部0原理 部0原理 的共用程度排队,发现P3共用性最强,PoPs次强。同时投机商 果前文提到的那个以操作香港第二板市场为主要题材的策 认为B的数量比B2的数量多,市场大,所以投机商确定了决策 划商是个拥有巨额资金的投机商,他断定1999年将有500家大陆 目标主次排序:P、P3、P0。这时正是B1B2B三种企业或人士 企业登陆香港的第二板市场,他把巨额资金和大量精力投入在几 即将认识到A的价值,但并没有确立以A为决策目标的时候,所 十家有把握的股份公司中,拥有了大量的股份,这些企业一上市 以B1BB3并没有开始投资或保护P、Pa、Po等决策点,只要投 股价预计要大量上升,届时再相机退出原投资股份,可获大利 机商抢先拥有P、P3、P1决策点资源,成本会非常低,待到B1B2 但若香港在199年中期因某个东南亚突变事件而中止了第二板 B3开始着手实现A决策目标时,P3、P、P1。的决策点资源就会具 市场计划,那么这个投机商将面临大量的股份投资被套牢。 有较高的市场价格。如何尽快、低价获得P3、P、Pu呢,投机商 分别把获得P3、P3、P为决策目标,建构OK模式,其状态如图2-11 口投资商 所示。 投机商从这三个遝K模式中取出所有的决策点,并按这些决策 商界比较喜欢投资商,因为他们总是在危难时刻显身手,而 点的共用程度排队,从强至弱:P、P、P。、其他。把其他并列 且自始至终荣辱与共。投资商顾名思义,是专门从事投资的公司 的决策点再按决策目标价值排队:P、P。形成总排队:P、P 或商人,他们的投资行为主要有两种:一是用资金与其他商家所 拥有的生产要素相配合,构成一个可完全实现预定有价值的决策 目标的0K模式,许多合资企业(有限责任公司)属于这一类 是收购不景气的企业,通过决策点完善或配齐,实现企业的决策 目标。 投资商的行为在0K模式中有两种情况:一是发现决策目标新 P、P、P。按照这个排队,投机 价值;二是发现决策点新价值。 图2-11 首先介绍发现决策目标新价值的投资过程:某投资商在亚洲 商做出行动程序,分别实现这些决策点,进而实现对P3、P3、Po的 金融危机之后,发现中国市场仍一枝独秀,继续有保持发展势头 占有。待B1B2B2追求A时,投机商便可出售这三点资源:到BB2 的信心。但由于周边市场不景气,靠出口动力保持经济发展不可 B3追求A时,投机商尚未来得及占有P3、P3、和P1,则投机商不 能,靠通货膨胀则会使下岗者雪上加霜,不利于社会稳定,经验 能实现获利,损失难免,但有限度;若B1B2B3始终也没有追求 A目标,投机商的判断是错误的,则此次策划彻底失败,损失较 筑机械 中国政府 基础没施
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 45 的共用程度排队，发现 P3 共用性最强，P10 P8 次强。同时投机商 认为 B1 的数量比 B2 的数量多，市场大，所以投机商确定了决策 目标主次排序：P3、P8、P10 。这时正是 B1 B2 B3 三种企业或人士 即将认识到 A 的价值，但并没有确立以 A 为决策目标的时候，所 以 B1 B2 B3 并没有开始投资或保护 P3、P8、P10 等决策点，只要投 机商抢先拥有 P3、P8、P10 决策点资源，成本会非常低，待到 B1 B2 B3 开始着手实现 A 决策目标时，P3、P8、P10 的决策点资源就会具 有较高的市场价格。如何尽快、低价获得 P3、P8、P10 呢，投机商 分别把获得 P3、P8、P10 为决策目标，建构 OK 模式，其状态如图 2—11 所示。 投机商从这三个 OK 模式中取出所有的决策点，并按这些决策 点的共用程度排队，从强至弱：Pa、Pd、Pe 、其他。把其他并列 的决策点再按决策目标价值排队：Pc、Pf 。形成总排队：Pa、Pd、 Pe、Pc、Pf 。按照这个排队，投机 图 2—11 商做出行动程序，分别实现这些决策点，进而实现对 P3、P8、P10 的 占有。待 B1 B2 B3 追求 A 时，投机商便可出售这三点资源；到 B1 B2 B3 追求 A 时，投机商尚未来得及占有 P3、P8、 和 P10 ，则投机商不 能实现获利，损失难免，但有限度；若 B1 B2 B3 始终也没有追求 A 目标，投机商的判断是错误的，则此次策划彻底失败，损失较 大。 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 46 如果前文提到的那个以操作香港第二板市场为主要题材的策 划商是个拥有巨额资金的投机商，他断定 1999 年将有 500 家大陆 企业登陆香港的第二板市场，他把巨额资金和大量精力投入在几 十家有把握的股份公司中，拥有了大量的股份，这些企业一上市， 股价预计要大量上升，届时再相机退出原投资股份，可获大利。 但若香港在 1999 年中期因某个东南亚突变事件而中止了第二板 市场计划，那么这个投机商将面临大量的股份投资被套牢。 投资商 商界比较喜欢投资商，因为他们总是在危难时刻显身手，而 且自始至终荣辱与共。投资商顾名思义，是专门从事投资的公司 或商人，他们的投资行为主要有两种：一是用资金与其他商家所 拥有的生产要素相配合，构成一个可完全实现预定有价值的决策 目标的 OK 模式，许多合资企业（有限责任公司）属于这一类；二 是收购不景气的企业，通过决策点完善或配齐，实现企业的决策 目标。 投资商的行为在 OK 模式中有两种情况：一是发现决策目标新 价值；二是发现决策点新价值。 首先介绍发现决策目标新价值的投资过程：某投资商在亚洲 金融危机之后，发现中国市场仍一枝独秀，继续有保持发展势头 的信心。但由于周边市场不景气，靠出口动力保持经济发展不可 能，靠通货膨胀则会使下岗者雪上加霜，不利于社会稳定，经验
部0原理 部0原理 和经济学逻辑提醒了这个投资商:中国将采取扩大内需的政策来 无用,几乎成了废品。投资商专门在市场收集类似的信息,发 拉动经济。进一步分析,扩大内需的领域必然是基础设施建设, 所以水泥、钢材等市场将率先启动。也说是说,投资商对中国政 府的决策做出预测,中国政府的决策状态将是(如图2-12所示) 做出上述预测后,这个投资商根据自己所熟悉的领域,选择 了在大陆建水泥厂。这时的大陆水泥厂尚处于不景气状态,所以 现甲、乙两厂均存在这种情况,甲厂弃用的决策点资源是P1、P2 投资商首先要把自己的预测观点阐述给水泥厂,使他们接受这个 P3,而乙厂弃用的决策点资源为P3、P、P3、P6,状态如图2-14 观点,从而注入资金,形成合资公司,率先恢复生产,状态如图 -13所示: 图2-14 投资商发现 P3、P3、P6五个决策点组合一起可实现 71恢复生产 A决策目标,状态如图2-15所示: 供应水泥 使用生产设施 图2-13 图2-15 如果水泥厂不同意投资商的观点,或因合资过程较长,待市 这时,投资商分别与甲谈判购买P1、P2、P3或P1、P2的价格, 场到来之时,不能达产,投资商也有可能兼并或收购这个水泥厂 与乙谈判购买P3、Ps、P。或Ps、P6的价格,结果P、P2、P。3的价 因为这时,水泥厂并不知道供应水泥这个决策目标的价值,所以 格是100万元,P1、P2的价格是80万元,P3、P3、P的价格是120 收购水泥厂的成本不会高。如果收购也来不及,投资商也有可能 万元,Ps、P6的价格是10万元。当然,由于都是被闲置的,价 变成投机商,大量收购水泥产品,届时一卖了之 格都比较低。如果投资商有120万元的准备金,他可以买入乙的 下面介绍发现决策点价值的投资过程 P3、P3、P6,再与甲厂合资,甲厂出资方式是P和P2,形成了120: 某厂因转产等原因,部分生产设施、子公司、库存商品等弃 80的出资比例,从事A业务:如果投资商有80万元的准备金
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 47 和经济学逻辑提醒了这个投资商：中国将采取扩大内需的政策来 拉动经济。进一步分析，扩大内需的领域必然是基础设施建设， 所以水泥、钢材等市场将率先启动。也说是说，投资商对中国政 府的决策做出预测，中国政府的决策状态将是（如图 2—12 所示）： 图 2—12 做出上述预测后，这个投资商根据自己所熟悉的领域，选择 了在大陆建水泥厂。这时的大陆水泥厂尚处于不景气状态，所以 投资商首先要把自己的预测观点阐述给水泥厂，使他们接受这个 观点，从而注入资金，形成合资公司，率先恢复生产，状态如图 2—13 所示： 图 2—13 如果水泥厂不同意投资商的观点，或因合资过程较长，待市 场到来之时，不能达产，投资商也有可能兼并或收购这个水泥厂， 因为这时，水泥厂并不知道供应水泥这个决策目标的价值，所以 收购水泥厂的成本不会高。如果收购也来不及，投资商也有可能 变成投机商，大量收购水泥产品，届时一卖了之。 下面介绍发现决策点价值的投资过程： 某厂因转产等原因，部分生产设施、子公司、库存商品等弃 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 48 之无用，几乎成了废品。投资商专门在市场收集类似的信息，发 现甲、乙两厂均存在这种情况，甲厂弃用的决策点资源是 P1、P2、 P3 ，而乙厂弃用的决策点资源为 P3、P4、P5、P6 ，状态如图 2—14 所示： 图 2—14 投资商发现：P1、P2、P3 、P5、P6五个决策点组合一起可实现 A 决策目标，状态如图 2—15 所示： 图 2—15 这时，投资商分别与甲谈判购买 P1、P2、P3 或 P1、P2 的价格， 与乙谈判购买 P3、P5、P6 或 P5、P6 的价格，结果 P1、P2、P3 的价 格是 100 万元，P1、P2 的价格是 80 万元，P3、P5、P6 的价格是 120 万元，P5、P6 的价格是 110 万元。当然，由于都是被闲置的，价 格都比较低。如果投资商有 120 万元的准备金，他可以买入乙的 P3、P5、P6 ，再与甲厂合资，甲厂出资方式是 P1 和 P2 ，形成了 120： 80 的出资比例，从事 A 业务；如果投资商有 80 万元的准备金
部0原理 部0原理 又想合资控股,那么他可以购买P1、P2,然后重新评估做价150 连锁商拥有某种紧缺的资源P。,拥有一个完整的OK母 万元,若乙厂同意,则形成150:120的出资比例。两个结果的状 020:80) (150:120 态分别如图2-16、图2-17表示 图2-16 图2-17 状态如图2-18所示: 在中国,由于从计划经济向市场经济转轨,有些企业尚处于 图2-1 旧体制中,本来其0模式是非常好的,但由于管理力度不大,决 连锁商的母厂B资源中,P、P2P3决策点是十分普通且市场 策点发挥不了应有的作用,这时投资介入,改变了管理体制,使 广泛存在的资源,而P是母厂B特有的资源(如秘密的配方)。 老企业恢复了生机 于是B为了广泛占有市场,以O模式和P资源为投入资本,广 泛寻求合资合作,形成一系列与母厂B一样的企业,状态如图 口连锁商 有些企业的0K模式十分规范,可以连续复制许多同样的分 支,这种复制现象是连锁商所为。由于这类企业的OK模式不尽相 同,有的是完全按母企业全投资复制,有的投入部分资源与异地 企业联合复制,有的根本不投入资源,而完全由他方投资复制, 0模式 这种连锁商在小产品大市场型的生产企业、饮料、快餐、宾馆等 行业中出现较多。 不投入连锁 全额投资连锁不难理解,这里分析一下部分投入连锁和不投 有些连锁商的0K模式经过了较大时期的完善,把一个复杂的 入连锁情况 过程模式化了,把这个0K模式做为一种智力成果,用品牌或商标 部分投入连锁 突出出来,并加以知识产权保护,连锁商把这种品牌做为特许权
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 49 又想合资控股，那么他可以购买 P1、P2 ，然后重新评估做价 150 万元，若乙厂同意，则形成 150：120 的出资比例。两个结果的状 态分别如图 2—16、图 2—17 表示： 图 2—16 图 2—17 在中国，由于从计划经济向市场经济转轨，有些企业尚处于 旧体制中，本来其 OK 模式是非常好的，但由于管理力度不大，决 策点发挥不了应有的作用，这时投资介入，改变了管理体制，使 老企业恢复了生机。 连锁商 有些企业的 OK 模式十分规范，可以连续复制许多同样的分 支，这种复制现象是连锁商所为。由于这类企业的 OK 模式不尽相 同，有的是完全按母企业全投资复制，有的投入部分资源与异地 企业联合复制，有的根本不投入资源，而完全由他方投资复制， 这种连锁商在小产品大市场型的生产企业、饮料、快餐、宾馆等 行业中出现较多。 全额投资连锁不难理解，这里分析一下部分投入连锁和不投 入连锁情况。 部分投入连锁： ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 50 连锁商拥有某种紧缺的资源 Pm ，拥有一个完整的 OK 母厂 B， 状态如图 2—18 所示： 图 2—18 连锁商的母厂 B 资源中，P1、P2、P3 决策点是十分普通且市场 广泛存在的资源，而 Pm 是母厂 B 特有的资源（如秘密的配方）。 于是 B 为了广泛占有市场，以 OK 模式和 Pm资源为投入资本，广 泛寻求合资合作，形成一系列与母厂 B 一样的企业，状态如图 2—19 所示： 图 2—19 不投入连锁： 有些连锁商的 OK 模式经过了较大时期的完善，把一个复杂的 过程模式化了，把这个 OK 模式做为一种智力成果，用品牌或商标 突出出来，并加以知识产权保护，连锁商把这种品牌做为特许权
第二部原理 第二部原理· 出售,使遝模式得以输出,形成连锁态(如图2-20所示) 2、关于O 图2-20 口思维环路—决策目标·决策点·决策环 人们的决策思维首先要建立在对商务规律的认识上,商务规 律是在自然界规律、社会运动规律和人类思维规律的综合作用下 式 产生的,在商务规律中有大大小小的因果链条,每一项商务行为 都会产生一定的商务结果,而这一结果又会引发新的商务行为, 当然,p1pap都是普遍存在的资源。 进而造成新的商务结果。因此人们的决策思维体系也是由一系列 表面上看来不投入连锁企业的连销商没有什么物化资源输 的因果链条组成的,它们是一个彼此开放的整体 出,但实际上他们的K模式的背后深藏着历史上的失败代价、广 人们在具体的决策过程中,往往具有很强的目的性,要经常 告代价,所以,不投入只是表面现象。 自问:干完手头的事还要干什么?干完几件事后,要达到什么目 可口可乐依靠独特配方形成的原液,在世界各地连锁建厂, 的?要达到一定的目的,我已具备了哪些条件?还有哪些条件不 成为饮料业的王牌,而麦当劳不投入,只出品牌和培训,也建立 具备?所认,人们经常使用的是局部商务规律,应用个别的因果 起了快餐王国。有些世界知名的饭店连锁店,其实质只是家物业 链条,是一个相对封闭的逻辑体系。 管理公司,根本没一家饭店是属于他们的 所以人们根据自身所获的经验、知识、信息和需要,到开放 过独立策划商、投机商、投资商和连锁商(还有实业商和 的商务因果链条逻辑体系中取出片段,应用于实践。所以,我们 代理商,在此不再讨论)的遝模式讨论,使我们加深了对0K模 看到尽管商务规律内容是一个庞大的整体,但在表述上,为了应 型的总体认识和理解。 用方便,还是要进行多种多样地分割 我们把从商务因果链条逻辑体系中能分割出来的、有明确目 的的、相对独立的逻辑体系称为决策环。为什么称之为决策环呢? 是因为它用于决策(这不难理解),二是因为它是以环状存在的 环状的含义是什么呢? 例如,一地农民从实践中总结出这样的规律,并自以为正确
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 51 出售，使 OK 模式得以输出，形成连锁态（如图 2—20 所示）： 图 2—20 当然，p1 p2 p3 都是普遍存在的资源。 表面上看来不投入连锁企业的连销商没有什么物化资源输 出，但实际上他们的 OK 模式的背后深藏着历史上的失败代价、广 告代价，所以，不投入只是表面现象。 可口可乐依靠独特配方形成的原液，在世界各地连锁建厂， 成为饮料业的王牌，而麦当劳不投入，只出品牌和培训，也建立 起了快餐王国。有些世界知名的饭店连锁店，其实质只是家物业 管理公司，根本没一家饭店是属于他们的。 通过独立策划商、投机商、投资商和连锁商（还有实业商和 代理商，在此不再讨论）的 OK 模式讨论，使我们加深了对 OK 模 型的总体认识和理解。 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 52 2、关于 O 思维环路——决策目标·决策点·决策环 人们的决策思维首先要建立在对商务规律的认识上，商务规 律是在自然界规律、社会运动规律和人类思维规律的综合作用下 产生的，在商务规律中有大大小小的因果链条，每一项商务行为 都会产生一定的商务结果，而这一结果又会引发新的商务行为， 进而造成新的商务结果。因此人们的决策思维体系也是由一系列 的因果链条组成的，它们是一个彼此开放的整体。 人们在具体的决策过程中，往往具有很强的目的性，要经常 自问：干完手头的事还要干什么？干完几件事后，要达到什么目 的？要达到一定的目的，我已具备了哪些条件？还有哪些条件不 具备？所认，人们经常使用的是局部商务规律，应用个别的因果 链条，是一个相对封闭的逻辑体系。 所以人们根据自身所获的经验、知识、信息和需要，到开放 的商务因果链条逻辑体系中取出片段，应用于实践。所以，我们 看到尽管商务规律内容是一个庞大的整体，但在表述上，为了应 用方便，还是要进行多种多样地分割。 我们把从商务因果链条逻辑体系中能分割出来的、有明确目 的的、相对独立的逻辑体系称为决策环。为什么称之为决策环呢？ 一是因为它用于决策（这不难理解），二是因为它是以环状存在的。 环状的含义是什么呢？ 例如，一地农民从实践中总结出这样的规律，并自以为正确