培训教材内容摘要 1领导远见( Purpose) 领导者必须对未来有明确的发展方向,领导者应该向下属展示自己的梦想,并鼓励大家按梦想去前进。 一旦下属需要,领导者随时就在身边,就像比德杜扎克所说:“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同,那就是优秀的经营管理,能够取得长期和短期的平衡。也就是说,在制定领导远见的时候,同时必须要 有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 2热情( Passion) 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱,例如联想集团的领导曾经说过,高层领导者必 须要有事业心,中层的领导者必须要有上进心,基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的 热情,都愿意努力的去做事情,领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时,好的领导者不仅自己的主 动性很强,还要能点燃下属的工作热情,一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者说不会激励下属的领导者, 是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物,也很难量化,但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3自我定位(P1ace) 领导者应该特别凊楚自己扮演的角色,面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司, 为人下属,为人同事,还包括一个角色,那就是干万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的 提升,怎么样给自己充电,怎么样给自己加压,怎么样去学习新东西,这就是一个自我定位。解决好了这四个 角色,你就能继续前进,就会产生好的绩效 4优先顺序( Prior i t y) 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干,交代给他的 事情,他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点,那就是工作太热情了,这个也做,那个也做,什么都 面面俱到。换句话说,日本人太注重的是效率,而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效,就必须懂得有 所取舍,在有限的时间和资源范围之内,就要决定到底先做什么,这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么,又要确定放弃什么,做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什 么,比你决定要做什么可能更难,但是领导者要有这种勇气和智慧。 二八规则”在企业中普遍适用,例如,在销售的过程当中,排在前20位的这些代理商所作出的贡献接 近于企业总销售额的80%,这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效;20%的优秀骨干创造了 企业整体80%的利润;80%的电视收视率来自于20%的频道;80%的错误决定是由20%的领导做出来的 80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则,你就要集中你的精力来管理和服务那些重 要的合作伙伴,这就是取舍,这就是优先顺序。 5人才经营(Peop1e) 领导者应该相信,无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源,都是企业的绩效伙伴。人员可能 是企业的资产,也可能成为企业的负债 什么样的人是资产呢?企业真正的人才,发挥作用的人才,是企业的资产。否则一个再能干的人,你把 他请进来,每个月给他高薪,但是又没有创造出什么结果,又不给他授权和机会,那么这个人在这家企业就相 当于负债。一般来说,在一家企业中有20%的人是领着大家干,有60%的人是跟着大家干,还有20%的人是 第11页共97页
培训教材内容摘要 第 11 页 共 97 页 11 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要 有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必 须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的 热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主 动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者， 是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司， 为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的 提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个 角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的 事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都 面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有 所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什 么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商所作出的贡献接 近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩效；20%的优秀骨干创造了 企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错误决定是由 20%的领导做出来的； 80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重 要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能 是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把 他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相 当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干，有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是
培训教材内容摘要 在捣乱,这就是“262风波原则”,关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6领导权力( Powe r) 自古以来,领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素,也包含着权力的因素。所谓权 力就是一个人影响另外—个人的能力,权力的关键是依赖性,你对他有很强的依赖性,反过来他对你就有很大 的权力 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的,是很稀缺的,是不可代替的。这个时候,你对于下属的制约权就很 大,或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有—个关键的概念,就是权力的关键是依赖性的强弱,依赖性越强,这种权力和作用力也会越大 依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的,同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如,对于工程 师这个群体,其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大,为什么呢?因为英特尔公司是以技术为导向的 一个企业,它的企业之所以能保持领先优势,是在于它的质量和技术,那么企业对于这样一群工程师依赖性就 很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司,在这家企业中市场部的工作人员,做销售的人权力较大 依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵,有的资源是不可以代替的,不能代替的资源更难得。在一家企业中,如果某位员工所掌握 的技术是独门的,就他自己知道,这就说明,该员工在这个企业中很稀缺,具有不可替代性。企业对他有一种 很强的依赖性,那么他对企业来说,就有很强的影响力,或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师,保险行业都有一位精算师,而这位精算师在市 场上很难找,这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇,是处于很前面的位置,这是由他本身的这种资 源稀缺而决定的。 【自检】 (1)在领导的6P特质中,你具备哪几项? (2)你准备如何培养自己缺少的特质呢? (3)给自己做一个计划吧! 权力等于你可能的影响力 权力的五个层面 第12页共97页
培训教材内容摘要 第 12 页 共 97 页 12 在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权 力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大 的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属的制约权就很 大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如，对于工程 师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因为英特尔公司是以技术为导向的 一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就 很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果某位员工所掌握 的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种 很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市 场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资 源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力等于你可能的影响力 权力的五个层面
培训教材内容摘要 权力的五个层面: 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 1强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上,也就是说,作为下属如果不服从领导,领导就可以惩罚、处分、批 评下属。因为你是领导,你是长官,你有这个权力,那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一 个员会非常在乎你,尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候,上司对于下属就有这种强制性的 权力 2奖赏性权力 与强制性权力正好相反,领导可以奖赏员工,让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导 者的指挥,通过奖励的方式来吸引下属,这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴 趣的工作,或者给员工更好的工作环境等等,这些都属于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念,如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益,那么你就具有强 制性的权力;如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响,那么你就具有奖赏性权力。跟强制性 权力不一样,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有,有时作为一个普通的员工,也可以表扬另外一个员工, 也可以在会上强调别人所做出的贡献,这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才 会出现,有时候平级之间,甚至下属对于上司都可能存在 3法定性权力 在组织结构中,你处于什么位置,高层、中层、还是低层,由此获得的这种权力就是法定性的权力 旦有了正式的任命,你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广,它会影响到人们对于 职位权力的接收和认可,没有这法定作为基础,前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有 给你任命,虽然告诉你要负责这个部门,但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣,为什么 呢?所谓名不正、言不顺,没有正式任命,那么你就是临时的 4专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素,因此,专门的知识技能 也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分,专业化越来越强,企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专 正如人们所知,医生在他的行业和领域中有权威性,为什么呢?因为他有很强的专家性权力,医生所说 的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业,例如计算机方面的专家、税务的会计师、 培训师等等,他们都是因为在某一领域中的特殊影响力,而获得了专家性权力 第13页共97页
培训教材内容摘要 第 13 页 共 97 页 13 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批 评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一 个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的 权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导 者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴 趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强 制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性 权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工， 也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才 会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一 旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于 职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有 给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么 呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能 也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专 家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说 的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、 培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力
培训教材内容摘要 5参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理,并且希望自己成为像他那样人的时候,被你崇拜的这个人就获得了 参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰,有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名 人来做广告的原因,名人在这方面有一种参照性的权力,他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术(权术) 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来,运用出来。同样具有强制性的权力,但是不同的人运用 起来可能结果不一样,这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢? 权力的运用技术有: 合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束 合理化的方式 这是种比较常用的表达方式,用事实和数据来表达想法,想办法让别人觉得这是合情合理的,从而接 受你的想法 ◆友情的方式 在提出—个要求和请求之前,先对对方进行正面的表扬,让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友 谊,或者是谦虚的态度,这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者,那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物,与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会 认为你是在支持他们,这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 谈判 双方坐下来,以双的方式进行谈判,这种方式给员工一种平等的感觉,有利于问题的解决。 硬性指标 这里使用的是强制性权力,就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提 醒,这就是硬性指标 高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点,来影响你的下属,提高下属工作的积极性 有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业,使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 第14页共97页
培训教材内容摘要 第 14 页 共 97 页 14 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了 参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名 人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不同的人运用 起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？ ◆ 合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接 受你的想法。 ◆ 友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友 谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆ 结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会 认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆ 谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。 ◆ 硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提 醒，这就是硬性指标。 ◆ 高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性， 有助于工作的高效完成。 ◆ 规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准
培训教材内容摘要 影响权术选择的因素 研究表明,并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说,不同的人自己影响力的 运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有 影响权术选择的因素 领导者相对权力的大小 领导者自身的目的 任务的成功概率 企业文化 ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比,在运用相同的权术时,相对权力大的领导者运用起来 可能会更有效。 领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处,那么你可能就要动用友情这种权术;如果你想希望说服 你的领导者接受你的建议,那么你要运用一种合理化的策略,你要说明其合情合理性,用“数据”事实说话。 任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务,此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大,此时 往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化,就是用友情、用合理化的原则来工作;有些企业强调的是一种强制性的文 化,动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系,不仅仅取决于领导者自身,还决于你所面对的这些管理的下属,取决 于所处的环境。领导者的绩效本身,是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做 事情,照样完成不了目标;同样,领导和下属都很出色,但是这家企业没有一种好的企业文化,没有一种好的 工作环境,也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动,是一种函数关系 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关? 见参考答案2-1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了:领导的6P特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导 者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力:强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的 运用技术(权术)和影响权术选择的因素:领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领 第15页共97页
培训教材内容摘要 第 15 页 共 97 页 15 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的人自己影响力的 运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆ 领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来 可能会更有效。 ◆ 领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服 你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。 ◆ 任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时 往往要动用你的职位权力。 ◆ 企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文 化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决 于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做 事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的 工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导 者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的 运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领