《企业管理》案例2建新厂的企业管理组织机构建新通讯仪器厂原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现在该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、小型计算机、VCD机等五大产品系列，企业资产总值2元亿，职工5600人。建新厂30多年一直采用直线职能制组织机构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副厂长分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。随着体制改革的深入，民品的市场竞争日益激烈；该厂领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，为了增强企业的竞争能力，使企业获得更好的发展，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线职能制改为事业部制，以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案。如图1一一8所示。这个方案在准备实施前厂长召集有关人员共同商讨组织机构改组问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的一些问题发表了各自的意见。以下是会上提出的几个问题：1.如何处理好军品和民品的关系。该厂生产军品的任务，带有一定的计划指令性质，且订货时有时无，时紧时松，军品的利润也低于民品。原来全厂统一核算，矛盾总经理经理会议副总总工程师总会计师经副总副总副总理办公技质综计财计干劳物行修室安务划量合量部动资政建管技环仪会调处工供总改资理保表计度应务造术检服处处处处处处处处查务处研研研培劳信保运究究究卫训输息动所所所处中处利服心用务处公司
1 《企业管理》案例 2 建新厂的企业管理组织机构 建新通讯仪器厂原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展 的需要在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现在该厂共 有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、小型计算机、VCD 机等五大产品系列，企 业资产总值 2 元亿，职工 5600 人。建新厂 30 多年一直采用直线职能制组织机构形式， 共设有 21 个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副厂长分别负责生 产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。 随着体制改革的深入，民品的市场竞争日益激烈，该厂领导人越来越感到这种组 织形式已经不能适应生产经营的需要，为了增强企业的竞争能力，使企业获得更好的 发展，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线职能制改为事业部制， 以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独 立核算，自负盈亏。由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案。如图 1——8 所示。 这个方案在准备实施前厂长召集有关人员共同商讨组织机构改组问题，会上，大 家对成立事业部所需解决和可能出现的一些问题发表了各自的意见。以下是会上提出 的几个问题： 1．如何处理好军品和民品的关系。该厂生产军品的任务，带有一定的计划指令性 质，且订货时有时无，时紧时松，军品的利润也低于民品。原来全厂统一核算，矛盾 总经理 经理会议 质 量 管 理 检 查 综 合 技 术 服 务 处 技 安 环 保 处 计 量 仪 表 处 总会计师 财 务 会 计 处 总工程师 经 理 办 公 室 副总 副总 副总 副总 计 划 调 度 处 干 部 处 劳 动 工 资 处 保 卫 处 培 训 中 心 劳 动 服 务 公 司 物 资 供 应 处 行 政 总 务 处 修 建 改 造 处 运 输 处 信 息 利 用 处 研 究 所 研 究 所 研 究 所
cBADE事事事事事业业业业业部部部部部建新仪器厂建立事业部制的组织机构方案图尚不突出，若实行事业部制军品事业部显然处于不利地位。2.关于事业部的职权问题，即究竞授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经济效益。有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给得过大，也不必让事业部经理承担过大的盈号责任，让其通过锻炼遂步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限和责任。还有人认为，事业部的领导人必须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负盈亏，这样可以促使事业部去搞好工作。同时通过给事业部以更多的自主权，才能使企业最高领导层，摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。3.关于事业部间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛盾，如果实行事业部，有助于事业部之间的协作，但各事业部由于有着自己的利益，就可能影响各事业部之间的协作，如军品和民品之间的协作就会发生困难。而且各事业部之间由于经营方法不同，其效果也不同，从而就会造成不平衡和不协调。对此有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这可以通过市场竞争由他们之间自已去协调，不必诉诸行政手段4.关于人员问题。该厂现有的中层以上管理人员占全厂人员的3%，而实行事业部必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾。与此同时，实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余的生产人员，这部分人在本厂占地面积较小的情况下如何合理安排，这也是一个问题。而且由于各种产品的利润率高低相差较大，不同事业部之间的2
2 建新仪器厂建立事业部制的组织机构方案图 尚不突出，若实行事业部制军品事业部显然处于不利地位。 2．关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改 变企业经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经 济效益。有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部 经理开始时的权限不应给得过大，也不必让事业部经理承担过大的盈亏责任，让其通 过锻炼逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限和责任。还有 人认为，事业部的领导人必须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负 盈亏，这样可以促使事业部去搞好工作。同时通过给事业部以更多的自主权，才能使 企业最高领导层，摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事 业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，这种组织机构形式不会给企 业带来多大改观。 3．关于事业部间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛 盾，如果实行事业部，有助于事业部之间的协作，但各事业部由于有着自己的利益， 就可能影响各事业部之间的协作，如军品和民品之间的协作就会发生困难。而且各事 业部之间由于经营方法不同，其效果也不同，从而就会造成不平衡和不协调。对此有 人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这可以通过 市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手段。 4．关于人员问题。该厂现有的中层以上管理人员占全厂人员的 3%，而实行事业 部必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一 个矛盾。与此同时，实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于 考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样 就会出现一部分多余的生产人员，这部分人在本厂占地面积较小的情况下如何合理安 排，这也是一个问题。而且由于各种产品的利润率高低相差较大，不同事业部之间的 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 E 事 业 部
利益差别就会加大。原来是全厂平衡，一旦实行事业部，由于利益差别可能会影响一部分人的积极性。思考讨论题：1．你认为建新厂是维持直线职能制组织好，还是改成事业部制好，为什么？2．事业部的职权如何界定，究竞以多大幅度为宜？如何加强事业部之间的横向联系如何看待实行事业部制后的利益差距？3
3 利益差别就会加大。原来是全厂平衡，一旦实行事业部，由于利益差别可能会影响一 部分人的积极性。 思考讨论题： 1． 你认为建新厂是维持直线职能制组织好，还是改成事业部制好，为什么？ 2． 事业部的职权如何界定，究竟以多大幅度为宜？如何加强事业部之间的横向联系， 如何看待实行事业部制后的利益差距？