么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 专业化能带来的有利之处 职务设计过于专业化也可能带来负面影响 2职务扩大化与职务专业化相对立的一种设计思想。 它不是将工作划分为细小的部分,使每个人单独承担其中某 部分的活动,而是相反地,把若干活动合并为一件工作, 扩大工作的广度和范围。 职务轮换:让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去 举仓库工作为例,员工可以周一卸货,周二搬运,周三 核对,周四运出仓库,周五装车。经过这样的转换后,同 个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作,如此可以发 展员工的多样技能,并减少工作的单调和枯燥感。 行定期或不定期的职务轮换,以更好地培养和激励管理人员
专业化能带来的有利之处 职务设计过于专业化也可能带来负面影响。 2 职务扩大化 与职务专业化相对立的一种设计思想。 它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某 一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工作， 扩大工作的广度和范围。 职务轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去 日本的许多企业甚至还经常在中、低层的管理工作中进 行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。 举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三 核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一 个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发 展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 3、职务丰富化 从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感 将部分管理权限下放给下级人员,使其在完成任务过程中也 有参与做决定的权力。 职务设让不应该单方面地考虑工作任务的要求,而应当同 时兼顾到人员选配、培训以及人员激励的问题,这是因事设职 与因人设职相结合的职务设计原则 在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下,人员配备工 作就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要 求,以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量 和素质的人员,确保组织任务目标的落实
3、职务丰富化 从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备工 作就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要 求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量 和素质的人员，确保组织任务目标的落实。 将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也 有参与做决定的权力。 职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同 时兼顾到人员选配、培训以及人员激励的问题，这是因事设职 与因人设职相结合的职务设计原则
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 423人员配备 在分析每个职务(职位)应当做些什么工作以及这些工作适 合什么样条件的人员来做,就可合理地配备人员。 人员配备是对组织中全体工作人员的配备,包括管理人员 的配备和非管理人员的配备 人员配备的过程包括如下步骤: (1)评价现有的人力资源,包括职工队伍的规模、结构和人 员素质状况:;(2)预估将来需要的人力资源,这是根据组织任务 目标和职务设计的要求确定的;(3)制定满足未来人力资源需要 的行动方案,如内部提升与轮换,外部选聘,人才开发培训等。 组织需要通过人员配备工作,把合适的人安置在合适的职 位上,做到位得其人、人得其位、人尽其才。当不能做到职位 的任务要求和人员所长相匹配时,只会是低效、失败的
423 人员配备 人员配备的过程包括如下步骤： (1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人 员素质状况；(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务 目标和职务设计的要求确定的； (3)制定满足未来人力资源需要 的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。 在分析每个职务(职位)应当做些什么工作以及这些工作适 合什么样条件的人员来做，就可合理地配备人员。 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员 的配备和非管理人员的配备。 组织需要通过人员配备工作，把合适的人安置在合适的职 位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才。当不能做到职位 的任务要求和人员所长相匹配时，只会是低效、失败的
么和去 SOUTHEAST UNIVERSITY 43部门划分与整合 431管理幅度与管理层次 管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 个人受其注意力范围的限制,他能直接有效管理的下属 数量总是有限的,这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原 则的缘由。 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅度增大,管理层次数就可减少;反之,管理层次数目就增多 以一家具有40%6名作业人员的企业为例,如果按管理幅度 分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅 度相同),那么其相应的管理层次依次为6、4和3,所需的管 理人员数为1365、585和273名
43 部门划分与整合 431 管理幅度与管理层次 管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属 数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原 则的缘由。 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度 分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅 度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管 理人员数为1 365、585和273名
东南大学远程教育 管理学 第15讲 主讲教师;胡汉挥 huhh@seu.edu.cn
东南大学远程教育 管 理 学 主讲教师： 胡汉辉 第15讲 huhh@seu.edu.cn