新观念 [新规范 °。·成员间 新技术 领 导者 图3-1动荡的要素 团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现: 人们遇到了新观念的挑战,成员间、领导者与成员间发生了一些冲突;在其它团队和传统的 组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战,以及一些人们觉得不适应的,过去在组织中没 有的新规范。 3.如何帮助度过团队第二阶段 ■最重要的是安抚人心: △认识并处理冲突。 △化解权威与权力,不容以权压人 △鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则)。 ■调整领导角色,鼓励团队成员参与决策。 (1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心 △首先要认识并处理各种矛盾和冲突,比方说某一派或某一个人力量绝对强大,那么作为 领导者要适时的化解这些权威和权利,绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献 △同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 (2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束,就会造成一种不均衡,这种均衡也 是冲突源,领导者在规范管理的过程中,自己要以身作则 (3)需要调整领导决策,鼓励团队成员参与决策 个建议 一个团队成员中午上班,喝酒喝得醉醺醺的,下午办事时,既影响了客户的利益,也影响了 公司的形象,碰到这种问题怎样解决?给大家一个建议,这种问题真正出现的时候,可以在 团队的会议上,不失时机的予以纠正。可以这样说:各位听好,你们在午餐时间做什么事情 是你们个人的选择,不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室,这样不仅令人讨厌,也会 给客户留下糟糕的印象,我希望各位从现在开始跟我合作。 通过这番话,这位团队成员会意识到自己的问题所在,也会把自己拉入团队正常的运作轨道 中。既然作为一种规则已经定下,那么他就有责任,有必要去配合。 稳定期 随着时间的推移,技能的提升,团队会进入稳定期,这是团队发展的第三个阶段 1.稳定期的特征 ■人际关系由敌对走向合作:
图 3-1 动荡的要素 团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现： 人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的 组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没 有的新规范。 3．如何帮助度过团队第二阶段 ■ 最重要的是安抚人心： △认识并处理冲突。 △化解权威与权力，不容以权压人。 △鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。 ■ 准备建立工作规范（以身作则）。 ■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。 (1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心 △ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为 领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。 △ 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 (2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也 是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。 (3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。 一个建议 一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了 公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在 团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情 是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会 给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。 通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道 中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。 稳 定 期 随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。 1．稳定期的特征 ■ 人际关系由敌对走向合作：
△憎恶开始解除 △沟通之门打开,相互信任加强 △团队发展了一些合作方式的规则。 △注意力转移 工作技能提升 ■建立工作规范和流程,特色逐渐形成 稳定期的人际关系开始解冻,由敌对情绪转向相互合作,人们开始互相沟通,寻求解决问题 的办法,团队这时候也形成了自己的合作方式,形成了新的规则,人们的注意力开始转向任 务和目标。通过第二个阶段的磨合,进入稳定期,人们的工作技能开始慢慢的提升,新的技 术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立,这种规范和流程代表的是团队的特色 2.怎样帮团队度过第三个阶段 最危险 ? 最重要 形成团队文化 怕冲突不敢提建议 图3-2稳定期的要素 团队要顺利地度过第三个阶段,最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合 作意识能不能形成,关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现,但可以借鉴、参考, 形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突,不敢提一些正面的建议,生 怕得罪他人 度过第三个阶段,稳定期的团队就可以进入到高产期,也叫高绩效的团队 1.高产期的团队情况会继续有所好转 团队信心大增,具备多种技巧,协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 ■巅峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感 2.如何带领高产期的团队 对于一个高绩效团队,维持越久越好,但怎样去维持? 变革:随时更新工作方法与流程。 团队领导行如团队成员而非领袖。 通过承诺而非管制追求更佳结果。 给团队成员具有挑战性的目标。 ■监控工作的进展,承认个人的贡献,庆祝成就。 (1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的,我们就不 需要改变它,时间推移了工作方法也需要调整,所以要保持团队不断学习的一种劲头。 (2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作,不
△憎恶开始解除。 △沟通之门打开，相互信任加强。 △团队发展了一些合作方式的规则。 △注意力转移。 ■ 工作技能提升。 ■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。 稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题 的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任 务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技 术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。 2.怎样帮团队度过第三个阶段 图 3-2 稳定期的要素 团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合 作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考， 形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生 怕得罪他人。 高 产 期 度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。 1．高产期的团队情况会继续有所好转 ■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ■ 团队成员分享领导权 ■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 2．如何带领高产期的团队 对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？ ■ 变革：随时更新工作方法与流程。 ■ 团队领导行如团队成员而非领袖。 ■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。 ■ 给团队成员具有挑战性的目标。 ■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。 (1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不 需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。 (2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不
要把自己当成团队的长者、长官 (3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中,应该鼓励团队成员,给 他们一些承诺,而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法 (4)要给团队成员具有挑战性的目标。 (5)监控工作的进展,比如看一看团队在时间过半的情况下,任务是否已经完成了一半,是 超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献,也要庆祝团队整体的成就 毕竟大家经过磨合已经形成了合力,所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努 力 调整期 古话说,天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命,高产期的团队运行到一定 阶段,完成了自身的目标后,就进入了团队发展的第五个阶段——调整期 团队何去何从 F团队解教 1 团队休整 F团队整顿 图3-3调整期的情况 调整期的团队可能有三种结果 ◇第一种——团队的任务完成了,先解散。伴随着团队任务的完成,团队的使命要结束, 面临着解散,这个时候成员的反应差异很大,有的人很悲观,好不容易大家组合在一起,彼 此间都形成了很好的印象,但时间这么快,团结很好的时候又面临解散;也有一些人持乐观 的精神,他们觉得没有白来一趟,完成了既定的目标,新的目标还在等待着我们。人们的反 应差异很大,团队的士气可能提高,也可能下降 ◇第二种——团队这一任务完成了,第二个任务又来了,所以进入了修整时期。经过短暂 的总结,休年假等,要进入到下一个工作周期,这个时候新的团队又宣告成立,可能原来一 部分成员要离开,新成员要进入,因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。 ◇第三种——对于表现不太好的团队,将勒令整顿,整顿的一个重要内容就是优化团队的 规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够,流程做得不够,没有形成一套有系统 的方式和方法。 【自检】 列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。 【本讲总结】 建立高绩效团队,绝不是一蹴而就的事情,团队的发展有自己的阶段。 这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段:团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团 队的高产期、团队的调整期,团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入 到下一个阶段 识别团队的发展阶段
要把自己当成团队的长者、长官。 (3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给 他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。 (4)要给团队成员具有挑战性的目标。 (5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是 超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就， 毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努 力。 调 整 期 古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定 阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。 图 3-3 调整期的情况 调整期的团队可能有三种结果: ◇ 第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束， 面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼 此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观 的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反 应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。 ◇ 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂 的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一 部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。 ◇ 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的 规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统 的方式和方法。 【自检】 列举出分别处于团队 5 个不同阶段的实例各 2 至 3 个。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。 这一讲主要讨论了团队的 5 个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团 队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入 到下一个阶段。 识别团队的发展阶段
领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,上一讲中谈到了如何诊断团 队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的领导方式。 1.识别团队的两个尺度 怎样判定团队处于哪个阶段?除团队的特征外,还可以从另外两个提炼的因素中得到启示: ◇生产力。这个团队的生产力是高还是低,生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会 做事情,能不能做事情,是否拥有相关的技能 ◇团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。 2.四种不同的团队 根据士气和生产力的高和低,我们可以组成四种不同的团队: ◇在第一阶段,团队刚刚组合在一起,面对新技术、新观念、新知识,可能掌握得不多 这时生产力相对还比较低,但人们刚刚开始加入这个团队,都有一种很大的期望值,士气比 较高 ◇进入到团队发展的第二个阶段,伴随着培训、产品知识的介绍等,生产力有所提升,但 这个时候的士气很低,因为矛盾比较集中,冲突不断出现 ◇随着培训、技能的切磋和交流,团队发展到第三个阶段,这时生产力不断攀升,达到 个较高的水平,但士气则呈现出一种波动的状态,或高或低 高國成立期动荡期稳定期高产期 生产力 土气 低D1 D2 D4 图4-1四种不同的团队 当团队的技能能够完成任务时,人们表现出很好的自信心,这时士气就高:而当交给该团队 个挑战性的工作,团队成员的技能还不足以能够完成它的时候,团队的士气就低。 举个例子,小孩学游泳,有教练、家长在旁边看着,这时他可以从游泳池的一端游到另一端, 20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了,他自己在一个深不可测的湖或大江里 没人看护,他就不敢游。 ◇进入第四个阶段,这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段,即双高阶段。但跟第 阶段相比,哪个士气更高?第一阶段更高,我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。 团队发展到第四个阶段,士气的高是相对稳定的,不是那种超现实的状态。 团队领导的两种行为 团队的领导每天都在做什么?在领导者的众多行为,众多事情中,可以归结为两种不同的行 (1)指挥性的行为 指挥性的行为就是告诉你做什么,比方说布置工作,指导、监督下属。指挥性行为是一种单 向的沟通方式,也就是领导说下属听,自上而下,包括5个WIH(What、When、 Where、 who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外,一个指挥性的领导者还会严格的监督团
领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团 队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。 1．识别团队的两个尺度 怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示： ◇ 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会 做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。 ◇ 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。 2．四种不同的团队 根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队： ◇ 在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多， 这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比 较高。 ◇ 进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但 这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。 ◇ 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一 个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。 图 4-1 四种不同的团队 当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队 一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低。 举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端， 20 米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里， 没人看护，他就不敢游。 ◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第 一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。 团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。 团队领导的两种行为 团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行 为： （1）指挥性的行为 指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单 向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括 5 个Ｗ1H（What 、When、 Where、 who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团
队工作的进展,指挥行为强的领导者在做决策的时候,领导是决定者,是解决问题的人 指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的 有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为: △结构,一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构,告诉你这件事情分3个阶段 去完成,第一阶段准备,第二阶段实施,第三阶段总结、检讨等等 △组织,组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后,指挥性行 为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。 △教,告诉下属怎么做。 △监督,指挥行为很强的领导者,绝不会把任务布置完,不管不问,他会保持巡视,了解这 件事情的进展。 (2)支持性的行为 支持性行为从来不会给答案,但会鼓励你:你可以做得到,你能够完成。当你完成工作的时 候他会认可你,提升你的自信心,他会扩展团队成员的思维,鼓励你去冒险,想得更深入 支持性行为的领导者在开会时,和指挥性行为领导者的模式完全不同 指挥性行为很强的领导者,开会时通常是这种方式:今天我们把大家召集在一起开会,主要 有以下几个工作,A工作谁去完成,B工作谁去完成,C工作谁去完成,好大家有什么不同 的意见吗?如果没有大家可以分头去做!他把所有的事情都想好,然后开会分解,让你来完 成这个计划 支持性行为的领导者在开会时,通常把大家组合在一起,提出自己的问题:最近我们发现团 队的离职率越来越高,大家认为最主要的原因在哪里?我们应该采取什么样的方式来保留这 些合格的,甚至优秀的团队成员?当他把问题提出来以后,由团队成员集思广益,群策群力, 想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征,不告诉你答案,只问和听 支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升,因为他总是认可、赞扬,使你觉得是一种莫大 的激励和鼓舞 有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为 △问 △听 △鼓励 △解释 四种不同的团队领导方法 事实上在每个领导的身上,这两种行为或多或少都存在,不可能完全是指挥性行为,也不可 能是绝对的支持性行为,只是表现的多寡不同而已。 如果我们把这两种行为作为两个轴,就会得到一个象限,可以区分四种不同的领导方式。 S3 支持式 教练式 授权式命令式 挥性行为 图4-2四种不同的领导方式
队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。 指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的。 有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为： △结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分 3 个阶段 去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。 △组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行 为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。 △教，告诉下属怎么做。 △监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这 件事情的进展。 （2）支持性的行为 支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时 候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一 些。 支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。 指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要 有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同 的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完 成这个计划。 支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现团 队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这 些合格的，甚至优秀的团队成员？当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力， 想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。 支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大 的激励和鼓舞。 有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为： △问 △听 △鼓励 △解释 四种不同的团队领导方法 事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可 能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。 如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。 图 4-2 四种不同的领导方式