如何进行奖 惩,如何推进规范化管理等。通过学习,可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方 案 任何理论都来自于实践而用之于实践,学习只是过程,在企业中大胆推行和运用才是真正的 目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。 团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释,这里把团队定义为 团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作,解决问题,达到共同的目标 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素,总结为5P 1.目标( Purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有 存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队 的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这 些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样 的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精
其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革 命的行动。”同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他 四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【课程总结】 本课程内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的经 济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨，借 鉴国外成功企业的管理经验，“洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品 牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了解实 行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的 管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。 与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种 管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要作用，指出如何造 就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进行工作 分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业的薪酬体 系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用，如何诊断 现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系，如何进行奖 惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方 案。 任何理论都来自于实践而用之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正的 目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。 团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为： 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为 5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有 存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队 的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这 些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样 的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精
疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死, 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员 身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的 成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励 所有的人为这个目标去工作。 2.人( People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中 可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监 督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人 员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何 3.团队的定位(Pace) 团队的定位包含两层意思 △团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对 谁负责,团队采取什么方式激励下属? △个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4.权限( Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的 权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面: (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授 权有多大,它的业务是什么类型 5计划(Pan) 计划的两层面含义 (1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标,从而最终实现目标 团队和群体的区别 群体的概念 两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享 信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任
疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员 身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的 成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励 所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3 个(包含 3 个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中 可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监 督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人 员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的 权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授 权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程 序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴 近目标，从而最终实现目标。 团队和群体的区别 群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享 信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任
团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,汇总为六点: 明确的颔导人 领导 分担领导权 与組织一致 目标 可自己产生 中性/有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人十相互负责 随机的或不同 技能 相互补充的 个人产品 华体产晶 图1-1团队和群体的比较 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人:团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟 阶段,成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己 的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时 成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队 的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互 补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有 效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同 合作完成的产品 群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型,哪些是群体哪些是团队? △龙舟队 △旅行团 △足球队 △候机旅客 实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的团队;而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它 只是一个群体;候机室的旅客也只能是一个群体 (2)举例 NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队,由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队, 跟冠军队比赛,这个明星队是团队还是群体,或其它组织? 明星队是团队还是群体,有一些争议。这里的看法是:明星队至少不是真正意义上的团队 只能说是一个潜在的团队,因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练,还没有 形成一个整体的合力,当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是 个潜在的团队,在国外也有人叫它伪团队
团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 图 1-1 团队和群体的比较 (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟 阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己 的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时 成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队 的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互 补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有 效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同 合作完成的产品。 群体和团队的实例区分 (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? △ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它 只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 (2)举例 NBA 在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队， 跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队， 只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有 形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是 一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队