笑管理 l、保健因素 有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、 同事相处气氛等,如果以良好的情况存在时,则会消除员工的 不满足感,但并不能增加员工的满足感。也就是说,此类因素 不佳时将员工由“没有不满足”( No dissatisfaction)转为“不 满足”( Dissatisfaction)。若这些因素被改善,仅能使员工回复 到“没有不满足”的状态,对强化其满足感无所助益。赫氏等 人认为此类因素乃为“避免不满足”( Prevention of Dissatisfaction)的成因,称之为“保健因素”( hygiene Factors) 2、激励因素 另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以 及升迁等,若存在于工作环境中,则会使员工产生满足感,进 而受到激励。因此,这些因素才是真正有激励作用的成因,称 之为“激励因素”( Motivators),可使员工由“没有满足”(No Satisfaction)进而成为“满足”( Satisfaction),培养出对工作本 身的热忱,愿意致力于求取更佳的工作表现。 只有存在“激励因素”,组织成员的满足感才会增加,激励 的效果才会产生。反之,“保健因素”只是把员工的不满足感除 去后,恢复原本不满足尚未产生状态,是一种消极的回应状态, 而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时,管理者 未曾思量从“激励因素”的强化入手,却仅为员工多加一点薪 水,而往往无法提升员工的士气。 19
微 笑 管 理 19 1、保健因素 有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、 同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的 不满足感，但并不能增加员工的满足感。也就是说，此类因素 不佳时将员工由“没有不满足”（No Dissatisfaction）转为“不 满足”（Dissatisfaction）。若这些因素被改善，仅能使员工回复 到“没有不满足”的状态，对强化其满足感无所助益。赫氏等 人 认 为 此 类 因 素 乃 为 “ 避 免 不 满 足 ”（ Prevention of Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（Hygiene Factors）。 2、激励因素 另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以 及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进 而受到激励。因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称 之为“激励因素”（Motivators），可使员工由“没有满足”（No Satisfaction）进而成为“满足”（Satisfaction），培养出对工作本 身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。 只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励 的效果才会产生。反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除 去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态， 而非积极的促进作用。这就说明为什么当士气低落时，管理者 未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪 水，而往往无法提升员工的士气
笑管理 20
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笑管理 激励理论之三:波特劳勒模式 波特( Lyman W poter)与劳勒( Edward Laculer)就如何激 励员工士气于1968年在《管理态度和成绩》一书中提出了“波 特——劳勒模式理论”(见下页图)。对员工的满足与其工作绩 效间关联的传统看法是,员工满意后才会有良好的绩效。波特 与劳认为这一看法是倒因为果,他们主张良好的工作绩效才是 员工满足的成因,这也为我们提供了一个新的思维角度 他们认为,员工的工作绩效使他可获得两种酬赏,一为“内 在酬赏”,例如成就感、自我肯定感等;别一种是“外在酬赏” 例如薪资的增加,职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎 员工期盼的标准,则会为他带来满足。相反地,如果醐赏的标 准低于他的盼望,就会降低他的满足,甚至令他不满足,从而 影响他继续努力的意愿。 21
微 笑 管 理 21 激励理论之三：波特——劳勒模式 波特（Lyman W.poter）与劳勒（Edward Laculer）就如何激 励员工士气于 1968 年在《管理态度和成绩》一书中提出了“波 特——劳勒模式理论”（见下页图）。对员工的满足与其工作绩 效间关联的传统看法是，员工满意后才会有良好的绩效。波特 与劳认为这一看法是倒因为果，他们主张良好的工作绩效才是 员工满足的成因，这也为我们提供了一个新的思维角度。 他们认为，员工的工作绩效使他可获得两种酬赏，一为“内 在酬赏”，例如成就感、自我肯定感等；别一种是“外在酬赏”， 例如薪资的增加，职位的升迁等。若这两种酬赏的质与量合乎 员工期盼的标准，则会为他带来满足。相反地，如果酬赏的标 准低于他的盼望，就会降低他的满足，甚至令他不满足，从而 影响他继续努力的意愿
微管理 员工对酬赏 员工认为努力可 之价值观 获得酬赏之机率 而获得酬赏所 做的努力的程度 能力与人 角色认知 格特质 工作绩效 内在酬赏(如 外在酬赏(如加 成就感受) 薪、升级) 员工认为应 得之酬赏 满足 波特——劳勒模式理论 22
微 笑 管 理 22 员工对酬赏 之价值观 员工认为努力可 获得酬赏之机率 而获得酬赏所 做的努力的程度 能力与人 格特质 角色认知 工作绩效 内在酬赏（如 成就感受） 外在酬赏（如加 薪、升级） 员工认为应 得之酬赏 满足 波特——劳勒模式理论
微管理 激励理论之四:公平理论 有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研 究,亚当斯( J.S. Adams)等人于20世纪60年代提出了“公平 D2002制作仅供参考 理论”,阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的 意愿。员工心中有一把秤,估算他们的“付出”与“所得”是 否平衡,并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依 据 决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”,是 请勿用于商业 由员工把自己与他人进行比较后估算认定的,“平衡状态”并非 绝对,而为相对的认定,必须在有所比较下才能产生 氯帝,我一定好舒工 作,傻儂三作,不齿训 糗会平不公平。” 守,卿是不可能的。 下载后请一天内删 当某位员工经与他人比较后,认为自己受到了“不公平” 的待遇,他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得” 低于比较出来的标准,他认为“酬赏过低”( Underreward)。另 外一种结果,就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准, 23
I D 2 0 0 2 制 作 仅 供 参 考 ， 请 勿 用 于 商 业 目 的 ， 下 载 后 请 一 天 内 删 除 。 微 笑 管 理 23 激励理论之四：公平理论 有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研 究，亚当斯（J.S.Adams）等人于 20 世纪 60 年代提出了“公平 理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的 意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是 否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依 据。 决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是 由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非 绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生： 当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平” 的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得” 低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另 外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准