群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程,需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段: 多高效团队 P真正队 P在队 图1-2群体向团队的过渡 第一阶段,由群体发展到所谓的伪团队,也就是我们所说的假团队。 第二阶段,由假团队发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队,它具备了团队的一些基本特征。真正的团 队距离高绩效的团队还比较遥远。 【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例 队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的 团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出一些建议。成员几乎没有什么实 际权利来根据建议采取行动 【示例】 80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈,看一下它的构造 评估方 春方 图1-3质量圈 质量圈分成六个单元,或六个部分 首先要找到质量方面存在哪些问题,接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的,然后进
群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段： 图 1-2 群体向团队的过渡 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团 队距离高绩效的团队还比较遥远。 【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的 2 到 3 个实例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的 团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实 际权利来根据建议采取行动。 【示例】 80 年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。 图 1-3 质量圈 质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进
行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案,要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案, 看看可行不可行,它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施 5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 图1-4问题解决型的团队 通常质量圈由5到12名员工组成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的,团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作,最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这6个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队 真正独立自主 1015人组成 责任范围广泛(决定 工作分配/节奏/体息) 挑选队员 图1-5自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会,因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%,而业务量增加了50% 主要的原因是提高了员工的满意度,推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组,成员来自于各连锁店的不同部门,他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁,解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出,红色是开店的时候开,关店的时候关;蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定,什么时候开关最节约能源,同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队,能够真正起到降低运营成本的作用 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果,虽然有时员工的满意度随着权利的下放而
行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻 量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案， 看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。 图 1-4 问题解决型的团队 通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他 们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实 施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量 圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六 个任务。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总 是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。 图 1-5 自我管理型的团队 【示例】 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构 路得教友互动会，因为推行自我管理团队在 4 年的时间中减员 15%，而业务量增加了 50%， 主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理 小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解 决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等 不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打 烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾 客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而
提升,但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何,员工的责任 感如何,然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响 多功能型的团队 A部门 ·B部门 c部门 图1-6多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点, 解决所面临的一些问题 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统,该系统采用的是一种大型的任务攻 坚团队,成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同,加上处 理复杂多样的工作任务,因此实行这种团队形式,建立有效的合作需要相当长的时间,而且 要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部、训练部、 采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成,他们平时在共同接受关于危机管理的训练, 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对,比如广告牌被风吹倒,砸伤了行人,这时该怎么处理? 些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属询问或提出质 疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责,保险谁来出,怎样确定保险」 所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题,但对于跨国公司 来说是养兵千日,用兵一时,因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候,如 果做出快速而且专业的反应,危机会变成生机,问题会得到解决,而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象 【自检】 比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念,团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素 总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别,群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问
提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任 感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。 多功能型的团队 图 1-6 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点， 解决所面临的一些问题。 60 年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360 类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻 坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处 理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且 要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 【示例】 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、 采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练， 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理? 一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质 疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险? 所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司 来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如 果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的 人留下很专业的印象。 【自检】 比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素 总结为 5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问
题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 【心得体会】 队为什么如此流行 20年前,丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时,曾轰动一时。很多媒体追击报道 这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天,500强中如果哪个公司没有采用团队形式 则会成为新闻热点。仅仅20年的时间,团队已经如此普及,渗透到各个优秀企业、各个部 门,甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设,是什么原因? 团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关,70年代日本在产业技术方面发展比较迅速 除了航天工业外,跟美国几乎不相上下,在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美 国。这跟日本的团队经营模式有关 战后,日本除了人力资源外几乎没有竞争优势,日本企业的单个员工与其他国家相比并不占 有优势,但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话,日本的企业是无与 伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛 日本团队建设与西方团队建设的比较: 表2-1日本和西方的团队建设比较 比较内容 日 范围大小 企业内外/政府 优秀企业 团队历史 早/成熟 晚/试点/推广 文化基础 人治的耻感文化和谐主义 法治的罪恶文化效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 学习/无边界组织 从管理而言,西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想,再到现代的管理大 师彼·得杜拉克,种种关于激励的理论,科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长 些。但如果说到团队管理,日本人堪称大师,这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上 即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。 例如,在日本实行的是终生雇佣制度,每个人都觉得为企业效力是荣誉,很少有人想到跳槽, 但西方人崇尚的是自由,人们可以选择在哪个企业工作,并没有将对企业的忠诚作为原则来 约束大家,反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验,甚至在某种程度上鼓 励人员的这种分裂方式 【练习】 日本与西方在华的企业相比,有什么不同风格和特征?
题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队为什么如此流行 20 年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道 这些团队的工作过程和事迹。但 20 年后的今天，500 强中如果哪个公司没有采用团队形式， 则会成为新闻热点。仅仅 20 年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部 门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因? 团队的流行其实跟 60 年代日本经济腾飞有关，70 年代日本在产业技术方面发展比较迅速， 除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美 国。这跟日本的团队经营模式有关。 战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占 有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与 伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。 日本团队建设与西方团队建设的比较： 表 2-1 日本和西方的团队建设比较 从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大 师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一 些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上， 即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。 例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽， 但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来 约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓 励人员的这种分裂方式。 【练习】 日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
组建团队所遇到的阻力 团队建设成为流行的趋势是事实,但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力 1.来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式,团队很多时候 需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说,是对传统组织结构的一种挑战 (2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好,但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探 索,鼓励做一些有风险的有益的尝试,这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径 团队在这方面其实是一种很好的尝试。 (3)从信息传递看,传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间,成员和领导之 间,甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递,可能是自上而下,也可能是自下而上 甚至可能是平级当中进行传播 (4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部 门,每个部门都有自己的部门职责,他们各自为政,不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱 他们应有的阵地,但由此带来了许多问题和麻烦,公司的销售业绩上不去,销售部门说生产 部门没有生产出合格的产品,次品率太多,卖不出去;生产部门说研发部门研发出来的产品 没有考虑到生产的工艺和流程,所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。 研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退,团 队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担,但今天吸收了 来自各个不同部门的成员:可能有生产部门的成员,他们来确定研发与生产工艺如何衔接 可能有销售部门的成员,他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部 门的团队合作,只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众 所接受 2.来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队,管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则 3.来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献,那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来? (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势,那么个性还能不能发挥,个人优势还能不能得 到认可? (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作 (4)团队成员害怕承担责任 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突 团队对组织的益处 团队组织所带来的积极影响 △提升组织的运行效率(改进程序和方法) △增强组织的民主气氛,促进员工参与决策的过程,使决策更科学、更准确
组建团队所遇到的阻力 团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。 1．来自组织结构的阻力 (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候 需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。 (2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探 索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径， 团队在这方面其实是一种很好的尝试。 (3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之 间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上， 甚至可能是平级当中进行传播。 (4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部 门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱 他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产 部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品 没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。 研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团 队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了 来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接； 可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部 门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众 所接受。 2．来自管理层的阻力 (1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。 (2)组织机构不再需要他们了。 (3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。 (4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。 (5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。 3．来自于个人的阻力 (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来? (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得 到认可? (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 (4)团队成员害怕承担责任。 (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突 团队对组织的益处 团队组织所带来的积极影响 △ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。 △ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确