何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子。 欢声笑语的女高中生和风尘仆仆的小推销员。他们能从善于烹任的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单 单是标准化、美式食品本身的品质：他们所经营的还有色调明快的装满、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的店 堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成休闲放松的绝佳场 所。 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形成鲜明对比的 是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经 成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就 曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖：。由此也就不难琢 磨，为什么人们宁背端着托盘站在背德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式 快餐店的环境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 。员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性 质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”， 对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要 接受公司的高级知识技能培训。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识 结构以及个性发展。 不仅在内部管理和服务上，背德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。 肯德基是如何选择经营地点的 对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致科学的调查研究。 通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后，根据这些资料开 始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元的 加一分，5000万元算5分：有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分， 把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、 旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。 肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热阀的商业区，但 不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。 确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往哪个方向走等 等，都要派人实地抬表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前 景以及投资额最多是多少
何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子， 欢声笑语的女高中生和风尘仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单 单是标准化、美式食品本身的品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的店 堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成休闲放松的绝佳场 所。 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形成鲜明对比的 是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经 成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就 曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖.。由此也就不难琢 磨，为什么人们宁肯端着托盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式 快餐店的环境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 ○员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性 质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２００小时的“新员工培训计划”， 对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要 接受公司的高级知识技能培训。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识 结构以及个性发展。 不仅在内部管理和服务上，肯德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。 ○肯德基是如何选择经营地点的 对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致科学的调查研究。 通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后，根据这些资料开 始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场营业额在１０００万元的 加一分，５０００万元算５分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分， 把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、 旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。 肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹的商业区，但 不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。 确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往哪个方向走等 等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前 景以及投资额最多是多少
反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距 从形象设计上，“荣华鸡“坚持“五个统一”，即：“门面标志统一，烹调配方加工统一，工作服饰、服务 统一，管理统一，宜传口径统一。” “荣华鸡对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以“荣华鸡，香喷喷 作为一种促销用语：在食品的配套上是“灵活多样”：在销售上是“价格低廉”。 从管理和服务的角度看，报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势，脱颗而出，独领 风骚，是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮流的管理经营制度和方法”。 在对外宜传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开 到哪儿”。于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低， 敢于选择世界上快餐业的佼位者一美国肯德基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄 和勇气。因而引起了国内外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些曦头，确实使不少中式快餐店 夜扬名。但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的 态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性"的东西，而看不到任何值得称道的细 节。 细节为什么那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不比美国、日本 逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、背德基、沃尔玛那样的500强，或者是百年老店呢？荣华鸡、红 高粱的败走麦城所透露出的细节，应该给我们以很多启迪。1997年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二 十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细。姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步， 其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。 3沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产 O沃尔玛(W-MART)成为龙头 如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔盖茨吗？不！不是，而是罗伯森沃尔倾先生。如 果你要问谁是世界500强之首？微软吗？通用汽车吗？GE吗？BM吗？都不是！而是山姆沃尔顿家族的 沃尔玛。 20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色 州的本顷维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500 强首位，创造了一个又一个神话。 沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增 长，仅仅在中国，它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。 1)小城镇出大效益 沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇零售业的支配
反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距。 从形象设计上，“荣华鸡”坚持“五个统一”，即：“门面标志统一，烹调配方加工统一，工作服饰、服务 统一，管理统一，宣传口径统一。” “荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以“荣华鸡，香喷喷” 作为一种促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”；在销售上是“价格低廉”。 从管理和服务的角度看，报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势，脱颖而出，独领 风骚，是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮流的管理经营制度和方法”。 在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开 到哪儿”。于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低， 敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄 和勇气。”“因而引起了国内外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头，确实使不少中式快餐店一 夜扬名。但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的 态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而看不到任何值得称道的细 节。 细节为什么那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不比美国、日本 逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的 500 强，或者是百年老店呢？荣华鸡、红 高粱的败走麦城所透露出的细节，应该给我们以很多启迪。 1997 年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二 十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步， 其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。 3.沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产 ○沃尔玛（W-MART）成为龙头 如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔·盖茨吗？不！不是，而是罗伯森·沃尔顿先生。如 果你要问谁是世界 500 强之首？微软吗？通用汽车吗？GE 吗？IBM 吗？都不是！而是山姆·沃尔顿家族的 沃尔玛。 20 世纪 60 年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过 40 多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色 州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到 4000 多家，年收入 2400 多亿美元，列全球 500 强首位，创造了一个又一个神话。 沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增 长，仅仅在中国，它就计划到 2005 年开 100 家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。 1）小城镇出大效益 沃尔玛开业之初不在任何一个超过 5000 人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇零售业的支配
者。沃尔玛创始人山姆沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那 地区的地图填满：一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到我们使那个市场饱和。“从20世纪80年 代末到90年代初，沃尔玛开始进军都市市场。 2)“保证满意“顺客水远第一”，说到容易做到难 一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿若机器和付款小票来到它的一家连锁 店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你5美元。 3)永远向竞争对手学习，学习每一个先进的细节” 沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂 亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。 沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆沃尔顿先生连夜乘长途汽车 到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。 4)注意顾客的每一个“细节” 沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。 沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时，客户 的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分 析系统。 沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。 山姆沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。” 5)降低经营成本，注重每一个“细节” ·一杯咖啡10关分 沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱里放上10美分。你觉得这种管理可笑吗？但是，请记 住，这就是沃尔玛。 ·“视纸如命” 有一天，沃尔玛总裁山姆沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的 半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆沃尔顿微笑者说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这 一点节约下来的纸张和绳子线。“ 沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面： 除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸： 沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。 ●不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员 美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的
者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一 地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到我们使那个市场饱和。”从 20 世纪 80 年 代末到 90 年代初，沃尔玛开始进军都市市场。 2）“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难 一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁 店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你 5 美元。 3）永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节” 沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂 亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。 沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生连夜乘长途汽车 到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。 4）注意顾客的每一个“细节” 沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。 沃尔玛全球 4000 多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时，客户 的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分 析系统。 沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。 山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。” 5）降低经营成本，注重每一个“细节” ●一杯咖啡 10 美分 沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上 10 美分。你觉得这种管理可笑吗？但是，请记 住，这就是沃尔玛。 ●“视纸如命” 有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的 半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这 一点节约下来的纸张和绳子线。” 沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面； 除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸； 沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。 ●不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员 美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的
沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室 秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员 ●零成本促销，全心全意为顾客省钱 无论是在美国本士还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费贝占总运营费的 04%,而竞争对手凯玛特却占到106%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不 是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它 的竞争对手凯玛特平均低38%。 为原客省钱，顾客当然买你的帐 。没有世界级大公司的气派 我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。 山姆沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间： 2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所： 美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。 如此节约为什么？山姆沃尔顿说：“为顾客省钱”。 6)降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格 沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款 产品的质量和价格。 沃尔玛2002年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中 在中国的采购额达到60亿美元：沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和 进货价。 沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么 令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9%，就是54亿美元。 7少服务”是服务业的生命 沃尔玛每个细节都有精确的规定。 沃尔玛服务三条基本信条(ThreeBasicBeliefs): ①尊重个人原则，努力做到最好： ②10英尺规则(10-FootRule):任何一位职员，在頫客距离你10英尺(3米)以内的时候一定要问候： ③太阳落山原则(SundownRule):员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。 8)每个店的相同性与差异性 管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大 的销售成功
沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室 秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员. ●零成本促销，全心全意为顾客省钱 无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的 0 4%，而竞争对手凯玛特却占到 10 6%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不 是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它 的竞争对手凯玛特平均低 3 8%。 为顾客省钱，顾客当然买你的帐。 ●没有世界级大公司的“气派” 我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。 山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间； 2001 年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所； 美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。 如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。 6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格 沃尔玛 2002 年虽然做到了全球 500 强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款 产品的质量和价格。 沃尔玛 2002 年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中 在中国的采购额达到 60 亿美元；沃尔玛在全球建立了 21 家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和 进货价。 沃尔玛计划在未来 5 年内再节约 20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高 9%。这是一个多么 令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的 60 亿美元，再乘以 9%，就是 5 4 亿美元。 7)“服务”是服务业的生命 沃尔玛每个细节都有精确的规定。 沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）： ①尊重个人原则，努力做到最好； ②10 英尺规则（10-FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你 10 英尺（3 米）以内的时候一定要问候； ③太阳落山原则（SundownRule）:员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。 8）每个店的相同性与差异性 管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大 的销售成功
2001年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到 一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱 子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各联锁 店的电脑和打印机销量迅猛增加。 。“销售一美元，省下一美元 这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。在其竞争对手 凯玛特的节节败退中，沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元，而凯玛特只增加了83亿 美元，这也决定了两家企业的命运。 o凯玛特(K-MART):从龙头老大走向破产保护1962年3月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早 几个月： 1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍： 1976年，拥有店铺超过1000家，年销售额84亿美元： 1976年至1990年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位： 1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅增加83亿美元， 开始显现走下坡路的迹象 2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位：（而沃尔玛同年销售额1913亿美 元，居500强第2位。) 2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球500强： 2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特(K-MART)百货公司申请破产保护， 1990年正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始下坡的一年，有一个关于凯玛特的故事在广泛流传： 1990年凯玛特的一次总结会上，凯玛特的一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在身边的上 司请示。这位上司不知如何回答，又向上请示：“我不知道，你看着办吧。“"而上司的上司又转过身向上询 问。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意 见，直到最高领导发话。 在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过40年的较量，终于分出了高下。请看下表， 正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生。 如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种 热情。一山姆沃尔顿 4.日本汽车与美国汽车的较量 美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位，每100人平均有约60辆车，目前在全美国有超过1亿辆 车在行驶者。美国每年销售新车约1400万辆左右，是全球最庞大的单一汽车市场，所以美国又是全世界
2001 年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到 一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱 子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各联锁 店的电脑和打印机销量迅猛增加。 ●“销售一美元，省下一美元” 这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。在其竞争对手 凯玛特的节节败退中，沃尔玛从 1988 年至 1993 年的销售额增加了 467 亿美元，而凯玛特只增加了 83 亿 美元，这也决定了两家企业的命运。 ○凯玛特（K-MART）： 从龙头老大走向破产保护 1962 年 3 月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早 几个月； 1970 年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的 45 倍； 1976 年，拥有店铺超过 1000 家，年销售额 84 亿美元； 1976 年至 1990 年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位； 1988 年至 1993 年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅增加 83 亿美元， 开始显现走下坡路的迹象； 2000 年，凯玛特的销售额 359 亿美元，居全球 500 强的第 84 位；（而沃尔玛同年销售额 1913 亿美 元，居 500 强第 2 位。） 2001 年，凯玛特负债 102 亿美元，股票狂泻，跌出全球 500 强； 2002 年 1 月 22 日，美国第三大零售商凯玛特（K-MART）百货公司申请破产保护。 1990 年正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始下坡的一年，有一个关于凯玛特的故事在广泛流传： 1990 年凯玛特的一次总结会上，凯玛特的一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在身边的上 司请示。这位上司不知如何回答，又向上请示：“我不知道，你看着办吧。”而上司的上司又转过身向上询 问。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意 见，直到最高领导发话。” 在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过 40 年的较量，终于分出了高下。请看下表， 正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生。 如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种 热情。 ——山姆·沃尔顿 4.日本汽车与美国汽车的较量 美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位，每 100 人平均有约 60 辆车，目前在全美国有超过 1 亿辆 车在行驶着。美国每年销售新车约 1400 万辆左右，是全球最庞大的单一汽车市场，所以美国又是全世界