多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国 著名管理理论家德鲁克所言,一个企业的多元化 经营桯度越髙,协调活动和可能造成的决策延误 越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进 入全新的领域,对购并对象所在行业不甚了解, 往往难以作出明智的决策。以至于,20世纪80年 代以来,多元化经营企业开始遇到问题,核心 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流 从20世纪70年代后期开始,特别是在80年代中期, 个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务 而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去,从 1981年到1987年,几乎50%的500强企业重新集聚 它们的核心业务,结果,到1988年,单一或具有 主导业务的企业占到了53%。 企业战略管理 第一讲战略与战略管理导论
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 16 ◼ 多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国 著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化 经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误 越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进 入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解， 往往难以作出明智的决策。以至于，20世纪80年 代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。 从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期， 一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务， 而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从 1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚 它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有 主导业务的企业占到了53%
(二)企业生命周期的挑战 据统计,我国企业平均寿命只有7-8岁, 民营企业只有3-4岁,跨国公司的平均 寿命为1112岁。世界500强企业的平 均寿命为4042岁,世界1000强企业的 平均寿命为30岁。这一现象表明,那些 因决策失误、对市场反应迟钝、管理不 善的企业会过早地进入“公司恐龙博物 馆 企业战略管理 第一讲战略与战略管理导论
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 17 （二）企业生命周期的挑战 ◼ 据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁， 民营企业只有3—4岁，跨国公司的平均 寿命为11—12岁。世界500强企业的平 均寿命为40—42岁，世界1000强企业的 平均寿命为30岁。这一现象表明，那些 因决策失误、对市场反应迟钝、管理不 善的企业会过早地进入“公司恐龙博物 馆”
促使企业成长或老化的原因既不是规模 也不是时间。我与创立已经100年的“年 轻”公司打过交道,也见过不少成立不 过10年的“老公司”。决定企业生命活 力的关键要素是企业的灵活性和可控性。 [美伊查克麦迪思《企业生命周 期》 企业战略管理 第一讲战略与战略管理导论
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 18 ◼ 促使企业成长或老化的原因既不是规模 也不是时间。我与创立已经100年的“年 轻”公司打过交道，也见过不少成立不 过10年的“老公司”。决定企业生命活 力的关键要素是企业的灵活性和可控性。 ——[美]伊查克·麦迪思《企业生命周 期》
■一个企业既有灵活性又有可控性,这一 阶段称为“盛年期”。盛年期是企业生 命中最为强盛的阶段,因此企业有必要 维持在这个阶段。应不断采取“预防措 施”使之增强抵抗力,尽可能摆罟脱病态 型、老化型的问题,进而顺利进入新的 生命境界。 美伊查克麦迪思 企业战略管理 第一讲战略与战略管理导论
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 19 ◼ 一个企业既有灵活性又有可控性，这一 阶段称为“盛年期” 。盛年期是企业生 命中最为强盛的阶段，因此企业有必要 维持在这个阶段。应不断采取“预防措 施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态 型、老化型的问题，进而顺利进入新的 生命境界。 ◼ ——[美]伊查克·麦迪思
■现代商战实质上是一场管理者远见力和 创造力的较量,富有远见使企业无论处 于繁荣期还是困境中,都会有一种超越 自我的信念,在未来尚未到来之前洞察 到未来,并坚定地引导企业走向未来 ■你是像—个维持今日市场碌碌运转的维 修“工程师”,还是更像一个构想明日 市场优胜者的“设计师”?你投在创造 未来上的精力,是否比投在延长过去上 的精力更多? 企业战略管理 第一讲战略与战略管理导论 20
企业战略管理 第一讲 战略与战略管理导论 20 ◼ 现代商战实质上是一场管理者远见力和 创造力的较量，富有远见使企业无论处 于繁荣期还是困境中，都会有一种超越 自我的信念，在未来尚未到来之前洞察 到未来，并坚定地引导企业走向未来。 ◼ 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维 修“工程师”，还是更像一个构想明日 市场优胜者的“设计师”？你投在创造 未来上的精力，是否比投在延长过去上 的精力更多？