利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是A&P公司本身。竞争对手们无法坐视A&P公司础逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法与A&P公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把A&P公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克罗格公司报告，自1972年利润下降36%后，1973年的头3个月，利润又下降了63%。食品市场公司报告，在1972年的两个季度中利润下降了50%。在巴尔的摩、费城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和A&P公司的价格冲击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品。有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天开业24小时，自的当然是要在A&P公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜和凌晨时有各种各样的顾客一一那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。”但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续24小时营业的成本也并不那么可怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。”为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对A&P公司的削价行动是安全的：而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了A&P公司的WEO攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反。营业时间从早上8点一直延续到晚上12点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售。然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施一一毫无疑问，这帮助它获得了A&P公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。1971年夏：正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在90天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大6
6 利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是Ａ＆Ｐ公司本身。 竞争对手们无法坐视Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法 与Ａ＆Ｐ公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但 大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。 例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把Ａ＆Ｐ公司宣传 其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克 罗格公司报告，自１９７２年利润下降３６％后，１９７３年的头３个月，利润又下降了６ ３％。食品市场公司报告，在１９７２年的两个季度中利润下降了５０％。在巴尔的摩、费 城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。 但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和Ａ＆Ｐ公司的价格冲 击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营 业时间；其二是提供更多的非食品类商品。 有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天 开业２４小时，目的当然是要在Ａ＆Ｐ公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买 东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜 和凌晨时有各种各样的顾客——那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只 能管睡着的孩子的妻子们。” 但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续２４小时营业的成本也并不那么可 怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管 怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一 样支付的。” 为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放 零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、 植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非 食品类商品面对Ａ＆Ｐ公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的 毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。 朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了Ａ ＆Ｐ公司的ＷＥＯ攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的 做法恰恰相反。营业时间从早上８点一直延续到晚上１２点，并增加了各种辅助性服务项目， 如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于 正常的价格出售。 然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施——毫无 疑问，这帮助它获得了Ａ＆Ｐ公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。１９７１年夏， 正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。 通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在９０天冻结期后的数月 内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大
的。在60年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是A&P公司的3倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进行竞争，A&P公司的削价冲击基本上被挫败了。WEO策略是1972年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到8月份，4200家商店中的3700家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。销售额得到了提高，其增加幅度达到8亿美元。但A&P公司也遭受了5130万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。尽管付出了高昂代价，A&P公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临A&P公司出逼人的挑战，却不仅使销售额增加了7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在1972年里的一段时间，当A&P公司以效率为名关闭了400多家商店而开设了80家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在WEO运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。由于亏损，A&P公司自1925年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在30年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德一一A&P公司财产的继承人，批评管理人员管理无能。一场所有权之争，又加重了A&P公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公司一一一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己一边，为此它愿提供诱人的375万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。在WEO运动开始时，A&P公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间WEO战略能最终收到实效。事实上，公司希望在1972年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了A&P公司价格战略的全部影响。WEO运动几乎和食品价格激增同步发生。1973年2月，消费物价指数在一个月内就较1972年同期上涨了39%，食品批发价格全面上涨。在四面楚歌中一一食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西部工业公司的靓舰一一A&P公司开始急速提高商品的售价。尽管WEO标志和广告仍随处7
7 的。 在６０年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公 司的许多超级市场都紧挨着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非 常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是Ａ＆Ｐ公司的３倍。这样， 通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进 行竞争，Ａ＆Ｐ公司的削价冲击基本上被挫败了。 ＷＥＯ策略是１９７２年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时 间。到８月份，４２００家商店中的３７００家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。 接下来的任务就是静观销售和利润结果。 销售额得到了提高，其增加幅度达到８亿美元。但Ａ＆Ｐ公司也遭受了５１３０万美元 的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。 尽管付出了高昂代价，Ａ＆Ｐ公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公 司，尽管面临Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了７亿美元，以及使市场份 额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在１９７２年里的一段时间，当 Ａ＆Ｐ公司以效率为名关闭了４００多家商店而开设了８０家更大型的商店时，塞夫威公司 一度成了美国最大的食品零售商。在ＷＥＯ运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它 的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。 由于亏损，Ａ＆Ｐ公司自１９２５年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破 了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在３０年代经济大萧条时，公司也没有 间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德——Ａ＆Ｐ公司财产的继承 人，批评管理人员管理无能。 一场所有权之争，又加重了Ａ＆Ｐ公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公 司——一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己 一边，为此它愿提供诱人的３７５万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决 时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。 在ＷＥＯ运动开始时，Ａ＆Ｐ公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上 千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员 来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利 润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间ＷＥＯ战略能最终收到实效。事实上， 公司希望在１９７２年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。 不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了Ａ＆Ｐ公司价格战略的全部影响。ＷＥＯ运动 几乎和食品价格激增同步发生。１９７３年２月，消费物价指数在一个月内就较１９７２年 同期上涨了３．９％，食品批发价格全面上涨。 在四面楚歌中——食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西 部工业公司的觊觎——Ａ＆Ｐ公司开始急速提高商品的售价。尽管ＷＥＯ标志和广告仍随处