[案例二]吉列刀片的成功之路 大企业多方面求发展的最主要原因,就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮 子里。谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时,会极力避免公司因某 产品的崩溃而元气大伤。有任何收入总比完全亏损好得多。 这一点可以用极端的案例来说明,也就是用极易受伤的单一产品公司来 说明。这种公司在探讨长期的利润远景时,也应该算出情况逐渐转恶的可能 性。它甚至还会为了保障明天以及往后日子的报酬率,而愿意放弃今天的高 报酬,以便把钱花到多角化经营上。 吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于1901年创办 该公司的金·0·吉列,一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞 大的公司,每一位公民都是股东,惜此来革新人类;另一项则比较切合实际 发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时,亲眼看到用后丢弃类产品的利 润甚厚。 经过六年敲敲打打之后,他搞出了用后丢弃刮胡刀片,然后很快进入生 产阶段。第一个刮胡刀(附有20片新刀片)于1903年做广告,到该年年底 时,一共售出51副,每副5美元(相当1982年的50美元)。 1904年,该公司取得专利权,在往后17年中以法律保障“一种分离式 的既薄又具有弹性的刮胡刀片,必须用外在支持物来固定刀锋”。 该公司以每副刮胡刀5美分的广告预算,开始在一些销路很广的刊物登 广告。该广告保证每片刀片至少可刮10到40次。宣传要点:“新刀片瞬间 就可装上,刮时不但不会伤到皮肤,而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等 的清洁、舒适与安全,而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想您节省的时间 以及节省的钱 到1909年时,售出的刮胡刀达到200百万把。更重要的是,刀片的销售 金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造 刮胡刀片的机械方法,以及正如《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所 说的“一套绝对与众不同、广泛的,以及冷酷无情的配销体系,使得吉列公 司可以借着专利权的保障以及其他威胁,而维持零售每把5美元的定价” 对吉列来说,“行销”跟“价格固定”一样重要。1912年,也就是吉列 把他所持有2/3的股票以90万美元出售之后的第三年,他在写给董事会同僚 们的一份备忘录中说:“这一企业的成功完全要靠广告。”几年之后,他写 道:“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击,凭借武力把竞争者逼退, 我们的武器就是广告经费。” 他还自负地写道,他这种人属于“推广者”,因为创造了“伟大的非竞 争性公司体”,而成为“这一代的真正社会学家,一个合作体系的真正构建 人。这种体系目前正在消除竞争,并且利用切合实际的商业方法,取得了社 会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达效果” 吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到1920年时,该公司 的触角已经伸到全球,大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。 1921年,“吉列”的专利权期限届满,这时“奸商时代”已成过去,也 就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说,不管它在过去拥有竞争 优势时如何有办法逐退竞争者,真正的竞争还是令人有意外之感。 1926年,“吉列”有位竞争者,也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡
［案例二］ 吉列刀片的成功之路 大企业多方面求发展的最主要原因，就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮 子里。谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时，会极力避免公司因某一 产品的崩溃而元气大伤。有任何收入总比完全亏损好得多。 这一点可以用极端的案例来说明，也就是用极易受伤的单一产品公司来 说明。这种公司在探讨长期的利润远景时，也应该算出情况逐渐转恶的可能 性。它甚至还会为了保障明天以及往后日子的报酬率，而愿意放弃今天的高 报酬，以便把钱花到多角化经营上。 吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于 1901 年创办 该公司的金·C·吉列，一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞 大的公司，每一位公民都是股东，惜此来革新人类；另一项则比较切合实际： 发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利 润甚厚。 经过六年敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃刮胡刀片，然后很快进入生 产阶段。第一个刮胡刀（附有 20 片新刀片）于 1903 年做广告，到该年年底 时，一共售出 51 副，每副 5 美元（相当 1982 年的 50 美元）。 1904 年，该公司取得专利权，在往后 17 年中以法律保障“一种分离式 的既薄又具有弹性的刮胡刀片，必须用外在支持物来固定刀锋”。 该公司以每副刮胡刀 5 美分的广告预算，开始在一些销路很广的刊物登 广告。该广告保证每片刀片至少可刮 10 到 40 次。宣传要点：“新刀片瞬间 就可装上，刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等 的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想您节省的时间— —以及节省的钱。” 到 1909 年时，售出的刮胡刀达到 200 百万把。更重要的是，刀片的销售 金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造 刮胡刀片的机械方法，以及正如《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所 说的“一套绝对与众不同、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公 司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而维持零售每把 5 美元的定价”。 对吉列来说，“行销”跟“价格固定”一样重要。1912 年，也就是吉列 把他所持有 2/3 的股票以 90 万美元出售之后的第三年，他在写给董事会同僚 们的一份备忘录中说：“这一企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他写 道：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退， 我们的武器就是广告经费。” 他还自负地写道，他这种人属于“推广者”，因为创造了“伟大的非竞 争性公司体”，而成为“这一代的真正社会学家，一个合作体系的真正构建 人。这种体系目前正在消除竞争，并且利用切合实际的商业方法，取得了社 会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达效果”。 吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到 1920 年时，该公司 的触角已经伸到全球，大约 2000 万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。 1921 年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也 就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争 优势时如何有办法逐退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。 1926 年，“吉列”有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡
刀”的亨利·盖斯曼,询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型 改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套 住刀片上三个同样大小的圆洞来固定,新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧 妙更牢固的套洞,不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上,而且可以套在吉列 刮胡刀的圆轴上。 “吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于,并且开始拟定 推出 Probak刮胡刀与刀片的计划。 吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀,刀片利用与刀片齐长的横 条来固定。(老式的洞还保留,以便维持消费者的恋旧心理。) 可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。 在这同时,或是由于巧合或是由于工业间谍的结果,“盖斯曼”在“吉 列”新设计的刮胡刀出现后的一周内,将 Probak专利刮胡刀改成横条固定 式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋,其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙 也做退火处理后的刀片。 盖斯曼”的销售额不断增加,侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列” 把大笔资金投入模型更新,但销售情况却每况愈下。 该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型,也已有了麻 烦。高级主管的薪水太高,广告费太高,厂房设施和研究发展都是最先进和 最昂贵的。换言之,“吉列”的管理费用太高,并且不管销售额有多少,都 直固定不变。因此,当销售额下降时,每一把刮胡刀的利润也跟着下降一 急速下降。 最后在1930年末,“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司,以免最 后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后,发现这 家长期都享有高利润的公司,现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式 生效时,“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票,已取得这家往昔 的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术,取代了老吉列公司 的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐,金·C·吉列本人 则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。 到1931年时,也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后5年,也就是吉列 公司的专利权到期之后的10年,吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是 金··吉列于1901年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之 下的市场中,被一个小小的竞争者击溃。 新的吉列公司不想犯同样的错误。它的现代历史也就是一部多角经营的 历史,这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。 1948年,吉列公司收购杜尼家用品公司 1954年自行开发出口红,并以viⅳv的牌子推出市场。同一年,吉列实验 室又推出泡沫刮胡膏 1957年,该公司推出名叫Hush的妇女用除臭剂、 Adorn喷发剂,以及 Tborex in止咳糖浆。 近几年,吉列公司收购经营各种产品的公司,从口袋装打火机公司、植 物肥料公司,一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品,尤其是 除臭剂和各种洗发精,一方面又于1967年收购德国的 Braun电动刮胡刀公 司,以及一家小型厨房家具制造公司,借此来保护刮胡刀的侧翼。 到1980年,刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元总营业额中所
刀”的亨利·盖斯曼，询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型 改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套 住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧 妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列 刮胡刀的圆轴上。 “吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于，并且开始拟定 推出 Probak 刮胡刀与刀片的计划。 “吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横 条来固定。（老式的洞还保留，以便维持消费者的恋旧心理。） 可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。 在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉 列”新设计的刮胡刀出现后的一周内，将 Probak 专利刮胡刀改成横条固定 式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙 也做退火处理后的刀片。 “盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列” 把大笔资金投入模型更新，但销售情况却每况愈下。 该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型，也已有了麻 烦。高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和 最昂贵的。换言之，“吉列”的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都 一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降— —急速下降。 最后在 1930 年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最 后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后，发现这 家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式 生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票，已取得这家往昔 的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司 的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐，金·C·吉列本人 则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。 到 1931 年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后 5 年，也就是吉列 公司的专利权到期之后的 10 年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是 金·C·吉列于 1901 年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之 下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。 新的吉列公司不想犯同样的错误。它的现代历史也就是一部多角经营的 历史，这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。 1948 年，吉列公司收购杜尼家用品公司。 1954 年自行开发出口红，并以 Viv 的牌子推出市场。同一年，吉列实验 室又推出泡沫刮胡膏。 1957 年，该公司推出名叫 Hush 的妇女用除臭剂、Adorn 喷发剂，以及 Tborexin 止咳糖浆。 近几年，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植 物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是 除臭剂和各种洗发精，一方面又于 1967 年收购德国的 Braun 电动刮胡刀公 司，以及一家小型厨房家具制造公司，借此来保护刮胡刀的侧翼。 到 1980 年，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司 23 亿美元总营业额中所
占比例还不到35%。该公司不必再在刀口下讨生存—也不愿再冒这种风 险 讨论: ①老吉列公司的市场是怎样丢失的? ②通过改组,新的吉列公司出现了,试想一下,它的发展前景会如何?
占比例还不到 35％。该公司不必再在刀口下讨生存——也不愿再冒这种风 险。 讨论： ①老吉列公司的市场是怎样丢失的？ ②通过改组，新的吉列公司出现了，试想一下，它的发展前景会如何？
[案例三]美国啤酒大混战 啤酒业的行销人员早就受到了军事思想的洗礼。啤酒业巨头安赫哲— 布什公司总部大楼的会议室,作为该公司行销战争的总司令部而被命名为“作 战室”。室中的作战地图上绘满了上下起伏的箭头,显示出该公司以及其他 啤酒巨子们在啤酒市场上的战绩。自第二次世界大战以来,安赫哲——布什 公司的箭头基本上是向上走的。 巴德威瑟的突破 第二次世界大战结束后不久,美国市场上就爆发了一场激烈的啤酒大 战,12家公司各不相让,几经波折之后,史力兹啤酒终于登上了盟主宝座。 但是,史力兹并没有完全掌握啤酒战场的主动权。其它几种啤酒,尤其 是安赫哲——布什公司的巴德威瑟啤酒对它威胁相当大。巴德威瑟号称啤酒 之王,是一个很难对付的敌人 巴德威瑟与史力兹激烈战争,啤酒市场的排行榜也随之变幻不己。看起 来是史力兹略占上风,它夺得了1951年和1952年的冠军,1953年和1954 年虽然失手负于巴德威瑟,它又在1955年和1956年重登宝座。 这场争夺啤酒市场领导权的战争呈现一种胶着状态,这也正是任何战争 的关键时刻。在争夺霸权的关键一役中,双方的力量是如此接近,以至于任 何一方只要多花几百万美元的广告费,似乎就可以占据优势。乍看起来,双 方费尽九牛二虎之力,不过在一两个百分点上拉锯而已,事实上,任何一点 微弱的优势往往会逐渐扩大成为胜势 然而,就在这个关键的时候,史力兹卯不住劲了。它的最高当局开始对 这种消耗战感到不耐烦了,他们注意到了广告预算的直线上升,以及销售的 停滞不前。“我们什么时候才能收回投资?”他们这样问 其实,他们应该问的是:“我们还要花多少钱才能确保胜利。”然后毫 不犹豫地在帐单上签字。 克劳塞维兹说:“有时候,一场战争的胜负只在一线之隔,一边是胜利, 另一边却是失败和被人征服后的任人宰割,囚禁以及丧失地盘。 1957年,巴德威瑟再次以1.5个百分点超出,从此一路领先,高居啤酒 市场霸主的宝座,再也没有落后过。巴德威瑟与史力兹这场势均力敌的大搏 斗,以史力兹的全面崩溃告终。30年后的今天,巴德威瑟的销量已经是史力 兹的20倍。这就是胜负之间的差别。 有许多啤酒界的专家认为巴德威瑟的胜利是因为史力兹啤酒的质量下降 了。诚然,60年代末期,史力兹为了扩大啤酒产量,抢建了一批所谓“高效 率”的啤酒后,并将原来的酿造时间缩短了一半。从此,在啤酒消费者中间 史力兹的啤酒便一日不如一日了。它现在已经沦为啤酒界中只有浮夸、没有 真本领的一个典型厂家。 这或许也是史力兹大败的原因之一。不过,在巴德威瑟占据啤酒界盟主 宝座10年之后,史力兹已经不可能抵挡对方的任何攻势了。战胜者力量越来 越大,战败者光景一日不如一日,这就是战争中胜负的本质。 、“海年肯”啤酒的偷袭
［案例三］ 美国啤酒大混战 啤酒业的行销人员早就受到了军事思想的洗礼。啤酒业巨头安赫哲—— 布什公司总部大楼的会议室，作为该公司行销战争的总司令部而被命名为“作 战室”。室中的作战地图上绘满了上下起伏的箭头，显示出该公司以及其他 啤酒巨子们在啤酒市场上的战绩。自第二次世界大战以来，安赫哲——布什 公司的箭头基本上是向上走的。 一、巴德威瑟的突破 第二次世界大战结束后不久，美国市场上就爆发了一场激烈的啤酒大 战，12 家公司各不相让，几经波折之后，史力兹啤酒终于登上了盟主宝座。 但是，史力兹并没有完全掌握啤酒战场的主动权。其它几种啤酒，尤其 是安赫哲——布什公司的巴德威瑟啤酒对它威胁相当大。巴德威瑟号称啤酒 之王，是一个很难对付的敌人。 巴德威瑟与史力兹激烈战争，啤酒市场的排行榜也随之变幻不己。看起 来是史力兹略占上风，它夺得了 1951 年和 1952 年的冠军，1953 年和 1954 年虽然失手负于巴德威瑟，它又在 1955 年和 1956 年重登宝座。 这场争夺啤酒市场领导权的战争呈现一种胶着状态，这也正是任何战争 的关键时刻。在争夺霸权的关键一役中，双方的力量是如此接近，以至于任 何一方只要多花几百万美元的广告费，似乎就可以占据优势。乍看起来，双 方费尽九牛二虎之力，不过在一两个百分点上拉锯而已，事实上，任何一点 微弱的优势往往会逐渐扩大成为胜势。 然而，就在这个关键的时候，史力兹卯不住劲了。它的最高当局开始对 这种消耗战感到不耐烦了，他们注意到了广告预算的直线上升，以及销售的 停滞不前。“我们什么时候才能收回投资？”他们这样问。 其实，他们应该问的是：“我们还要花多少钱才能确保胜利。”然后毫 不犹豫地在帐单上签字。 克劳塞维兹说：“有时候，一场战争的胜负只在一线之隔，一边是胜利， 另一边却是失败和被人征服后的任人宰割，囚禁以及丧失地盘。” 1957 年，巴德威瑟再次以 1.5 个百分点超出，从此一路领先，高居啤酒 市场霸主的宝座，再也没有落后过。巴德威瑟与史力兹这场势均力敌的大搏 斗，以史力兹的全面崩溃告终。30 年后的今天，巴德威瑟的销量已经是史力 兹的 20 倍。这就是胜负之间的差别。 有许多啤酒界的专家认为巴德威瑟的胜利是因为史力兹啤酒的质量下降 了。诚然，60 年代末期，史力兹为了扩大啤酒产量，抢建了一批所谓“高效 率”的啤酒后，并将原来的酿造时间缩短了一半。从此，在啤酒消费者中间， 史力兹的啤酒便一日不如一日了。它现在已经沦为啤酒界中只有浮夸、没有 真本领的一个典型厂家。 这或许也是史力兹大败的原因之一。不过，在巴德威瑟占据啤酒界盟主 宝座 10 年之后，史力兹已经不可能抵挡对方的任何攻势了。战胜者力量越来 越大，战败者光景一日不如一日，这就是战争中胜负的本质。 二、“海年肯”啤酒的偷袭
与巴德威瑟啤酒的突破不同,海内肯几乎是在“没有伤亡”的情况下摘 取胜利果实的。道理很简单,巴德威瑟是以史力兹为牺牲品获得胜利的,而 海内肯几乎没有遇到什么竞争对手。 海内肯是战后率先在美国登陆并不用吹灰之力就建立了稳固的市场的荷 兰啤酒。它可以说是对毫无戒备的对手进行了一场典型的侧击战。但它最重 要战略还在后头呢 在创业阶段,海内肯持续地在营销中,特别是在广告上大量投资。年复 一年,投资总额超过所有对手 敢在海内肯面前大打出手的第一家啤酒厂商是来自慕尼黑的劳温宝。劳 温宝的装潢十分诱人,它以蓝、绿、银三色酒瓶发动了一场别开生面的广告 战役,至今有口皆碑。 如果喝光了劳温宝……请喝香槟吧。”这是劳温宝发动的一场颇带戏 剧色彩的引人注目的、令人难忘的,但实际上是错误的战役。 劳温宝的问题不在于市场的大小,市场迟早能扩大的,劳温宝最头痛的 是海内肯。劳温宝在没有占领市场的时候就想扩大市场,这是错误的,它首 先应该发动一场进攻,夺取海内肯的一部分市场领地 从领袖公司的力量里发现薄弱点并奋起攻之。海内肯有力量,是因为它 是进口啤酒。但它是从哪里出口的呢? 荷兰是它的原产地,它的弱点正是在这里。荷兰因风车、干酪、运河著 名,但从来没听说以啤酒著名。 法国的白酒,德国的啤酒,这才是美国嗜酒者脑中的稳固阵地。劳温宝 可以借来攻破海内肯防线上的薄弱环节。 进攻原则是:进攻的战线越短越好。劳温宝完全应该这样做广告:“好 了,您已试饮了最好的菏兰啤酒,那么再喝一口最好的德国啤酒吧。”忘掉 痛君子,不谈大酒鬼,莫顾虑400年酿造传统质量的丢弃,应该在这最短的 战线上集中力量进攻竞争者,因为这里显露了竞争者可被利用的弱点。 何以见得?因为凡是喝啤酒的人都会说,最好的啤酒是德国制造,难道 头号进口啤酒会是荷兰产的? 营销专家可能会认为海内肯的策略相当对头。这决非反映实质的解释 正确的答案只有一个:千不该、万不该,让海内肯成了头号进口啤酒,而且 占领了美国进口啤酒的40%的市场。 过了不久,米勒酿酒公司购买了劳温主的商标专利,开始在美国生产该 酒。新劳温宝的战略目标是,向安赫哲的麦克罗勃发动进攻。 安赫哲毫不迟疑地坚决还击。他指控劳温宝生产者有欺世盗名之举,斥 责他们将国产酒当作进口名酒来宣传和定价。这一手成功地抑制了新劳温宝 销量的增长。 劳温宝作为进口货时应该操起而没有操起的宝剑,在它后来成为国产品 时却成为别人向它刺杀的武器 而最近,一个德国牌子跃跃欲试,想托起劳温宝未能使用的长矛和大刀 进击。 一则家喻户晓的电视广告说:“德国美酒之最……贝克斯。”然而,贝 克斯晚了一步,海内肯已捷足先登,建立了强大的阵地。同其它德国牌名相 比,贝克斯显得十分虚弱无力
与巴德威瑟啤酒的突破不同，海内肯几乎是在“没有伤亡”的情况下摘 取胜利果实的。道理很简单，巴德威瑟是以史力兹为牺牲品获得胜利的，而 海内肯几乎没有遇到什么竞争对手。 海内肯是战后率先在美国登陆并不用吹灰之力就建立了稳固的市场的荷 兰啤酒。它可以说是对毫无戒备的对手进行了一场典型的侧击战。但它最重 要战略还在后头呢！ 在创业阶段，海内肯持续地在营销中，特别是在广告上大量投资。年复 一年，投资总额超过所有对手。 敢在海内肯面前大打出手的第一家啤酒厂商是来自慕尼黑的劳温宝。劳 温宝的装潢十分诱人，它以蓝、绿、银三色酒瓶发动了一场别开生面的广告 战役，至今有口皆碑。 “如果喝光了劳温宝……请喝香槟吧。”这是劳温宝发动的一场颇带戏 剧色彩的引人注目的、令人难忘的，但实际上是错误的战役。 劳温宝的问题不在于市场的大小，市场迟早能扩大的，劳温宝最头痛的 是海内肯。劳温宝在没有占领市场的时候就想扩大市场，这是错误的，它首 先应该发动一场进攻，夺取海内肯的一部分市场领地。 从领袖公司的力量里发现薄弱点并奋起攻之。海内肯有力量，是因为它 是进口啤酒。但它是从哪里出口的呢？ 荷兰是它的原产地，它的弱点正是在这里。荷兰因风车、干酪、运河著 名，但从来没听说以啤酒著名。 法国的白酒，德国的啤酒，这才是美国嗜酒者脑中的稳固阵地。劳温宝 可以借来攻破海内肯防线上的薄弱环节。 进攻原则是：进攻的战线越短越好。劳温宝完全应该这样做广告：“好 了，您已试饮了最好的菏兰啤酒，那么再喝一口最好的德国啤酒吧。”忘掉 痛君子，不谈大酒鬼，莫顾虑 400 年酿造传统质量的丢弃，应该在这最短的 战线上集中力量进攻竞争者，因为这里显露了竞争者可被利用的弱点。 何以见得？因为凡是喝啤酒的人都会说，最好的啤酒是德国制造，难道 头号进口啤酒会是荷兰产的？ 营销专家可能会认为海内肯的策略相当对头。这决非反映实质的解释。 正确的答案只有一个：千不该、万不该，让海内肯成了头号进口啤酒，而且 占领了美国进口啤酒的 40％的市场。 过了不久，米勒酿酒公司购买了劳温主的商标专利，开始在美国生产该 酒。新劳温宝的战略目标是，向安赫哲的麦克罗勃发动进攻。 安赫哲毫不迟疑地坚决还击。他指控劳温宝生产者有欺世盗名之举，斥 责他们将国产酒当作进口名酒来宣传和定价。这一手成功地抑制了新劳温宝 销量的增长。 劳温宝作为进口货时应该操起而没有操起的宝剑，在它后来成为国产品 时却成为别人向它刺杀的武器。 而最近，一个德国牌子跃跃欲试，想托起劳温宝未能使用的长矛和大刀 进击。 一则家喻户晓的电视广告说：“德国美酒之最……贝克斯。”然而，贝 克斯晚了一步，海内肯已捷足先登，建立了强大的阵地。同其它德国牌名相 比，贝克斯显得十分虚弱无力