△团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。 △在多变的环境中,团队比传统的组织更灵活反,应更迅速 【案例】 团队能降低成本吗? 家英国医院,面临着运营成本的压力,虽然销售额很高,但一直以来觉得利润很难扩大。 尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本,但结果不太理想。于是这家医院张榜公布, 把信息贴出来,希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了 13个人,由这13人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部 列出来,找到其中8个最重要的要素。 围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案,经院领导同意后开展工作,结果在一年的时 间当中取得了非常不错的绩效,带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这 个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益 的团队。 团队对个体的影响 团队对个人会产生哪些影响 团队对个人的影响体现在四个方面: (1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场,个体的工作动机会被激发得更强,效率 比单独工作的时候可能更高 有人说,跟别人一起工作消除了单调的情节,提高了工作的热情 也有人说,有别人在场,谁也不想落后,得暗中使劲 -还有人说,有别人在场,无论如何面子上得过得去 从众压力 社会助长作用 形成团队压力 社会标准化倾向 图2-1团队对个人的影响 这就是社会助长作用,有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力,也更有效率。当然 绩效可能也就更大 (2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大,而在团队中成员通过相互作 用和影响,如模仿、暗示和顺从,久而久之会产生近乎一致的行为和态度,对事物有大体 致的看法,对工作有一定的标准,这就是社会标准,并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这 标准,整个过程就是社会标准化倾向 (3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时,团队会对个体施加阻止力量,使个体 产生一种压迫、压抑感,团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标 距离越来越远的时候,团队的压力会增大,如果个体心理的承受力比较弱,对团队压力的感 受就会很强烈,相反越是不在意,这种压力可能就越小。 团队对个体压力的几个阶段:
△ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。 △ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。 【案例】 团队能降低成本吗? 一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。 尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布， 把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了 13 个人，由这 13 人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部 列出来，找到其中 8 个最重要的要素。 围绕这 8 个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时 间当中取得了非常不错的绩效，带来了 120 万英镑的成本降低。医院把其中的 60%用于这 个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益 的团队。 团队对个体的影响 团队对个人会产生哪些影响 团队对个人的影响体现在四个方面： (1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率 比单独工作的时候可能更高。 ——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情； ——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲； ——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。 图 2-1 团队对个人的影响 这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然 绩效可能也就更大。 (2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作 用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一 致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一 标准，整个过程就是社会标准化倾向。 (3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体 产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标 距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感 受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。 团队对个体压力的几个阶段：
理性 情感 说服 引导 直接》4)开除 3)攻击 图2-2团队对个体的压力 ①理性说服阶段表示,当某一个人跟团队意见不同的时候,团队对他友好劝说,希望个体放 弃不同的意见,此时压力不会太大。 ②情感引导阶段表示,说服不行就好言相劝,采取一种亲近的策略,澄明利害关系,提醒个 体改弦易辙 ③直接攻击阶段表示,理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见,于是采取直接攻击 的方式,所以会当面讽刺、挖苦、顶撞,力图使背离者归顺。 ④到了开除阶段,个体仍然一意孤行,团队中多数成员失去了耐心,开始采取一种孤立的政 策,对他不理不睬,直至把这个成员开除掉 团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向,对于团队在某些 方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受,影响士气。 (4)从众压力。团队成员迫于某种压力,不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一 致,这种现象就叫做从众行为 A标准线 B比较线 图2-3从众行为的实验 有一个实验,让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断,A和B是相等 的,但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等,前面大家都这么说”。其 实A和C有一定的差距,A和B才是相等,但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众 行为所带来了一种压力。 现实生活中从众行为是大量存在的,它有积极的一面 积极方面 △有些从众识大体,顾大局,保证团队成员统一认识和统一行为,提高团队活动的良好秩序 和效率。 △有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时,只能参照别人的意见,这时个体的内 心会有一种安全感,增强自信心。 消极方面 Δ“逆而运营”可能会带来不好的结果,别人错,自己也跟着错。 【练习】 在你的团队中试做图2-3的实验,测试一下团队成员有无从众行为
图 2-2 团队对个体的压力 ①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放 弃不同的意见，此时压力不会太大。 ②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个 体改弦易辙。 ③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击 的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。 ④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政 策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。 团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些 方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。 (4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一 致，这种现象就叫做从众行为。 图 2-3 从众行为的实验 有一个实验，让被实验者比较 A、B、C 三条线的长短。接正当情况判断，A 和 B 是相等 的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是 A 和 C 相等，前面大家都这么说”。其 实 A 和 C 有一定的差距，A 和 B 才是相等，但大多数人选择了“A 和 C 相等”。这就是从众 行为所带来了一种压力。 现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。 积极方面： △有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序 和效率。 △有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内 心会有一种安全感，增强自信心。 消极方面： △“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。 【练习】 在你的团队中试做图 2-3 的实验，测试一下团队成员有无从众行为。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
团队对个人的益处 工作压力变大变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感 【案例】 总裁的礼物 两三年前我在一家中外合资企业,这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总 裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个团队。 这4个团队中包括质量团队,质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。 过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题,前面4个车间把他们的零部件拿好,然后 交到第五个车间去组装,第五个车间必须要把好质量关,出了问题第五车间要负责,但第五 车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格,让他们来把关是不现实的,他们的理由 是对的。 质量的合格率只有95%,如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人 质量团队,每一个人都必须对本车间的产品质量负责,一开始还可以,但后来成员们有点担 心:考核我自己还要让我的车间主任做,如果我提出这个车间产品有什么质量问题,车间主 任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式,A到B车间,B到C车间,通过这种交 叉作业的方式,第一解决了这个问题,第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通 过这个质量团队的工作,他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。 由此带来客户的满意,这些团队成员的感受是:我是这个质量团队的一员,在这个团队当中 我得到在传统部门中所不能学到的感受,我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情,而 过去没有这个权利,也没有这个责任和目标。 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是这样四个方面: 第一,团队为什么如此流行? 第二,日本和西方的团队建设的大致情况 第三,组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决 这些阻力的办法。 第四,团队对于组织来说会带来什么影响,对于员工自身来说会带来什么好处? 【心得体会】 成立期 即团队形成的初期。在成立期:
____________________________________________________________________ 团队对个人的益处 工作压力变大变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感 【案例】 总裁的礼物 两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总 裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是 4 个团队。 这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。 过去这 5 个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面 4 个车间把他们的零部件拿好，然后 交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五 车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由 是对的。 质量的合格率只有 95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人 质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担 心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主 任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A 到 B 车间，B 到 C 车间，通过这种交 叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通 过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由 95%提升到 98%。 由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中 我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而 过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是这样四个方面： 第一，团队为什么如此流行? 第二，日本和西方的团队建设的大致情况； 第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决 这些阻力的办法。 第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处? 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成 立 期 即团队形成的初期。在成立期：
1.团队成员的行为特征: 被选入团队的人既兴奋又紧张。 高期望 自我定位?试探环境和核心人物。 有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。 依赖职权 2.团队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架 ■建立团队与外界的初步联系。 团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内,在内部建立什么样的框架;一个是对外,怎 样跟团队之外的领导者,或其他的团队保持联系 (1)团队的内部框架需要考虑的问题: △团队的任务是什么? △团队中应包含什么样的成员? △是否该组建这样的团队 △成员的角色如何分配? △团队的规模多大? △团队生存需要什么样的行为准则? (2)团队的外部联络需要注意的问题 △建立起团队与组织的联系 △确立团队权限 △团队考评与激励体系 △团队与外部关系 3.如何帮助团队度过第一阶段 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的愿景 ■提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 ■帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设,在若干时间后,取得什么样的 成就,达到什么样的规模 (2)明确愿景。告诉团队成员,我们的愿景目标是什么,向何处去 (3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候,要展现出自信心,因为 如果自己都觉得这个目标高不可攀,那么下属会有信心么? (4提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司,就 必须给他足够的资讯,首先包括竞争对手在这个商圈中的分布,市场占有率分别是多少 划在这个区域投入多少资本 (5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段,大家还不知道你是谁我是谁,自己有 些特长,还不好意思介绍出来,所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们 哪位成员身上怀有什么样的绝技,这样容易彼此形成对对方的尊重,为以后的团队合作奠定
1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。 ·高期望。 ·自我定位？试探环境和核心人物。 ·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。 ·依赖职权。 2．团队组建的两个工作重点： ■ 形成团队的内部结构框架。 ■ 建立团队与外界的初步联系。 团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎 样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。 (1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？ △团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？ △团队的规模多大？ △团队生存需要什么样的行为准则？ (2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队与组织的联系 △确立团队权限 △团队考评与激励体系 △团队与外部关系 3．如何帮助团队度过第一阶段： ■ 宣布你对团队的期望 ■ 与成员分享成功的愿景 ■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心） ■ 提供团队所需的资讯 ■ 帮助团队成员彼此认识 (1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的 成就，达到什么样的规模。 (2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。 (3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为 如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？ (4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就 必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计 划在这个区域投入多少资本。 (5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一 些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们， 哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定
良好的基础。 【小活动】 认识你真好 在组建团队的初期不妨试一个活动,名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此 的认识,形成一种印象和感觉的话,那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛,为后面团 队精神的培养,合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步: 第一,团队成员组合在一起,交叉进行分组练习,每五个成员一起,最多不要超过5个, 第二,每个成员介绍自己有代表性的三件事情,其中有两件真的,一件假的。比如我曾经做 过两年的培训经理,这是一个经历,让大家猜测一下是不是真的:13岁以前一直生活贫困 这段经历对我以后的工作很有帮助等等 第三,其他成员来猜测,到底哪一个是真的,哪一个是假的,并说出理由。 第四,由陈述者介绍一下,哪个真哪个假,依次进行。 第五,提供足够的时间,让大家相互认识。除了这三件事之外,可以就广泛的问题进行沟通, 以便加深彼此的了解 【自检】 在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。 第一阶段完成以后,团队就进入到第二个阶段——动荡期 1.团队在动荡期阶段的表现 期望与现实脱节,隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感,目标能完成吗? 人际关系紧张(冲突加剧)。 ■对领导权不满(尤其是出问题时) ■生产力遭受持续打击 随着时间的推移,一系列的问题都开始暴露出来,人们从一开始的彬彬有礼,互相比较尊重 慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方,比如 团队的领导朝令夕改,比如团队成员的培训进度落后,刚开始承诺有很多很好的培训机会, 为什么一遇到问题的时候就耽误了? 团队对于团队的目标也开始了怀疑,当初领导者很有信心地要达成某个目标,但经过一两个 月的检验,基本上是高不可攀,达不到的。而人际关系方面,冲突开始加剧,人际关系变得 紧张,互相猜疑、对峙、不满,成员开始把这些问题归结到领导者身上,对领导权产生不满, 尤其在问题出现的时候,个别有野心的成员,甚至会想到挑战领导者,这个阶段人们更多的 把自己的注意力和焦点放在人际关系上,无暇顾及工作目标,生产力在这个时候遭到持续性 的打击 2.动荡期的特点
良好的基础。 【小活动】 认识你真好 在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此 的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团 队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步： 第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过 5 个。 第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做 过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困， 这段经历对我以后的工作很有帮助等等。 第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。 第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。 第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通， 以便加深彼此的了解。 【自检】 在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 动 荡 期 第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。 1．团队在动荡期阶段的表现 ■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。 ■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ■ 人际关系紧张（冲突加剧）。 ■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。 ■ 生产力遭受持续打击。 随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重， 慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如 团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会， 为什么一遇到问题的时候就耽误了？ 团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个 月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得 紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满， 尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的 把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性 的打击。 2．动荡期的特点