业用户的私线电话出了毛病,接着,许多高级网络的用户接二连三地报告说 电话打不通了 随之而来的是泰勒和加拉格尔自己的电话莫明其妙地停止了六个小时的 工作。麦高恩立即怀疑有人从中捣乱,问题很可能出在AT&T在丹佛的分公 司 山地合众国”电报电话公司。“我认为有人在拖我们的后腿”,麦 高恩对一个记者说。 这位Mc的总裁马上派公司的律师到丹佛去收集各种证据,以备要通过 法庭解决此事。这一次,该公司向MC道了歉,并声明这是一次所谓的“人 为的操作失误” 公司的一位发言人一再表白:“我们的公司绝不是有意使坏。MCI是我 们的一家用户,我们很愿意为他们提供优质的服务。”到那个周末,一切工 作恢复正常。但这段插曲不会被遗忘 尽管办公室的接待工作受到了影响,但是,在丹佛试点期间收到的电话 数目仍是相当可观的。尽管争取的对象是居民用户,但作出反应的远远不止 他们。 企业界也给公司带来了新的财源。许多小公司看到Mc|为许多大企业节 省了开支,也急于签订用户合同。甚至咨询保险公司的丹佛分处也不例外。 他们曾屡次把MI的生意经理人拒之门外,但这则广告推出后,他们几乎立 即就签了合同 几天之内使这次试点的成功已成定局,甚至连MC|内部的许多人也颇为 震惊。在此之前,McI的全部战略都直接来源于为企业用户服务的思想。突 然之间,市场范围的扩大带来了大批新用户,每个用户的费用看来也不低。 Mc觉得他们已没有必要耗费人力到全国各地向新用户推销自己的公 司,而完全可以利用广告招徕顾客,然后坐下来通过电话接受预订合同即可, 为新用户建立档案所需的成本是微乎其微的。在有必要当面接洽时,只需要 个小职员就能处理好大公司的帐目。 在丹佛的试点开始一个星期后,MC!又在辛辛那提如法炮制,反响同样 很强烈。本来打算是进行六个月的试点,然后决定是否可能将家庭电话服务 在全国范围内推广,然而从开始的那天起,所有想要的答案都很明确了。麦 高恩已经得到了很满意的结果,他觉得应当立即把家庭用户引入自己的主要 市场 而且,在有了与山地贝尔分公司的争执之后,麦高恩就深知AT&T的其 他分公司唯恐在法庭上给总公司找麻烦,绝对不敢再耍类似的花招了。 4月8日,反垄断一案在芝加哥重新开庭时,并没有提及那次丹佛事件。 AT&T最初通知格雷迪法官他们需要18个月时间准备辩护证词。由于格 雷迪的坚决反对,AT&T的律师们把他们要求的时间压缩到五个星期。 尽管这样,格雷迪也一再对贝尔公司的辩护律师颇有微词,因为他们出 示成堆的文件加重了陪审团的负担,而其中一些显然是毫无价值的 有一次,格雷迪法官甚至干脆拒绝他们引用一些文件。AT&T的首席律 师乔治·桑德斯在法庭上用了大部分时间来论述M|是单方面延长FCC在 1971年决定的期限。这个模棱两可的决定同意Mc进入长途电话行业 桑德斯声称,AT&T在一些情况下拒绝为McI接转是因为这家小公司太 不守规矩了 FCC的判决虽允许他们提供大公司之间的私线电话服务,但他们已走得
业用户的私线电话出了毛病，接着，许多高级网络的用户接二连三地报告说 电话打不通了。 随之而来的是泰勒和加拉格尔自己的电话莫明其妙地停止了六个小时的 工作。麦高恩立即怀疑有人从中捣乱，问题很可能出在 AT＆T 在丹佛的分公 司——“山地合众国”电报电话公司。“我认为有人在拖我们的后腿”，麦 高恩对一个记者说。 这位 MCI 的总裁马上派公司的律师到丹佛去收集各种证据，以备要通过 法庭解决此事。这一次，该公司向 MCI 道了歉，并声明这是一次所谓的“人 为的操作失误”。 公司的一位发言人一再表白：“我们的公司绝不是有意使坏。MCI 是我 们的一家用户，我们很愿意为他们提供优质的服务。”到那个周末，一切工 作恢复正常。但这段插曲不会被遗忘。 尽管办公室的接待工作受到了影响，但是，在丹佛试点期间收到的电话 数目仍是相当可观的。尽管争取的对象是居民用户，但作出反应的远远不止 他们。 企业界也给公司带来了新的财源。许多小公司看到 MCI 为许多大企业节 省了开支，也急于签订用户合同。甚至咨询保险公司的丹佛分处也不例外。 他们曾屡次把 MCI 的生意经理人拒之门外，但这则广告推出后，他们几乎立 即就签了合同。 几天之内使这次试点的成功已成定局，甚至连 MCI 内部的许多人也颇为 震惊。在此之前，MCI 的全部战略都直接来源于为企业用户服务的思想。突 然之间，市场范围的扩大带来了大批新用户，每个用户的费用看来也不低。 MCI 觉得他们已没有必要耗费人力到全国各地向新用户推销自己的公 司，而完全可以利用广告招徕顾客，然后坐下来通过电话接受预订合同即可， 为新用户建立档案所需的成本是微乎其微的。在有必要当面接洽时，只需要 一个小职员就能处理好大公司的帐目。 在丹佛的试点开始一个星期后，MCI 又在辛辛那提如法炮制，反响同样 很强烈。本来打算是进行六个月的试点，然后决定是否可能将家庭电话服务 在全国范围内推广，然而从开始的那天起，所有想要的答案都很明确了。麦 高恩已经得到了很满意的结果，他觉得应当立即把家庭用户引入自己的主要 市场。 而且，在有了与山地贝尔分公司的争执之后，麦高恩就深知 AT＆T 的其 他分公司唯恐在法庭上给总公司找麻烦，绝对不敢再耍类似的花招了。 4 月 8 日，反垄断一案在芝加哥重新开庭时，并没有提及那次丹佛事件。 AT＆T 最初通知格雷迪法官他们需要 18 个月时间准备辩护证词。由于格 雷迪的坚决反对，AT＆T 的律师们把他们要求的时间压缩到五个星期。 尽管这样，格雷迪也一再对贝尔公司的辩护律师颇有微词，因为他们出 示成堆的文件加重了陪审团的负担，而其中一些显然是毫无价值的。 有一次，格雷迪法官甚至干脆拒绝他们引用一些文件。AT＆T 的首席律 师乔治·桑德斯在法庭上用了大部分时间来论述 MCI 是单方面延长 FCC 在 1971 年决定的期限。这个模棱两可的决定同意 MCI 进入长途电话行业。 桑德斯声称，AT＆T 在一些情况下拒绝为 MCI 接转是因为这家小公司太 不守规矩了。 FCC 的判决虽允许他们提供大公司之间的私线电话服务，但他们已走得
太远。桑德斯继续说,是MC行得不正,而不是AT&T。 5月23日辩护结束,接着格雷迪法官让陪审团休庭一周。随后,在听取 了几个MC|证人的反驳证词后,格雷迪于6月11日用了两个小时向陪审团作 了指示。他们要考虑的事情很多。在长达54天的传证过程中,有70多位证 人出庭作证,除了已经作为证据存档的几千份卷宗外,他们又填写了12000 份证词。 三天以后,12位陪审员重新回到芝加哥德克森联邦大厦里那间有木制嵌 板的审判厅。陪审团的团长是一位在国际哈维斯特公司任职的工程师。格雷 迪法官让他宣读判决书的时候,正是晚上8点45分。 这是6月里一个闷热的,孕育着暴风雨的星期五,又碰巧是13日。2 岁的詹姆斯·G·巴龙开始发言了。经过两天的讨论,陪审团认为McI指控 AT&T的15条罪状中有10条是成立的。接着,经过不到12个小时的协商 把赔偿费定在6亿美元,虽然比MC|要求的少了三分之一,但还是相当可观 的。格雷迪立即解散了陪审团,自己离开了审判厅几分钟。 回来后,他召集双方的律师们商议了一下,说:“好了,就这么办吧。” 并让文书把判决书上的数目改为原来的三倍,最终的损失赔偿费达18亿美 元,这是美国反垄断起诉案有史以来数目最大的一笔。 这一判决使麦高恩欣喜若狂。他对华盛顿的记者们说:“这个案子案情 很清楚,而且我们能拿出有力的证据。”他还补充说:“从此以后,那些被 大公司排挤的小公司将逐渐认识到,自己并不是无能为力的。大公司再也不 可能利用他们的势力来欺压小公司了,”詹纳·布洛克的律师们也很有理由 庆祝一番。 他们的律师们坚持要从超过200万美元的那部分偿金中索取5%的回 扣,其数目大大超过了原定的350万美元的受理此案的报酬。如果法庭不顾 上诉维持原判,这家芝加哥律师行将最终获得9300万美元的巨款。 AT&T的一位发言人立即声称这一判决是“令人难以理解的”.乔治·桑 德斯则通过指责陪审员们的背景不合适,来表示不满。他说,陪审员中只有 三个是大学毕业,而且只有他们还算是“懂一点会计学和经济学的人”。可 是,回到百老汇大街195号,却有更多的指责在等着桑德斯本人 自从1959年从律师学校毕业,他还从未面对过一个陪审团。他因做过许 多参谋工作而小有名气,其中包括为最高法院法官雨果·布莱克做秘书工作。 桑德斯拒绝接受指责,并且竭力说服贝尔公司的经理们,让他们不要认输。 他代表AT&T起草了对陪审团的判决的上诉材料,但在7月末被格雷迪 法官驳回。于是,桑德斯又把这桩案子送交芝加哥第七巡回起诉法院,竭力 要推翻原来的判决。看来不能指望AT&T在短期内忖清陪款了。它的上诉至 少要持续几年。 陪审团的这一判决成了全国的头号新闻。一夜之间,人们都知道了Mc。 这时候,MC在七个城市里提供电话业务,而几天之内,即7月12日,MC 将要迈出至今为止最大的一步,向纽约这一最大的用户市场提供长途电话服 务 在纽约,他们采用了和在丹佛同样的广告,但这一次是有基础的,电视 观众们知道Mc已经奋起迎战AT&T并首战告捷。 这一判决也使MC在华尔街的境遇出奇地好起来。1980年,公司的股票 从相当低的5美元一股,涨到将近14美元。值得麦高恩庆幸的是,那些投资
太远。桑德斯继续说，是 MCI 行得不正，而不是 AT＆T。 5 月 23 日辩护结束，接着格雷迪法官让陪审团休庭一周。随后，在听取 了几个 MCl 证人的反驳证词后，格雷迪于 6 月 11 日用了两个小时向陪审团作 了指示。他们要考虑的事情很多。在长达 54 天的传证过程中，有 70 多位证 人出庭作证，除了已经作为证据存档的几千份卷宗外，他们又填写了 12000 份证词。 三天以后，12 位陪审员重新回到芝加哥德克森联邦大厦里那间有木制嵌 板的审判厅。陪审团的团长是一位在国际哈维斯特公司任职的工程师。格雷 迪法官让他宣读判决书的时候，正是晚上 8 点 45 分。 这是 6 月里一个闷热的，孕育着暴风雨的星期五，又碰巧是 13 日。25 岁的詹姆斯·G·巴龙开始发言了。经过两天的讨论，陪审团认为 MCI 指控 AT＆T 的 15 条罪状中有 10 条是成立的。接着，经过不到 12 个小时的协商， 把赔偿费定在 6 亿美元，虽然比 MCI 要求的少了三分之一，但还是相当可观 的。格雷迪立即解散了陪审团，自己离开了审判厅几分钟。 回来后，他召集双方的律师们商议了一下，说：“好了，就这么办吧。” 并让文书把判决书上的数目改为原来的三倍，最终的损失赔偿费达 18 亿美 元，这是美国反垄断起诉案有史以来数目最大的一笔。 这一判决使麦高恩欣喜若狂。他对华盛顿的记者们说：“这个案子案情 很清楚，而且我们能拿出有力的证据。”他还补充说：“从此以后，那些被 大公司排挤的小公司将逐渐认识到，自己并不是无能为力的。大公司再也不 可能利用他们的势力来欺压小公司了，”詹纳·布洛克的律师们也很有理由 庆祝一番。 他们的律师们坚持要从超过 200 万美元的那部分偿金中索取 5％的回 扣，其数目大大超过了原定的 350 万美元的受理此案的报酬。如果法庭不顾 上诉维持原判，这家芝加哥律师行将最终获得 9300 万美元的巨款。 AT＆T 的一位发言人立即声称这一判决是“令人难以理解的”.乔治·桑 德斯则通过指责陪审员们的背景不合适，来表示不满。他说，陪审员中只有 三个是大学毕业，而且只有他们还算是“懂一点会计学和经济学的人”。可 是，回到百老汇大街 195 号，却有更多的指责在等着桑德斯本人。 自从 1959 年从律师学校毕业，他还从未面对过一个陪审团。他因做过许 多参谋工作而小有名气，其中包括为最高法院法官雨果·布莱克做秘书工作。 桑德斯拒绝接受指责，并且竭力说服贝尔公司的经理们，让他们不要认输。 他代表 AT＆T 起草了对陪审团的判决的上诉材料，但在 7 月末被格雷迪 法官驳回。于是，桑德斯又把这桩案子送交芝加哥第七巡回起诉法院，竭力 要推翻原来的判决。看来不能指望 AT＆T 在短期内忖清陪款了。它的上诉至 少要持续几年。 陪审团的这一判决成了全国的头号新闻。一夜之间，人们都知道了 MCI。 这时候，MCI 在七个城市里提供电话业务，而几天之内，即 7 月 12 日，MCI 将要迈出至今为止最大的一步，向纽约这一最大的用户市场提供长途电话服 务。 在纽约，他们采用了和在丹佛同样的广告，但这一次是有基础的，电视 观众们知道 MCI 已经奋起迎战 AT＆T 并首战告捷。 这一判决也使 MCI 在华尔街的境遇出奇地好起来。1980 年，公司的股票 从相当低的 5 美元一股，涨到将近 14 美元。值得麦高恩庆幸的是，那些投资
者并不是仅仅因为这次出庭的胜利而对公司抱以希望。 事实上,McI已经开始显示出有前途的长途电话公司应有的样子。1980 年前6个月,公司的纯利润为920万美元,比上一年同时期的两倍还多,而 总收入增加了近三分之二,达到9000万美元。 1980年就要结束,比尔·麦高恩事事如意。 MCI在福布斯500家企业中的地位已经发生了彻底的变化。就个人来说 麦高恩每年的工资就将近50万美元。而公司股票价格的飞涨带来了意外之 财 这位52岁的老企业家拥有近300万美元的股份,据估计他名义上的纯收 入已猛增到4000万美元。 多年以来,这位温雅而快乐的单身汉第一次抽出一些时间,在纽约和华 盛顿的社交圈子中结交了几个漂亮的女友。他也开始以其它方式来消遣,在 华盛顿有名的乔治城一带购买了一些摇摇晃晃的楼房,并雄心勃勃地要重新 修缮这些属于十九世纪的大厦。 在1981年初召开的公司年度会议上,麦高恩显然对Mc|的未来持乐观态 度。他对股东们说,公司的名称缩写不再代表“微波通讯有限公司”(nc) 他声明,从现在开始,M将表示“财运亨通”。这三个字母还可以表示“改 革内部”。尽管公司正在以每年1亿美元的成本扩大自己的微波网络而且雇 员不断增加,可麦高恩那偶尔有些独裁的经营作风却一直没有大的改变。 经常有人指责他在身边网罗了一些只会点头称是的人,但这位M的老 板态度颇宽厚地否认了。“这不是真的,”他开玩笑地说,“当我让他们说 的时候,他们也会说不的 尽管如此,麦高恩也很清楚地意识到McI要准备迎接用户和收入的大幅 度增加,而公司的发展需要的不仅仅是只会称是的人。于是他从公司外招聘 了一批高级管理人员。其中包括奥维尔·赖特任总经理并作自己的副手。 这是一位卓越的管理人才,曾在IBM、 Amah|、RCA和Xe-rox这样的大 公司里担任要职。如果说麦高恩是一位工于心计的爱尔兰企业家,赖特则与 他的老板十分不同。 他说话声音很轻,待人平和又颇具贵族气质。麦高恩的许多初具雏型的 设想都要经过他细心地加以充实和完善。与麦高恩不同,赖特已经开始对企 业最关键的问题表示担忧,即能否让用户满意 1981年,M|跟居民用户签订的合同多达每月10万个。然而与此同时, 电话用户也在以惊人的速度减少,每月有8%的人退出。用户迅速减少的原 因是很显然的,居民用户在要长途电话时需拨22个号码,这使他们感到很不 方便,而在AT&T却只需拨11个号码。 还有一些用户发现跟他们签订合同的这家公司在他们需要经常通话的城 镇里压根还无力提供服务。另一部分人对McI的接线质量表示不满,而这通 常是由于贝尔公司提供的接线设备不好造成的。 另外,由于MI尚未向已实现计算机化的银行投资,无法改进结算费用 的过程,所以公司也常发生帐面错误。结果,许多已经与Mc签了合同同意 每月付5或10美元电话费的人并不在MC打电话。1981年中期,MC共计有 11%多一点的“用户”,但这些用户竟一次也没有用该公司的电话。不久, 他们也会退出的。 但从公司发给股东们及财政委员会的一系列收入及利润情况报告来看
者并不是仅仅因为这次出庭的胜利而对公司抱以希望。 事实上，MCI 已经开始显示出有前途的长途电话公司应有的样子。1980 年前 6 个月，公司的纯利润为 920 万美元，比上一年同时期的两倍还多，而 总收入增加了近三分之二，达到 9000 万美元。 1980 年就要结束，比尔·麦高恩事事如意。 MCl 在福布斯 500 家企业中的地位已经发生了彻底的变化。就个人来说， 麦高恩每年的工资就将近 50 万美元。而公司股票价格的飞涨带来了意外之 财。 这位 52 岁的老企业家拥有近 300 万美元的股份，据估计他名义上的纯收 入已猛增到 4000 万美元。 多年以来，这位温雅而快乐的单身汉第一次抽出一些时间，在纽约和华 盛顿的社交圈子中结交了几个漂亮的女友。他也开始以其它方式来消遣，在 华盛顿有名的乔治城一带购买了一些摇摇晃晃的楼房，并雄心勃勃地要重新 修缮这些属于十九世纪的大厦。 在 1981 年初召开的公司年度会议上，麦高恩显然对 MCI 的未来持乐观态 度。他对股东们说，公司的名称缩写不再代表“微波通讯有限公司”（Inc）。 他声明，从现在开始，MCI 将表示“财运亨通”。这三个字母还可以表示“改 革内部”。尽管公司正在以每年 1 亿美元的成本扩大自己的微波网络而且雇 员不断增加，可麦高恩那偶尔有些独裁的经营作风却一直没有大的改变。 经常有人指责他在身边网罗了一些只会点头称是的人，但这位 MCl 的老 板态度颇宽厚地否认了。“这不是真的，”他开玩笑地说，“当我让他们说 的时候，他们也会说‘不’的。” 尽管如此，麦高恩也很清楚地意识到 MCI 要准备迎接用户和收入的大幅 度增加，而公司的发展需要的不仅仅是只会称是的人。于是他从公司外招聘 了一批高级管理人员。其中包括奥维尔·赖特任总经理并作自己的副手。 这是一位卓越的管理人才，曾在 IBM、Amdahl、RCA 和 Xe-rox 这样的大 公司里担任要职。如果说麦高恩是一位工于心计的爱尔兰企业家，赖特则与 他的老板十分不同。 他说话声音很轻，待人平和又颇具贵族气质。麦高恩的许多初具雏型的 设想都要经过他细心地加以充实和完善。与麦高恩不同，赖特已经开始对企 业最关键的问题表示担忧，即能否让用户满意。 1981 年，MCI 跟居民用户签订的合同多达每月 10 万个。然而与此同时， 电话用户也在以惊人的速度减少，每月有 8％的人退出。用户迅速减少的原 因是很显然的，居民用户在要长途电话时需拨 22 个号码，这使他们感到很不 方便，而在 AT＆T 却只需拨 11 个号码。 还有一些用户发现跟他们签订合同的这家公司在他们需要经常通话的城 镇里压根还无力提供服务。另一部分人对 MCI 的接线质量表示不满，而这通 常是由于贝尔公司提供的接线设备不好造成的。 另外，由于 MCI 尚未向已实现计算机化的银行投资，无法改进结算费用 的过程，所以公司也常发生帐面错误。结果，许多已经与 MCI 签了合同同意 每月付 5 或 10 美元电话费的人并不在 MCI 打电话。1981 年中期，MCI 共计有 11％多一点的“用户”，但这些用户竟一次也没有用该公司的电话。不久， 他们也会退出的。 但从公司发给股东们及财政委员会的一系列收入及利润情况报告来看
危机尚无明显的迹象。总的来说,新的用户源源不断,很快代替了那些取消 的户头。然而在公司内部,用户的退出却是分歧产生的根源。一些经理,特 别是麦高恩从前的一个秘书;后来在用户服务部任职的马莎·欣尼,认为Mc 必须把注意力更多地放在现有的用户身上而不应当把绝大部分营业收入用来 开发新的业务。 阿里——加格诺的埃德·加拉格尔表示赞成。他指出。一旦用户们试过 某种产品而发现它名不符实,再想重新赢得他们的信任是极为困难的。这样, 关于MCI的否定的传言将会削弱即将做出的广告的力量。但是公司的经销部 主任、高级副总裁卡尔·沃德·布鲁吉则声称与两个新用户签订合同比挽留 一个用户再寻求一位新的用户更省力 麦高恩站在沃德·布鲁吉一边。尽管他承认MCI应该在服务质量及计算 机系统方面投资,尤其是要解决帐面问题,但他仍不大情愿放弃积极的推销 而着眼于煞费苦心地改善服务。他担心这样一种转变无异于放弃发展。“我 很愿意接受关于改进服务的新想法,” 麦高恩在1981年末给沃德布鲁吉及其他高级经理的一份秘密的备忘录 中写道,“但我也看到了其它的很重要的方面。比如,明年我们将花费2亿 多美元来继续扩大我们的网络,而不等我们开始面临用户减少的问题,就会 遇到空间的问题。” 麦高恩并没在备忘录中写明他重视推销而不是服务质量的主要理由。潜 力巨大的长途电话服务市场每年创造价值400亿美元,而AT&T仍然占领该 市场的90%还多。在其他竞争对手如ITⅠ、斯普林特和西部联盟公司正日趋 强大的情况下,麦高恩希望自己的公司能成为贝尔公司的唯一有实力的竞争 者,但是麦高恩觉得新的用户市场仍很有潜力,也将有利于Mc瓦解AT&T 在该行业的优势。 除此之外、他知道M与AT&T和斯普林特之类相比,有很大的竞争优 势。这些新的对手在建立微波设备方面已经落后,而且在很多情况下,实际 上是租用AT&T的线路传递自己的电话。他们要使自己向用户提供的服务系 统达到那样的规模要需要几年的时间。 唯一的例外是卫星企业系统(SBS),他们正积极努力通过卫星而不是微 波传送来提供长途电话服务。事实上SBs是麦高恩本人的主意。1972年,微 波通讯事业刚刚开始时,Mo|创办了该公司。 SBS最初是作为Mc、洛克希德和科姆萨三家公司的联营企业。 后来,Mc|把自己的三分之一股票卖给了M,洛克希德则卖给伊特纳莱 及凯周提。有了这些大公司作新的后盾,SBS有强大的经济实力在Mc想要 占领的主要都市市场上与之竞争。 MC|从来就没有放弃过它的积极发展的战略。到1981年,最大的30个 城市都已接通了,同时麦高恩决心要在两年内使全美的每一部电话都能进入 MCT系统。 MC|正使自己成为长途电话服务系统后备军中的佼佼者,它必须立即巩 固自己的这一地位以便在迅速发展着的无线通讯事业中争取优势。麦高恩确 信这种发展最终的结果将是贝尔公司的分散。但麦高恩说不准的是,这一天 何时到来。 比尔·麦高恩也开始意识到Mc必须在其它方面把握自己的命运。他考 虑到,随着像IBM这样的大公司参与到长途电话业中,Mc|将很快成为其兼
危机尚无明显的迹象。总的来说，新的用户源源不断，很快代替了那些取消 的户头。然而在公司内部，用户的退出却是分歧产生的根源。一些经理，特 别是麦高恩从前的一个秘书；后来在用户服务部任职的马莎·欣尼，认为 MCI 必须把注意力更多地放在现有的用户身上而不应当把绝大部分营业收入用来 开发新的业务。 阿里——加格诺的埃德·加拉格尔表示赞成。他指出。一旦用户们试过 某种产品而发现它名不符实，再想重新赢得他们的信任是极为困难的。这样， 关于 MCI 的否定的传言将会削弱即将做出的广告的力量。但是公司的经销部 主任、高级副总裁卡尔·沃德·布鲁吉则声称与两个新用户签订合同比挽留 一个用户再寻求一位新的用户更省力。 麦高恩站在沃德·布鲁吉一边。尽管他承认 MCI 应该在服务质量及计算 机系统方面投资，尤其是要解决帐面问题，但他仍不大情愿放弃积极的推销 而着眼于煞费苦心地改善服务。他担心这样一种转变无异于放弃发展。“我 很愿意接受关于改进服务的新想法，” 麦高恩在 1981 年末给沃德·布鲁吉及其他高级经理的一份秘密的备忘录 中写道，“但我也看到了其它的很重要的方面。比如，明年我们将花费 2 亿 多美元来继续扩大我们的网络，而不等我们开始面临用户减少的问题，就会 遇到空间的问题。” 麦高恩并没在备忘录中写明他重视推销而不是服务质量的主要理由。潜 力巨大的长途电话服务市场每年创造价值 400 亿美元，而 AT＆T 仍然占领该 市场的 90％还多。在其他竞争对手如 ITT、斯普林特和西部联盟公司正日趋 强大的情况下，麦高恩希望自己的公司能成为贝尔公司的唯一有实力的竞争 者，但是麦高恩觉得新的用户市场仍很有潜力，也将有利于 MCI 瓦解 AT＆T 在该行业的优势。 除此之外、他知道 MCI 与 AT＆T 和斯普林特之类相比，有很大的竞争优 势。这些新的对手在建立微波设备方面已经落后，而且在很多情况下，实际 上是租用 AT＆T 的线路传递自己的电话。他们要使自己向用户提供的服务系 统达到那样的规模要需要几年的时间。 唯一的例外是卫星企业系统（SBS），他们正积极努力通过卫星而不是微 波传送来提供长途电话服务。事实上 SBS 是麦高恩本人的主意。1972 年，微 波通讯事业刚刚开始时，MCI 创办了该公司。 SBS 最初是作为 MCI、洛克希德和科姆萨三家公司的联营企业。 后来，MCI 把自己的三分之一股票卖给了 IBM，洛克希德则卖给伊特纳莱 及凯周提。有了这些大公司作新的后盾，SBS 有强大的经济实力在 MCI 想要 占领的主要都市市场上与之竞争。 MCI 从来就没有放弃过它的积极发展的战略。到 1981 年，最大的 30 个 城市都已接通了，同时麦高恩决心要在两年内使全美的每一部电话都能进入 MCT 系统。 MCI 正使自己成为长途电话服务系统后备军中的佼佼者，它必须立即巩 固自己的这一地位以便在迅速发展着的无线通讯事业中争取优势。麦高恩确 信这种发展最终的结果将是贝尔公司的分散。但麦高恩说不准的是，这一天 何时到来。 比尔·麦高恩也开始意识到 MCI 必须在其它方面把握自己的命运。他考 虑到，随着像 IBM 这样的大公司参与到长途电话业中，MCI 将很快成为其兼
并的主要对象。 夏末,这位MI的老板出席了一个在洛杉矾举行的资方会谈。这是由MC 各种公共业务的保险商之一德雷克塞尔·伯纳姆·兰伯特召集的会谈。 参加的还有附近的一些最精明的兼井企业“高手”,象大卫·马奥尼, 是他逐步建立起诺顿——西蒙多种经营公司;还有信托集团的索尔·斯坦伯 格,他虽然在争取佩恩——韦伯的过程中半途而为,却成功地进行了一系列 较小规模的竞争性投标。 MC|的股票正在以每股10美元左右的价格卖出,比半年前的二倍还要 多。然而麦高恩知道,就M丨目前总收入和利润的颇可观的增长速度来看, 公司仍然是被低估了。 他也明白那些公司兼并者同样会认识到这一点,只是时间早晚而已。任 何一位具有强大实力的投资商都可能将公司兼并,然后转卖给Mc|的对手中 出价最高的投标者,这个可怕的念头促使麦高恩立即采取措施。 回到华盛顿,他就让公司的首席法律顾问约翰·沃辛顿立即对公司的 章程提出一套修改意见,以从根本上排除被兼并的可能性。鉴于反兼并的战 术就要出笼,还要增加一些能灵活地保护自己的条款。 这个念头并不是麦高恩首先想出的。但是由于他与华尔街有着密切的联 系,这位MI总裁成了首批采用这种简单而富于革命性的新策略的企业领袖 之一。说到底,新的章程意味着任何兼并的企图都必须经过公司80%的股东 认可。 另外,他们授权MCI经理部可以在要遭到兼并的情况下发行优惠股票。 这意味着公司可以分散那些大宗的股份,使投标者更难一下子争取到80%股 份拥有者的一致同意 但是麦高恩要求拒绝在草案中加入“黄金分散”这一条。公司的一些高 级经理们已经开始给自己准备大笔遣散费以备公司被兼并。股份分散表面上 是为了使那些不怀好意的投标者望而却步,而实际上,只是使兼并的代价高 了一点,却把被免除的经理们变成了巨富。麦高恩认为这样的条款不太合适 而且没有最大限度地为股东们的利益着想。当然他这样想并不是全无私心 的,毕竟他也是M的最大的股票持有者。 随着Mc开始进入1981年,对抗防御的条款越来越必要。尽管对手们的 实力不断增强,但公司每月还可以签上2万份新的用户合同。 MC|的扩大发展计划也颇见成效,全国超过60%的电话已经可以进入MC 网络。 1981年1月,M在多个市场上大获成功。美国快运公司同意在试验性 的前提上,以优惠20%的价格向它的主要用户提供MC|的快传电话服务。订 单寄给了12万位用户,其中有4%立即答订了合同。 对Mc|来说,这次尝试代表着一次令人满意的胜利。因麦高恩在与美国 快运公司接洽之前,曾经先后提出与马斯特——卡得公司、VSA及西尔斯公 司建立类似的联合企业,但都遭到拒绝,而他认为美国快运公司是最不可能 下这一赌注的。 现在,歪打正着,美国快运公司急于进行更多的合作。随后的10月份 两家公司宣布了一个长期的、全面的、专门向美国快运公司用户提供M|的 服务的方案。 即使没有美国快运公司这桩买卖,MC|也正开始显示出它在长途电话这
并的主要对象。 夏末，这位 MCI 的老板出席了一个在洛杉矾举行的资方会谈。这是由 MCI 各种公共业务的保险商之一德雷克塞尔·伯纳姆·兰伯特召集的会谈。 参加的还有附近的一些最精明的兼井企业“高手”，象大卫·马奥尼， 是他逐步建立起诺顿——西蒙多种经营公司；还有信托集团的索尔·斯坦伯 格，他虽然在争取佩恩——韦伯的过程中半途而为，却成功地进行了一系列 较小规模的竞争性投标。 MCI 的股票正在以每股 10 美元左右的价格卖出，比半年前的二倍还要 多。然而麦高恩知道，就 MCI 目前总收入和利润的颇可观的增长速度来看， 公司仍然是被低估了。 他也明白那些公司兼并者同样会认识到这一点，只是时间早晚而已。任 何一位具有强大实力的投资商都可能将公司兼并，然后转卖给 MCI 的对手中 出价最高的投标者，这个可怕的念头促使麦高恩立即采取措施。 一回到华盛顿，他就让公司的首席法律顾问约翰·沃辛顿立即对公司的 章程提出一套修改意见，以从根本上排除被兼并的可能性。鉴于反兼并的战 术就要出笼，还要增加一些能灵活地保护自己的条款。 这个念头并不是麦高恩首先想出的。但是由于他与华尔街有着密切的联 系，这位 MCI 总裁成了首批采用这种简单而富于革命性的新策略的企业领袖 之一。说到底，新的章程意味着任何兼并的企图都必须经过公司 80％的股东 认可。 另外，他们授权 MCI 经理部可以在要遭到兼并的情况下发行优惠股票。 这意味着公司可以分散那些大宗的股份，使投标者更难一下子争取到 80％股 份拥有者的一致同意。 但是麦高恩要求拒绝在草案中加入“黄金分散”这一条。公司的一些高 级经理们已经开始给自己准备大笔遣散费以备公司被兼并。股份分散表面上 是为了使那些不怀好意的投标者望而却步，而实际上，只是使兼并的代价高 了一点，却把被免除的经理们变成了巨富。麦高恩认为这样的条款不太合适 而且没有最大限度地为股东们的利益着想。当然他这样想并不是全无私心 的，毕竟他也是 MCI 的最大的股票持有者。 随着 MCI 开始进入 1981 年，对抗防御的条款越来越必要。尽管对手们的 实力不断增强，但公司每月还可以签上 2 万份新的用户合同。 MCI 的扩大发展计划也颇见成效，全国超过 60％的电话已经可以进入MCI 网络。 1981 年 1 月，MCI 在多个市场上大获成功。美国快运公司同意在试验性 的前提上，以优惠 20％的价格向它的主要用户提供 MCI 的快传电话服务。订 单寄给了 12 万位用户，其中有 4％立即答订了合同。 对 MCI 来说，这次尝试代表着一次令人满意的胜利。因麦高恩在与美国 快运公司接洽之前，曾经先后提出与马斯特——卡得公司、VISA 及西尔斯公 司建立类似的联合企业，但都遭到拒绝，而他认为美国快运公司是最不可能 下这一赌注的。 现在，歪打正着，美国快运公司急于进行更多的合作。随后的 10 月份， 两家公司宣布了一个长期的、全面的、专门向美国快运公司用户提供 MCI 的 服务的方案。 即使没有美国快运公司这桩买卖，MCI 也正开始显示出它在长途电话这