CASE O·微软:“如果一个公司像一辆汽车,那么它不应该有后窗”,微 软公司的副总裁马克·默里说,他负责人力资源和管理。微软并不对 过去的成绩沾沾自喜,公司的文化表现出向前看和企业的精神。但 令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的 员工年龄在30岁左右,这是受公司文化强烈影响的一代人。的确, 微软像一个大学校园,员工衣着随便、互相称呼名而不是姓,自由 地谈论自己的思想。但这都是表面现象,微软员工在新产品开发上 特别卖力地工作,每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没 有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工
CASE • 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微 软公司的副总裁马克·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对 过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但 令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的 员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确， 微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由 地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上 特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没 有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工
CASE IBM、苹果电脑和坦利奇:当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后,两种公司文化开始冲突了,坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔·吉利米,他是在IM工作了30年的老资 格官员,他对这种冲突解释道:“IBM是层次化非常严格 的公司。计划向上报,合并起来,再向下作为全世界的战 略。苹果公司是一群独立的个人,他们有杰出的技能并在 作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作 出的
CASE IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔·吉利米，他是在IBM工作了30年的老资 格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次化非常严格 的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战 略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在 作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作 出的
二、公司和部门战略规划 ·公司总部有责任推行整个规划工作过程: 公司最高管理层着手做的4个规划活动: 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 规划新业务工作
二、公司和部门战略规划 • 公司总部有责任推行整个规划工作过程： • 公司最高管理层着手做的4个规划活动： – 确定公司使命 – 建立战略业务单位 – 为每个战略业务单位安排资源 – 规划新业务工作
1、确定公司使命 ·一个组织的使命由5个关键性要素形成: 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力
1、确定公司使命 • 一个组织的使命由5个关键性要素形成： – 历史 – 所有者和管理当局的当前偏好 – 市场环境 – 资源 – 独特的能力
CASE 美国石油公司:“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 体化的公司。我们寻找和开发石油资源,并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益,平衡我 们的长期成长计划,确保股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉:“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务, 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务;为企业的整体 发展,我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标
CASE 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我 们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体 发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标