笑管理 因而认为“酬赏过高”( Overreward)。不认哪一种结果,都将造 成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张,这位员工针对“酬赏 过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法: 酬赏过低时的做法 (1)向组织与同事提出抱怨。 (2)减少原先的努力程度。 (3)重新估算自己的“所得”,膨胀( Inflate)“所得”的价值 (4)试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较 (5)若实在无法忍受不公平的待遇,最极端的应对之策便是 辞职。 2、酬赏过高的做法 (1)增加原先的努力程度,促使自己真正值得被给予的酬赏。 (2)劝告他人也去争取较高的酬赏。 (3)重新估算自己的“所得”,压缩( Deflate)“所得”的价 值 (4)试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较 因此,对于管理者而言,对判断谁应获得更高酬赏的决策 标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意,公平的标准会 直接影响到组织成员的士气。 24
微 笑 管 理 24 因而认为“酬赏过高”(Overreward)。不认哪一种结果，都将造 成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏 过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法： 1、酬赏过低时的做法 （1） 向组织与同事提出抱怨。 （2） 减少原先的努力程度。 （3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（Inflate）“所得”的价值。 （4） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。 （5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是 辞职。 2、酬赏过高的做法 （1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。 （2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。 （3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价 值。 （4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。 因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策 标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会 直接影响到组织成员的士气
微管理 基于目标的管理 赖森姆( Gary P. Latham)等人自20世纪70年代至90年代, 经历了将近20年的时光,根据针对8个国家、80多类企业、 4000多位工作人员进行研究分析的资料,提出了“基于目标管 理”的理论。此理论的基本主张,在于强调一个组织的管理阶 层与员工经过“参与式管理”,共同设定明确的目标,并就达到 目标的行动适时做出客观的评估与回馈,该组织的士气将得以 强化,促使整体绩效的提升。 目标设定的原则如下: 大致而言,“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作 绩效,归纳出以下五点原则: (1)项因素(加时间、人数等)允许的情况下,尽量 由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与 的过程,可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。 (2)目标应具有适度的挑战性,以激发员工的潜力,当然, 也应兼顾目标的可达成性,避免造成员工的挫折感。 (3)具体的执行方案原则上由员工自行拟订,管理者的任 务是提供必要的指导及支援,而不必过度介入甚至干涉执行的 行动 25
微 笑 管 理 25 基于目标的管理 赖森姆（Gary P.Latham）等人自 20 世纪 70 年代至 90 年代， 经历了将近 20 年的时光，根据针对 8 个国家、80 多类企业、 4000 多位工作人员进行研究分析的资料，提出了“基于目标管 理”的理论。此理论的基本主张，在于强调一个组织的管理阶 层与员工经过“参与式管理”，共同设定明确的目标，并就达到 目标的行动适时做出客观的评估与回馈，该组织的士气将得以 强化，促使整体绩效的提升。 目标设定的原则如下： 大致而言，“目标设定理论”就如何以设定目标来提升工作 绩效，归纳出以下五点原则： （1） 项因素（加时间、人数等）允许的情况下，尽量 由管理者与员工共同设定目标以及评估绩效的标准。透过参与 的过程，可增加员工对目标的“接受度”与“贡献意愿”。 （2）目标应具有适度的挑战性，以激发员工的潜力，当然， 也应兼顾目标的可达成性，避免造成员工的挫折感。 （3）具体的执行方案原则上由员工自行拟订，管理者的任 务是提供必要的指导及支援，而不必过度介入甚至干涉执行的 行动
笑管理 (4)在执行的过程中,可分阶段与员工共同检讨及评估执 行的成效,以做出必要的修正与调整 (5)执行终结后,管理者与员工共同参照当初设定的绩效 评估标准,客观地对目标达成的程度做一总评。 从多位学者、专家的研究中发现,一个组织采取目标设定 会对组织的绩效发生两种激励效果。首先,由于所设定的目标 基本上经过了各位成员的参与、研讨,也就对个人甚具意义, 自然易于导引其注意力。其次,透过目标设定流程产生的目标、 内容与时限明确,绩效评估标准清晰,可有效规范组织成员的 努力方向,避免边干边摸索的现象。 管理者与员工 共同设定目标 强化组织之士气 双方共同制订 并提升整体绩效 评估绩效的标准 执行终结时管理 员工规则执行方 者与员工共同做 案并加以实际执 总评估 在执行的过程中 分段进行检讨与 评估 “目标设定理论”之概念架构 26
微 笑 管 理 26 （4）在执行的过程中，可分阶段与员工共同检讨及评估执 行的成效，以做出必要的修正与调整。 （5）执行终结后，管理者与员工共同参照当初设定的绩效 评估标准，客观地对目标达成的程度做一总评。 从多位学者、专家的研究中发现，一个组织采取目标设定 会对组织的绩效发生两种激励效果。首先，由于所设定的目标 基本上经过了各位成员的参与、研讨，也就对个人甚具意义， 自然易于导引其注意力。其次，透过目标设定流程产生的目标、 内容与时限明确，绩效评估标准清晰，可有效规范组织成员的 努力方向，避免边干边摸索的现象。 “目标设定理论”之概念架构 管理者与员工 共同设定目标 强化组织之士气 并提升整体绩效 执行终结时管理 者与员工共同做 总评估 双方共同制订 评估绩效的标准 员工规则执行方 案并加以实际执 行 在执行的过程中 分段进行检讨与 评估
微管理 目标设定的另一项优点,在于提高了各位成员自主的范围, 从而分摊更多成败的责任,使其坚忍不拔不精神更能发挥。再 者,组织成员因有高度的参与感,会将所设定的目标当成自己 息息相关的事来看待,为目标的策略及执行方案做构思,强化 目标的可行性。 27
微 笑 管 理 27 目标设定的另一项优点，在于提高了各位成员自主的范围， 从而分摊更多成败的责任，使其坚忍不拔不精神更能发挥。再 者，组织成员因有高度的参与感，会将所设定的目标当成自己 息息相关的事来看待，为目标的策略及执行方案做构思，强化 目标的可行性
微管理 基于团队的管理 管理学大师彼德·杜拉克( Petey Drucker)1988年在“哈 佛企业管理学报”上宣称,“工作团队”( Work teams)势交逐 渐取代组织中传统形态的部门,成为完成工作的中心。组织营 运的成败有赖于团队运行的绩效。 简单地说,团队因组织某项或某系列任务的需求而组成, 其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团 队的三项特色。①团队是为了特定的任务所产生。②团队成员 的相互依赖程度很高,每一位成员自身无法单独运作,一定要 与其他成员配合。③团队讲求合作,以共同的努力来谋求团队 目标的达成。就组成的性质观之,团队又可细分为“特殊目的 的团队”( Special Purpose Team)、“解决问题团队”( Problem Solving team)以及“自我导引团队”( Self directed Team)三 类 创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径,也是 近年来组织管理的一个重要课题,它包括:认同团队目标、实 施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。 1、认同团队目标 为加强团队成员对团队目标的认同,应先将目标的背景做 一充分的说明,让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理” 28
微 笑 管 理 28 基于团队的管理 管理学大师彼德·杜拉克（Petev Drucker）1988 年在“哈 佛企业管理学报”上宣称，“工作团队”（Work Teams）势交逐 渐取代组织中传统形态的部门，成为完成工作的中心。组织营 运的成败有赖于团队运行的绩效。 简单地说，团队因组织某项或某系列任务的需求而组成， 其成员必须相互依赖与合作才能完成任务。这个定义凸显出团 队的三项特色。①团队是为了特定的任务所产生。②团队成员 的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要 与其他成员配合。③团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队 目标的达成。就组成的性质观之，团队又可细分为“特殊目的 的团队”（Special Purpose Team）、“解决问题团队”（Problem Solving Team）以及“自我导引团队”（Self Directed Team）三 类。 创建“团队精神”是建立强固团队绩效的惟一途径，也是 近年来组织管理的一个重要课题，它包括：认同团队目标、实 施参与管理、合作胜于竞争、激发创意等。 1、认同团队目标 为加强团队成员对团队目标的认同，应先将目标的背景做 一充分的说明，让成员了解问题点与机会点。根据“参与管理