第四章人力资源计划 【教学目的】通过人力资源计划,了解人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤是 有效进行人力资源管理的重要环节。通过本章学习,不仅要清楚人力资源计 划制定的必要性,同时要学会编写人力资源计划 【教学要求】掌握人力资源计划的含义和人力资源计划制定的原则以及基本内容。了解 并能基本运用人力资源需求预测和供给预测的基本方法 【学习方法】注意在学习本章知识要点时,要结合实际工作中的经验:没有相关工作经 历的人,应该在调查实践中加强认识 第一节人力资源计划 人力资源计划的含义 人力资源计划是指根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源需求和供给状况的 分析及估计、对职务编制、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容 进行的人力资源部门的职能性计划。简单地讲,人力资源计划是为了说明人力资源部门未 来要做的工作内容和工作步骤。 计划根据时间的长短不同,可以分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。 长期计划适合于大型企业,往往是5年至10年的规划:中期计划适合于大型、中型企业 般的期限是2年至5年;年度计划适合于所有的企业,它每年进行一次,常常是企业的年 度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况,是一种应急计 需注意的是,人力资源计划与企业发展计划密切相关,它是达成企业发展目标的一个重 要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划相背离。 有价值的人员计划必须既具有内部一致性又具有外部一致性。所谓的内部一致性,是指 招募、甄选、配置、培训以及绩效评价等人员计划的设计应当是彼此配合的。例如,组织的 培训计划应当能够反映组织的新员工培训计划和甄选计划的要求。所谓外部一致性,是指人 员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分,这是因为进入(或不进入)新的业务领域、 建立(或不建立)新的工厂或降低现有业务活动水平等变化,都有着深刻的劳动力含义,如 关系到招募、培训等。 二人力资源计划制定的原则 在制定人力资源计划时,要注意以下三点原则 1充分考虑组织内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了组织内外环境的变化,才能真正地做到为组织发展目标 服务。在一个企业中,内部变化主要是指销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化以 及公司员工流动的变化等:外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、 人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可 能出现的情况做岀预测和风险分析,最好能有面对风险的应急策略 2确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预 测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。 只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发 3使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展 是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有 损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计 划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划
1 第四章 人力资源计划 【教学目的】通过人力资源计划，了解人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤是 有效进行人力资源管理的重要环节。通过本章学习，不仅要清楚人力资源计 划制定的必要性，同时要学会编写人力资源计划。 【教学要求】掌握人力资源计划的含义和人力资源计划制定的原则以及基本内容。了解 并能基本运用人力资源需求预测和供给预测的基本方法。 【学习方法】注意在学习本章知识要点时，要结合实际工作中的经验；没有相关工作经 历的人，应该在调查实践中加强认识。 第一节人力资源计划 一.人力资源计划的含义 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的 分析及估计、对职务编制、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容 进行的人力资源部门的职能性计划。简单地讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未 来要做的工作内容和工作步骤。 计划根据时间的长短不同，可以分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。 长期计划适合于大型企业，往往是 5 年至 10 年的规划；中期计划适合于大型、中型企业， 一般的期限是 2 年至 5 年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常是企业的年 度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计 划。 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重 要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划相背离。 有价值的人员计划必须既具有内部一致性又具有外部一致性。所谓的内部一致性，是指 招募、甄选、配置、培训以及绩效评价等人员计划的设计应当是彼此配合的。例如，组织的 培训计划应当能够反映组织的新员工培训计划和甄选计划的要求。所谓外部一致性，是指人 员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分，这是因为进入（或不进入）新的业务领域、 建立（或不建立）新的工厂或降低现有业务活动水平等变化，都有着深刻的劳动力含义，如 关系到招募、培训等。 二.人力资源计划制定的原则 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则： 1.充分考虑组织内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了组织内外环境的变化，才能真正地做到为组织发展目标 服务。在一个企业中，内部变化主要是指销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化以 及公司员工流动的变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、 人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可 能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。 2.确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预 测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。 只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3.使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展 是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有 损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计 划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划
三人力资源计划的内容 从内容的性质上讲,企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述 了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步 骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面 1总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标 2职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容 3.人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职位的人员数量、人员的职位变动、空缺人数等。 4.人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明 需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等 5人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式、人员内部流 动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等 6教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8投资预算 上述各项计划的费用预算 四人力资源计划的发展趋势 人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为 1.为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性,人力资源计划将更加注重对关键环节 的阐述 2.对人力资源计划中的长期计划而言,也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化 并将它们提炼成具体的可执行的计划,最好明确计划的责任和要求,并且有相应的评估策略 3由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快,企业更倾向于致力于编写年度人力资 源计划和短期计划 4企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估,并且将明确地限 定人力资源计划的范围。 第二节人力资源预测 企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情 况下,很多小企业根本不在事先做任何打算,而只是等到一旦这类职位空缺出现之后,才想 办法尽力找人来填补它。但是对于大企业来说,做一些适当的人员预测和计划就是十分必要 的 像任何好的计划一样,人员计划也当是建立在某种基本前提基础之上的,这种前提就是 对未来的一种基本假设。人员预测的目的即在于确定这种基本前提或基本假设。如果组织正 在制定人员需求计划,那么通常需要做出三套预测:一套人员需求预测;一套外部候选人供 给预测:一套内部候选人供给预测 所以说,预测是对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业评估和预言的基础上, 对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资 源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算;供
2 三.人力资源计划的内容 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述 了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步 骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面： 1.总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 2.职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3.人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职位的人员数量、人员的职位变动、空缺人数等。 4.人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明 需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5.人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式、人员内部流 动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6.教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7.人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8.投资预算 上述各项计划的费用预算。 四.人力资源计划的发展趋势 人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为： 1.为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节 的阐述； 2.对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化， 并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。 3.由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资 源计划和短期计划； 4.企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限 定人力资源计划的范围。 第二节 人力资源预测 企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情 况下，很多小企业根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想 办法尽力找人来填补它。但是对于大企业来说，做一些适当的人员预测和计划就是十分必要 的。 像任何好的计划一样，人员计划也当是建立在某种基本前提基础之上的，这种前提就是 对未来的一种基本假设。人员预测的目的即在于确定这种基本前提或基本假设。如果组织正 在制定人员需求计划，那么通常需要做出三套预测：一套人员需求预测；一套外部候选人供 给预测；一套内部候选人供给预测。 所以说，预测是对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业评估和预言的基础上， 对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资 源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供
给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。 人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的,所以在企 业进行人力资源预测时,一定要注意分析以下问题 1.企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 2市场上人力资源供求状况和发展趋势 3.本行业其他公司的人力资源政策 4本行业其他公司的人力资源状况 5.本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 6.本行业的人力资源供给趋势 7.企业的人员流动率及原因 企业员工的职业发展规划状况 9企业员工的工作满意度 二人力资源预测的方法 ()人力资源需求预测的方法 1经验分析法(比率分析) 这种方法也叫比率分析( ratio analysis),即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能 力等进行预测。通常情况下,是以以下两种因素的比率为依据的:(1)某些原因性因素(如销 售额);(2)所需要的员工数量(如销售人员的数量)。例如,假设你发现一名销售人员每年通 常能实现50万元的销售额。在过去的两年中,你每年需要10名销售人员来完成500万元的 销售额。再假如你计划在下一年销售额提高到800万元,并在再下一年将销售额提高到1000 万元,那么,如果销售收益和销售人员的数量仍然保持不变,你在下一年就需要增加6名新 的销售人员(每年将完成50万元以上的销售额),再过一年,你就需要增加4名新的销售人 员来完成要求增加的另外200万元销售额(下一年的800万元销售额和再下一年的1000万 元销售额之间的差额) 比率分析假定生产率保持不变,比如无论对销售人员如何进行激励,也不可能使每位销 售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降,销售额与销售人员的比率 就要改变,那么,根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。 所以,这种方法较为适合于稳定的小型企业的短期人力资源需求预测。由于它是用以往 的经验来推测未来的人员需求,而不同的管理者的预测可能会有偏差,一般可以通过多人综 合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确读。 要注意的是,经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情 况,对于新的职务,或者工作的方式发生了大的变化的植物,不适合使用该种方法 2.趋势分析法 趋势分析法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构关系最大,然 后找出这一因素随雇用人数的变化趋势,由此推出将来的趋势,从而得到将来的人力资源 需求 这种定量方法一般分为六个步骤: (1)确定适当的与雇用人数有关的组织因素 (2)用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图 (3)借助关系图计算每年每人的平均产量(劳动生产率); (4)确定劳动生产率的趋势 (5)对劳动生产率的趋势进行必要的调整 (6)对预测年度的情况进行推测
3 给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。 人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企 业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题： 1.企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 2.市场上人力资源供求状况和发展趋势 3.本行业其他公司的人力资源政策 4.本行业其他公司的人力资源状况 5.本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 6.本行业的人力资源供给趋势 7.企业的人员流动率及原因 8.企业员工的职业发展规划状况 9 企业员工的工作满意度 二.人力资源预测的方法 ㈠人力资源需求预测的方法 1.经验分析法（比率分析） 这种方法也叫比率分析（ratio analysis），即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能 力等进行预测。通常情况下，是以以下两种因素的比率为依据的：⑴某些原因性因素（如销 售额）；⑵所需要的员工数量（如销售人员的数量）。例如，假设你发现一名销售人员每年通 常能实现 50 万元的销售额。在过去的两年中，你每年需要 10 名销售人员来完成 500 万元的 销售额。再假如你计划在下一年销售额提高到 800 万元，并在再下一年将销售额提高到 1000 万元，那么，如果销售收益和销售人员的数量仍然保持不变，你在下一年就需要增加 6 名新 的销售人员（每年将完成 50 万元以上的销售额），再过一年，你就需要增加 4 名新的销售人 员来完成要求增加的另外 200 万元销售额（下一年的 800 万元销售额和再下一年的 1000 万 元销售额之间的差额）。 比率分析假定生产率保持不变，比如无论对销售人员如何进行激励，也不可能使每位销 售人员每年的销售额超过 50 万元。如果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员的比率 就要改变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。 所以，这种方法较为适合于稳定的小型企业的短期人力资源需求预测。由于它是用以往 的经验来推测未来的人员需求，而不同的管理者的预测可能会有偏差，一般可以通过多人综 合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确读。 要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情 况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的植物，不适合使用该种方法。 2. 趋势分析法 趋势分析法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构关系最大，然 后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 需求。 这种定量方法一般分为六个步骤： ⑴确定适当的与雇用人数有关的组织因素； ⑵用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图； ⑶借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）； ⑷确定劳动生产率的趋势； ⑸对劳动生产率的趋势进行必要的调整； ⑹对预测年度的情况进行推测
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应该满足两个 条件。第一,组织因素应该与组织的基本特性直接相关;第二,所选因素的变化必须与所需 员工数量变化成比例。根据两个条件,对大学来说,适当的组织因素可能是学生的录取数 对医院来说,可能是病人的人·天数;对钢铁公司来说,则可能是钢产量。 上述步骤中的第2~5步都是为了得出一个较准确的劳动生产率。有了与雇用人数有关 是组织因素和劳动生产率,就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法时,可以完全根据经验进行估计,也可以利用计算机进行回归分析来 作出预测。所谓回归分析,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量 的关系并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测将来的人力资 源需求。由于这个过程比较复杂,所以要用计算机软件来进行。 在企业中,通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势,然后以此为依据来预测企 业未来人员需求的技术。例如,通过综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量,或者 这些年年末的各类人员的数量(如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等), 来确定今后有哪些趋势会继续发展下去。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的,但仅有它还远远不够,因为雇用水平很少会 只由过去的状况决定。其他一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响未来的人员需 要。 3德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方 法。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度,他们既可以是来自第一线的管 理人员,也可以是高层经理;既可以是组织内的,也可以是组织外的。 德尔菲法是40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通 过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。它与一般会议最大的区别在于:专家们互 不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位差别,面对面的集中讨论会使得一些人不愿意 批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人,如人力资源部门的人,在专 家们之间穿针引线。具体地说,中间人的任务是,把在第一轮预测过程中专家门各自单独提 出来的意见集中起来加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们 的预测并说明修改的原因。一般重复3~5次,专家们的意见即趋于一致。 要使该方法奏效,应遵循下列原则: (1)给专家充分的信息使其能作出判断。也就是说,要给专家提供已收集到的历史资料以 及有关的统计分析结果。 (2)所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。例如,不问人员需求的总的绝对数字, 而问人员可能需要增加百分之多少,或者只问某些关键员工的预计增加数。 (3)不要求精确。允许专家粗估数字,并让他们说明预计数字的准确程度。 (4)使过程尽可能简化,特别是不要问那些跟预测无关因而没有必要问的问题 (5)保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义,即在整个过程中用到的职务名 称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。 (6)向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属单位的益处以及对生产率和经济效 益的影响,以争取他们对德尔菲法的支持 白人力资源资源供给预测的方法 人力资源供给预测可以分为组织内部和组织外部的人力资源供给两部分。对于组织内部 的人力资源供给预测可以采用管理人员的连续规划、马尔可夫分析以及档案资料分析。 1管理人员的连续规划 这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一规划的过程是:
4 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应该满足两个 条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需 员工数量变化成比例。根据两个条件，对大学来说，适当的组织因素可能是学生的录取数； 对医院来说，可能是病人的人·天数；对钢铁公司来说，则可能是钢产量。 上述步骤中的第 2～5 步都是为了得出一个较准确的劳动生产率。有了与雇用人数有关 是组织因素和劳动生产率，就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析来 作出预测。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量 的关系并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测将来的人力资 源需求。由于这个过程比较复杂，所以要用计算机软件来进行。 在企业中，通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企 业未来人员需求的技术。例如，通过综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量，或者 这些年年末的各类人员的数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等）， 来确定今后有哪些趋势会继续发展下去。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会 只由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响未来的人员需 要。 3.德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方 法。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度，他们既可以是来自第一线的管 理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内的，也可以是组织外的。 德尔菲法是 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通 过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。它与一般会议最大的区别在于：专家们互 不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位差别，面对面的集中讨论会使得一些人不愿意 批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人，如人力资源部门的人，在专 家们之间穿针引线。具体地说，中间人的任务是，把在第一轮预测过程中专家门各自单独提 出来的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们 的预测并说明修改的原因。一般重复 3～5 次，专家们的意见即趋于一致。 要使该方法奏效，应遵循下列原则： ⑴给专家充分的信息使其能作出判断。也就是说，要给专家提供已收集到的历史资料以 及有关的统计分析结果。 ⑵所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。例如，不问人员需求的总的绝对数字， 而问人员可能需要增加百分之多少，或者只问某些关键员工的预计增加数。 ⑶不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的准确程度。 ⑷使过程尽可能简化，特别是不要问那些跟预测无关因而没有必要问的问题。 ⑸保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义，即在整个过程中用到的职务名 称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。 ⑹向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属单位的益处以及对生产率和经济效 益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。 ㈡人力资源资源供给预测的方法 人力资源供给预测可以分为组织内部和组织外部的人力资源供给两部分。对于组织内部 的人力资源供给预测可以采用管理人员的连续规划、马尔可夫分析以及档案资料分析。 1.管理人员的连续规划 这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一规划的过程是：
(1)确定规划范围,即确定需要制定接续规划的管理职位 (2)确定每一个管理职位上的接替人选,所有可能的接替人选都应该考虑到 (3)评价接替人选,主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求,可以根据评价的结 果将接替人选分成不同的等级,例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级 别。 (4)确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合,这就是说,要根据评价 的结果对接替人选进行必要的培训,使之能更快地胜任将来可能从事的工作,但这种安排应 尽可能与接续人员的个人目标相吻合并取得其同意。 2马尔可夫分析 这一方法在理论上很复杂,但其应用方法却比较简单。这种方法的基本思想是:找出过 去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。下面以一个会计公司的人事变动为例 来说明(表4-1)。 分析的第一步是做一个人员变动矩阵表,表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期 在两个工作之间调动的员工数量的历年平均百分比(以小数表示)。一般以5~10年为周期 来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确 例如表4-1(A)表明,在任何一年里,平均80%的高层领导人仍留在公司内,而有20% 退出。在任何一年里,大约65%的会计员仍留在原工作岗位,15%被提升为高级会计师,另 有20%离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率,就可以推测出未来的 人员变动(供给量)情况。将规划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率 相乘,然后纵向相加,即得到组织内部未来劳动力的净供给量(见表4-1(B) 表41某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 人员调动的概率 E 离职 高层领导(E)0.80 0.20 中层领导(M) 0.10 0.70 高级会计师(S) 0.05 0.05 0.10 会计员(Y) 0.15 0.65 0.2 (B) 初期人员E 高职 数量 高层领导(E) 32 8 中层领导(M) 16 高级会计师(S) 120 6 12 会计员(Y) 160 预计的人员供给量 62 120 我们再看表4-1(B),如果下一年与上一年相同,可以预计下一年将有同样数量的高 层领导人(40人),以及同样数目的高级会计师(120人),但中层领导人将减少18人,会 计员将减少50人。这些人员变动的数据,与正常的人员扩大、缩减或维持不变的规划相结 合,就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配 3档案资料分析 通过对组织内部人员的档案资料进行分析,也可以预测组织内人力资源的供给情况
5 ⑴确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位； ⑵确定每一个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到； ⑶评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结 果将接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级 别。 ⑷确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，这就是说，要根据评价 的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应 尽可能与接续人员的个人目标相吻合并取得其同意。 2.马尔可夫分析 这一方法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。这种方法的基本思想是：找出过 去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。下面以一个会计公司的人事变动为例 来说明（表 4-1）。 分析的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期 在两个工作之间调动的员工数量的历年平均百分比（以小数表示）。一般以 5～10 年为周期 来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 例如表 4-1（A）表明，在任何一年里，平均 80%的高层领导人仍留在公司内，而有 20% 退出。在任何一年里，大约 65%的会计员仍留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，另 有 20%离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的 人员变动（供给量）情况。将规划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率 相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量（见表 4-1（B））。 表 4-1 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 （A） 人员调动的概率 E M S Y 离职 高层领导（E） 0.80 0.20 中层领导（M） 0.10 0.70 0.20 高级会计师（S） 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员（Y） 0.15 0.65 0.20 （B） 初期人员 数量 E M S Y 离职 高层领导（E） 40 32 8 中层领导（M） 80 8 56 16 高级会计师（S） 120 6 96 6 12 会计员（Y） 160 24 104 32 预计的人员供给量 40 62 120 110 68 我们再看表 4-1（B），如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高 层领导人（40 人），以及同样数目的高级会计师（120 人），但中层领导人将减少 18 人，会 计员将减少 50 人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的规划相结 合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。 3.档案资料分析 通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内人力资源的供给情况