●这套规范化管理体系最早提岀时叫做CRG体系,包括八大模块—一组织结构、职能设计 岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬设计、目标管理、人力资源开发。CRG体系被引入 中国后,很多企业在学。因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有一定差距,所以推 行起来有一定困难。经过我和其他的几位专家研究,建立了一套以人力资源管理为核心的企 业规范化管理体系,英语缩写是SMS ●这套体系由12个模块组成,在CRG的基础上又增加了四个模块 企业发展战略模块。因为现在我们是规范化管理体系,是以人力资源管理为核心,但不完全 是人力资源管理,那么企业首先要建立自己的发展战略。如果企业没有战略,那就是一个没 有头的苍蝇,在市场上嗡嗡转,找不到归宿 管理流程设计模块, 管理流程现在被称为管理的第三次革命。流程再造英语翻译叫BPR,是一个新的理念。 绩效考核模块 奖惩兑现模块。 ●每一个模块地建立 企业发展战略确定之后,就要设计企业的组织结构。比如设多少个部门,部门怎么设置最合 理,法人治理结构如何建立等。 组织结构确定之后,就要进行职能设计 职能设计好以后,就要进行分解。每一个部门和每一个下属单位,都负什么责,有什么职能。 职能设计要科学合理,既不重叠又不留空隙 职能分解之后,再一个模块就是职位设置或岗位设置。部门或机构确定了,就要设计每一个 职能部门或者下属单位需要多少个岗位。 每一个岗位都做哪些工作,要进一步固定下来或者量化,这项工作叫做岗位描述。 为了使薪酬设计更加合理,需要对每一个岗位做一个评价,评价岗位的劳动强度、工作环境 和重要程度等,这些工作叫做岗位评价或岗位评估 岗位评估做完后,就要做薪酬福利体系的设计,确定企业的工资制度 人力资源开发要注重调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、培训、建立员工提案制度、员工 职业生涯设计、员工晋升路线设计等。 机构确定了,岗位确定了,就要设计管理流程。 管理流程设计以后,才能进行目标管理。比如下达什么任务,今年要完成多少销售额,培训 多少人次 有目标才能进行绩效考核。所以目标管理下面就是绩效考核。 最后是奖惩兑现。 根据一些企业和客户提出的新问题,我们在上面体系的基础上又扩展了一下:在薪酬福利之 下,又增加了企业长期激励机制和员工股权收益机制的设计。长期激励机制就是如股份期权
●这套规范化管理体系最早提出时叫做ＣＲＧ体系，包括八大模块——组织结构、职能设计、 岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬设计、目标管理、人力资源开发。ＣＲＧ体系被引入 中国后，很多企业在学。因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有一定差距，所以推 行起来有一定困难。经过我和其他的几位专家研究，建立了一套以人力资源管理为核心的企 业规范化管理体系，英语缩写是ＳＭＳ。 ●这套体系由 12 个模块组成，在ＣＲＧ的基础上又增加了四个模块： 企业发展战略模块。因为现在我们是规范化管理体系，是以人力资源管理为核心，但不完全 是人力资源管理，那么企业首先要建立自己的发展战略。如果企业没有战略，那就是一个没 有头的苍蝇，在市场上嗡嗡转，找不到归宿。 管理流程设计模块。 管理流程现在被称为管理的第三次革命。流程再造英语翻译叫ＢＰＲ，是一个新的理念。 绩效考核模块。 奖惩兑现模块。 ●每一个模块地建立 企业发展战略确定之后，就要设计企业的组织结构。比如设多少个部门，部门怎么设置最合 理，法人治理结构如何建立等。 组织结构确定之后，就要进行职能设计。 职能设计好以后，就要进行分解。每一个部门和每一个下属单位，都负什么责，有什么职能。 职能设计要科学合理，既不重叠又不留空隙。 职能分解之后，再一个模块就是职位设置或岗位设置。部门或机构确定了，就要设计每一个 职能部门或者下属单位需要多少个岗位。 每一个岗位都做哪些工作，要进一步固定下来或者量化，这项工作叫做岗位描述。 为了使薪酬设计更加合理，需要对每一个岗位做一个评价，评价岗位的劳动强度、工作环境 和重要程度等，这些工作叫做岗位评价或岗位评估。 岗位评估做完后，就要做薪酬福利体系的设计，确定企业的工资制度。 人力资源开发要注重调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、培训、建立员工提案制度、员工 职业生涯设计、员工晋升路线设计等。 机构确定了，岗位确定了，就要设计管理流程。 管理流程设计以后，才能进行目标管理。比如下达什么任务，今年要完成多少销售额，培训 多少人次。 有目标才能进行绩效考核。所以目标管理下面就是绩效考核。 最后是奖惩兑现。 根据一些企业和客户提出的新问题，我们在上面体系的基础上又扩展了一下：在薪酬福利之 下，又增加了企业长期激励机制和员工股权收益机制的设计。长期激励机制就是如股份期权
制这样的一些设计。员工收益就是员工的股权收益机制、组织员工持股会等。在管理流程的 设计的基础上,又做了一个管理标准设计,管理标准设计之后是管理表单的设计。另外,信 息化需要一些固定表格,表单设计实际就是为管理信息化系统做准备。最后就是管理信息化 MIS设计 另外,我们把12个模块的规范化管理体系叫做SMS-1,扩展以后,我们叫做SMS-2 和SMS—3等。比如说可以只做薪酬、企业长期激励机制、员工持股设计等。 企业规范化管理体系(SMS)的特点 这套体系有非常好的系统性,是一个系统工程。首先有战略,才有组织结构,组织结构是根 据战略定的。有组织结枃,才能定它的职能。有了职能,才能定岗位。定好岗位,才能做岗 位描述和评价,设计薪酬才有根据,……是一个完整的体系。 目标管理贯穿整个体系。目标管理的前提是确定了管理流程,通过目标管理进行考核,根据 考核结果实行奖惩。 体系里的薪酬设计很有原则、很科学。薪酬体系的设计取决于岗位设置和岗位评价。原则性 强,便于调动员工的积极性 增加了人力资源开发这么一个新的模块或者新的概念。通过人力资源开发来最大限度地挖掘 员工的潜能。假如你不去开发它,员工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通过挖掘潜 能,使他把自身的80%或90%甚至95%贡献给企业。 【总结】 这一讲重点对企业规范化管理体系CRG和SMS做了介绍。新经济时代是人力资源的时 代,企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的,人力资源管理是企业管理规范化平台 的重要组成部分,现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念 【心得体会】 第二部分企业发展战略 第6讲高瞻远瞩谋划企业战略 【本讲重点】 发展战略的概念 企业战略管理的特点 【名言】 人无远虑,必有近忧 孔子 企业发展战略与战略管理
制这样的一些设计。员工收益就是员工的股权收益机制、组织员工持股会等。在管理流程的 设计的基础上，又做了一个管理标准设计，管理标准设计之后是管理表单的设计。另外，信 息化需要一些固定表格，表单设计实际就是为管理信息化系统做准备。最后就是管理信息化 ＭＩＳ设计。 另外，我们把 12 个模块的规范化管理体系叫做ＳＭＳ—1，扩展以后，我们叫做ＳＭＳ—2 和ＳＭＳ—3 等。比如说可以只做薪酬、企业长期激励机制、员工持股设计等。 企业规范化管理体系（ＳＭＳ）的特点 这套体系有非常好的系统性，是一个系统工程。首先有战略，才有组织结构，组织结构是根 据战略定的。有组织结构，才能定它的职能。有了职能，才能定岗位。定好岗位，才能做岗 位描述和评价，设计薪酬才有根据，……是一个完整的体系。 目标管理贯穿整个体系。目标管理的前提是确定了管理流程，通过目标管理进行考核，根据 考核结果实行奖惩。 体系里的薪酬设计很有原则、很科学。薪酬体系的设计取决于岗位设置和岗位评价。原则性 强，便于调动员工的积极性。 增加了人力资源开发这么一个新的模块或者新的概念。通过人力资源开发来最大限度地挖掘 员工的潜能。假如你不去开发它，员工可能只拿出他自身能力的 60%或者 70%。通过挖掘潜 能，使他把自身的 80%或 90%甚至 95%贡献给企业。 【总结】 这一讲重点对企业规范化管理体系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介绍。新经济时代是人力资源的时 代，企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的，人力资源管理是企业管理规范化平台 的重要组成部分，现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第二部分 企业发展战略 第 6 讲 高瞻远瞩谋划企业战略 【本讲重点】 发展战略的概念 企业战略管理的特点 【名言】 人无远虑，必有近忧。 ——孔子 企业发展战略与战略管理
概念 1.发展战略的定义 企业发展战略,就是企业在激烈的市场竞争中,为了求得生存和发展所制定的总体谋略 2.战略管理的定义 制定、实施和评价企业发展战略的过程,叫做企业的战略管理。确切地说,战略管理就是企 业的最高决策者,根据企业发展的宗旨,分析企业内部条件和外部环境,确定发展目标和方 向,制定、实施和评价总体谋划的全过程。 【忠告】 战略管理是企业头等的重要大事,是企业生死攸关的问题!!! 3.战略管理的具体含义 战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题 所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化,所以战略管理是一个动态过程 4.战略管理的意义 战略管理决定着企业未来的发展方向,是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方 向和目标的纲领性的规划和设计,对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的 指导意义 5企业战略的重要性 如果一个企业没有战略,无异于盲人骑瞎马。一位企业家说:“不求做大,但求做精” 做大不一定就等于做强 联想集团”的总裁柳传志曾经提出,企业发展的“三要素”一是搭班子;二是定战略 是带队伍。这是将近二十年来,在市场经济的惊涛骇浪中,柳传志先生的经验之谈。其中第 二条就是定战略 中国大概有60%或者70%的企业,特别是中小企业,没有自己的发展战略,“老和尚侃山 走到哪儿说到哪儿”。这是中国企业的一种尴尬现实。现在,相当多的企业领导人开始认识 到战略管理的重要意义。一些大型企业不惜重金,请专家顾问帮助制定发展战略 例证
概 念 1.发展战略的定义 企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。 2.战略管理的定义 制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。确切地说，战略管理就是企 业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方 向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。 【忠告】 战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问题！！！ 3.战略管理的具体含义 战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题 所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。 4.战略管理的意义 战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方 向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的 指导意义。 5.企业战略的重要性 如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”—— 做大不一定就等于做强。 “联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三 是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中第 二条就是定战略。 中国大概有 60%或者 70%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，“老和尚侃山—— 走到哪儿说到哪儿”。这是中国企业的一种尴尬现实。现在，相当多的企业领导人开始认识 到战略管理的重要意义。一些大型企业不惜重金，请专家顾问帮助制定发展战略。 例证
中国“巨人集团” 美国“微软公司 “起家”时人数四个人 四个人 “起家"时间199年 1975年 初始资本 民币4000元 3000美元 起初产品 巨人汉卡”软件 做软件也做硬件 度 4个月获得100万利润 销售额达到382万美元 以每年五倍的速度增长 年发展速度636%,即6.36倍 战略方向 开始做软件,发展非常好,集团开始做软件也做硬件,比尔 领导人就考虑多元化发展,开始·盖发现做硬件的厂商很 做保健品,“脑黄金”销售也很多,公司的忧势还在于做软 不错,又做房地产,在珠海建件,毅然把硬件停下来,集 巨人大厦”。 中力量开发软件 由于资金匮乏,最后“巨人大开发出菩名的Wrd及 夏”停工,出现严重的财务危 Excel等软件,市场遍 机,西南地区几个销售经理携款布全世界,“微软”一直发 潜逃,“巨人集团”陷入尴尬境展成为世界“50强”第一 地,最后破产 二名,比尔盖茨成为千亿富 决策失误 决策成功 【例2】 20世纪70年代初期,海湾战争使全世界石油紧缺,油价上涨。日本根据当时的国际环境, 决定硏究节能性汽车,这个战略是正确的。耗油量很低的汽车,市场上很抢手。为了节能, 采用的都是薄钢板,车非常轻。这些例子证明,根据外部的市场环境和自身条件,来确定新 的发展战略,才能够最终取得成功。 战略管理的特点 确定经营范围 企业首先要确定在什么领域内经营,是在一个领域还是多个领域;如果是多元化经营,哪个 领域是重点,这是战略研究的第一个大问题 【例1】 BM在开始的时候,曾经考虑过这样一些问题:搞大型机、PC机还是两者兼顾?自己开 发软件还是就用“微软”的?自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器?经过研究,最 后决定以PC机为主,采用“微软”的软件,采用“英特尔”微处理器,自己集中力量开发 PC机 【例2】 现在我们的一些企业特别是民营企业,有了一点资本,脑子就开始发热。既搞这个又做那个, 精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”,虽然他也是多元化经营 但是他的多元化是上下游关系。而不像我们的企业领导人,看到最近保健品很赚钱,他也去 开发保健品,明天一看房地产公司很赚钱,他马上就去开发房地产,没有正确的、科学的战
【例 2】 20 世纪 70 年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环境， 决定研究节能性汽车，这个战略是正确的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节能， 采用的都是薄钢板，车非常轻。这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确定新 的发展战略，才能够最终取得成功。 战略管理的特点 确定经营范围 企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个 领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。 【例 1】 ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？自己开 发软件还是就用“微软”的？自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器？经过研究，最 后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开发 ＰＣ机。 【例 2】 现在我们的一些企业特别是民营企业，有了一点资本，脑子就开始发热。既搞这个又做那个， 精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”，虽然他也是多元化经营， 但是他的多元化是上下游关系。而不像我们的企业领导人，看到最近保健品很赚钱，他也去 开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，他马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战 略
环境适应性 环境适应性就是制定发展战略的时候,要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影 响,要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析,了解目 前外界环境的特点。然后硏究外界环境有可能对企业带来哪些影响,根据这些来决定企业战 略如何去适应外界环境 外界环境包括政治的、经济的、科技的等等,特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入 WTO以后,外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境,要熟悉世贸组 织规则。 【案例】 20世纪80年代,大型计算机需求增加,PC机市场需求减缓。IBM为了适应外界环境的 这种变化,为了争夺市场份额,开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境的变 化而变化的。 资源适应性 资源适应性就是要知道企业有多少资源,比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼 并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源和能 力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。 全局性 发展战略是全局性的问题,战略影响企业的各部门并涉及各种决策。从经营目标、方向一直 到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、 日常决策等,都与企业发展战略有关。 长远性 没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划, 对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业,因为发展比较快,一般要求有三年 规划 复杂性 因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理,需 要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致,包含组织结构的变化等 【自检】 请将你公司战略管理的特点填入下表内: 表6一2确定公司战略管理
环境适应性 环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影 响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了解目 前外界环境的特点。然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战 略如何去适应外界环境。 外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入 ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组 织规则。 【案例】 20 世纪 80 年代，大型计算机需求增加，ＰＣ机市场需求减缓。ＩＢＭ为了适应外界环境的 这种变化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境的变 化而变化的。 资源适应性 资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼 并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源和能 力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。 全局性 发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并涉及各种决策。从经营目标、方向一直 到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、 日常决策等，都与企业发展战略有关。 长远性 没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划， 对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年 规划。 复杂性 因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需 要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。 【自检】 请将你公司战略管理的特点填入下表内： 表 6－2 确定公司战略管理