调查研究,发现问题 比德·德鲁克指出,问题要分清楚是 常见的还是偶发的,常见的要提到政策的 水平上处理,偶发的具体情况具体处理。 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研 究,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自 己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题, 在此,问题是个中性词。 弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯属个 案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯 属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常见问题的首次 出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现在第一次出现,以 后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行重新修订。 2.查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那么计 划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则不达。 决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃而解 例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过调查发现有 以下原因:①客户比较刁难;②新员工多,需要培训;③两个部门之间缺乏协调 和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法,在众 多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定着事物的性质。 确立目标 目标错了,一切都将随之也错,南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明 确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划,一般来说属于战术性的计划, 因此需要量化的要尽量量化,不能量化的也要说明结果 管理大师比德·德鲁克曾说过,在确定目标时一定要确定边界条件,或者说要 实现这一目标,一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则,在很多情 况下原则比目标更重要,也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外, 确立目标时要适当地留有一定的余地,不要把元气全部耗尽,以保持可持续发展。 计划拟定 有了目标,就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中,应尽量地多征求部属 的意见 征求部属意见的两个原则 ◆独立性原则 所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言,独立并没有任何心理压 力地提出自己的观点,防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。 盲目从众的人,一般说来大多文化素质比较低,没有自己的主见 被迫从众的人虽然也有自己的观点,但是因怕影响某人的的观点及权威而不 提出自己的意见。不管哪一种从众心理,都影响了员工独立发表自己的真知灼见
一、调查研究，发现问题 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研 究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自 己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题， 在此，问题是个中性词。 1．弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个 案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯 属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次 出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以 后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。 2．查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计 划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。 决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。 例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有 以下原因：①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调 和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众 多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。 二、确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明 确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划， 因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。 管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要 实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情 况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外， 确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。 三、计划拟定 有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属 的意见。 1．征求部属意见的两个原则 ◆独立性原则 所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压 力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。 盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见； 被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不 提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见
所以既然想集思广益,就要号召员工充分地发表意见,把心里想说的都说出来。 ◆排斥性原则 排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案,不是好方 案,为什么呢?根据成功与失败概率各占50%的原理,只有一个方案失败的概率 占50%,所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多,坐 不上车的困难,有人提出增加机车的数量,这是一种方案;还有人提出增加车皮 的数量,这从表面看来,似乎是另外一种方案,但实际上却是一个方案,因为增 加了机车就得增加车皮,增加车皮势必要增加机车的数量,所以这两个方案并不 互相排斥。如果提倡民工不回家过春节,那才是另一种不同的方案,是与前一方 案相排斥的方案 这种不同的意见能保证我们的头脑清醒,可以使我们在方案的实施过程中, 有一定的应变能力,即使员工提出的方案不正确,也便于我们及时把握员工的脉 搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时,常常容易做出比较冒险的决策,因 为这时容易轻视对方或轻视困难,做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制 订计划的过程中有一些不同的声音,我们把它称为众谋和详虑,众谋是指大家共 同策划,详虑是指仔细论证,也就是今天所说的民主决策 2.员工的参与度 AQ类 AQ0类 高认可,低质量 高认可,高质量 决策的认可 QA类 低认可,低质量 高质量,低认可 III 图3-1员工的参与度 如图3-1所示,决策的认可度表示员工对决策的关心程度,决策质量表示 决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。 ◆低认可,低质量 Ⅲ象限称之为双低,即低认可,低质量,也就是说员工对这项决策不是很关 心,而且决策对班组前途的影响也不大,这样的事情就没有必要让大家参与。例 如过年、过节安排值班。 ◆高认可,低质量 I象限为高认可,低质量,是指某一部分人对这一决策非常关心,但决策对 整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器,这台机器只有少数几个人 使用,其他人由于工种不同,并不使用这台机器,对这件事情就没有必要整个班 组进行讨论,与使用这台机器的员工商量一下即可。 ◆高质量,低认可 Ⅳ象限为髙质量,低认可,是指这项决策确实影响到班组的前途,但是有 部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心,这样的决策与相关专家,相关
所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。 ◆排斥性原则 排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方 案，为什么呢？根据成功与失败概率各占 50%的原理，只有一个方案失败的概率 占 50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐 不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮 的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增 加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不 互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方 案相排斥的方案。 这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中， 有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉 搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因 为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制 订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共 同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。 2．员工的参与度 图 3-1 员工的参与度 如图 3－1 所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示 决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。 ◆低认可，低质量 Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关 心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例 如过年、过节安排值班。 ◆高认可，低质量 Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对 整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人 使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班 组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。 ◆高质量，低认可 Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一 部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关
人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题,有一部分人可能不懂,因此只与某 些高级技工商讨即可 ◆高认可,高质量 Ⅰ象限为高认可,髙质量,是指这项决策既关系到大家的命运,又关系到组 织的命运。例如分配制度的改革,整个班组计划的制定等,这些决策应集体研究 【自检】 请你判断以下说法的正误。 关于过年的值班安排,下午全班组集体讨论 口班组要新进一台机床设备供小王和小李使用,班组长召集了小王和小李对 购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。 口班组的生产线要进行技术升级改造,由于这一改造影响到班组的每一个成 员,所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。 口公司要进行分配制度的改革,要求每个班组拿出一个方案,于是,班组长 决定召开班组全体会议来讨论此事。 见参考答案3-1 四、计划的制定 当方案拟定之后,就应对方案进行制定,此时,就需要班组长定夺。这时班 组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后,一般会出现三种情况 ◆三个草案或者五个草案都不错,这时制定计划比较轻松,能够优中选优, 好中选好 草案虽然都不错,但实施的条件不具备,暂时搁置,创造时机,以待实现 几种草案都不好,但只能实行几个草案之中的一个,从不好的草案中选出 一个相对较好的草案。 无论遇到哪种情况,班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重,两害 相权取其轻”的原则 计划的实施 计划制定好了实施更重要,如果实施不力,再好的计划也不能发挥作用。 1.浴盆曲线规律 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3-2所示: 失 效 率 早期失效 偶然失效 耗损失效 图3-2浴盆曲线规律 纵轴是失效率,横轴是过程。在整个计划实施的过程中,早期的失效率比较 高,因为计划本身有不甚完善的地方,这是正常现象。中期的失效率则降低了 即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者,防止半途而废, 防止中途效应,一定要坚持,因为计划既然经过了充分论证,那么就要果断地坚
人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某 些高级技工商讨即可。 ◆高认可，高质量 Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组 织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。 【自检】 请你判断以下说法的正误。 □关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。 □班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组长召集了小王和小李对 购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。 □班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成 员，所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。 □公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，班组长 决定召开班组全体会议来讨论此事。 见参考答案 3－1 四、计划的制定 当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班 组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况： ◆三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优， 好中选好； ◆草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现； ◆几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出 一个相对较好的草案。 无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害 相权取其轻”的原则。 计划的实施 计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。 1．浴盆曲线规律 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图 3－2 所示： 图 3－2 浴盆曲线规律 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较 高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了， 即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废， 防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚
持。后期的失效率又会升高,因为计划已经老化,需要被新的计划所取代。 2.改变计划的原则 ◆积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方,一定要积极改正,但是 般情况下应以微调为主。 ◆慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动,如果轻易改动大方向,会给员工造成很 多迷惑,中国有句古话叫“政多变则民惑”,政策变来变去,员工就会不知所措, 另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 【本讲小结】 无论那一级的管理者都应认真地做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应 有详细、周密的计划。然而,在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划, 作为班组长的你,一定要本着增收与节支,按质按量地完成任务的原则,遵守先 谋后断,反对无谋而断,先断后谋的基本程序,一丝不苟地制定每一个计划。制 定计划的目的是通过实施而获得效益, 如果实施不力,再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常 会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律,适时地修改、完善、坚持或 更新计划。 【心得体会】 第4讲如何组织生产(上) 【本讲重点】 岗位之间的接口处理 如何执行规章制度 岗位之间的接口处理 1.缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的高低,关键体现在如何协调各岗位之间 各道工序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的 配置再高,如果接口处理不好,也不能正常运转。班组类似一台机器,每个员工 的素质都很髙,如岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的问题。 在接口处理上,应该明确谁负主要责任,谁负次要责任,做到分工明确。如 果分工模糊,一旦出现问题,容易出现互相推诿,导致不良的后果。 【自检】 请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题 某城市有一所民居失火了,消防队灭火之后查找失火原因,发现是由于电线 老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理,为什么
持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。 2．改变计划的原则 ◆积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一 般情况下应以微调为主。 ◆慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很 多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措， 另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 【本讲小结】 无论那一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应 有详细、周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划， 作为班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先 谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制 定计划的目的是通过实施而获得效益， 如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常 会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或 更新计划。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲 如何组织生产（上） 【本讲重点】 岗位之间的接口处理 如何执行规章制度 岗位之间的接口处理 1．缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、 各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的 配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工 的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如 果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。 【自检】 请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。 某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线 老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么
不报告。用户说我报告了供电局,供电局也确实派了位老师傅来修,正准备修时 发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树,他无可奈何的留下一句话:按照 操作规程破损的线旁边不能有树,麻烦你先把这棵树锯掉,我再来修这条电线, 要锯树就得找绿化部门,园林绿化部门也来了位老师傅,正准备锯树时看到树旁 边有一段破损的电线,也留下一句话:对不起,按照操作规程,树旁边不能有破 损的电线,请你先把这段电线拆掉,我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的 互相扯皮,事情就这样无奈地拖着,直到着火。请问,这则故事说明了什么问题? 见参考答案4-1 @ 2.管理零空白 个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象, 就会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象 称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易岀现问题,因此提倡一个原则 管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没 人干。接棒的人要带跑一段,交棒的人跟跑一段,在这一过程中,既要分清责任, 还要突出协作精神,才能有效地提高工作效率。 3.原始台账 件货物从始发地到终点,要经过很多的环节、岗位、人,在交接过程中, 必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候,也必须有非常明确的 原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人,才能准确查找事故的原因。 【案例】 有一家用户从广东买了一台计算机,运到北京以后才发现计算机只剩下一个 空壳,于是问货运部门,但货运部门根本査不清楚在什么地方发生了失窃,为什 么?因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白 4.海尔经验 般的班组管理叫5S,海尔创造性地发展为6S,即整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕, 日清日高,即每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高 为了有效地贯彻这些思想,海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部 管理,即每一个岗位、部门,都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的 压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中,每个工作环节即使没有直面 市场和客户也感到了来自市场的压力,因为员工的下一个环节就是员工的用户。 这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。 如何执行规章制度 严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件,那么规章制度的执行就是计算机 的软件。班组长是生产的直接组织者,也是各项规章制度的执行者。作为班组长, 必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善,但是管理水平却始终得不到提高,原因就在于
不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时 发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照 操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。 要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁 边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破 损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的 互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？ 见参考答案 4－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象， 就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象 称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则： 管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没 人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任， 还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 3．原始台账 一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中， 必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的 原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 【案例】 有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个 空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什 么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。 4．海尔经验 一般的班组管理叫 5Ｓ，海尔创造性地发展为 6Ｓ，即整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全。海尔将 6Ｓ非常醒目的贴在工作现场。6Ｓ又称为日事日毕， 日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部 管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的 压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面 市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。 这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。 如何执行规章制度 1．严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机 的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长， 必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于