基本业务流程和支持性业务流程共同构成了业务活动的整个价值链。总的来说,价值链 仅仅是通过分析竞争优势的方式衡量企业业务活动的一种方法。价值链将业务活动分割为能 够根据企业的目标和战略单独进行优化的组成部分。 基本业务流程和支持性业务流程都能被细分为许多子过程。例如,外部销售管理可以分 为订单登记、信用核查等。细分过程对系统人员和会计来说是个有用的工具,因为它有助于 将精力集中于企业众多业务活动中清楚确定的、具体的领域 企业资源规划(ERP)构成了全公司业务流程的整体。ERP软件包是偏重财务的信息系 统,它支持着业务流程并使其自动化。ERP软件包由SAP, Peoplesoft,BaN、 Oracle、金 蝶和用友等公司销售 「案例1.1|SAP公司的 mySAP ERP具有完整的白助服务、分析、财务、人力资本管理、 运营和企业服务功能。此外,还包括对诸如用户管理、配置管理、集中数据管理和veb服 务管理等系统管理问题的支持。 mySAP ERP提供了四种单独的解决方案,这些解决方案联 合起来为业务流程提供强大的ERP基础 金蝶公司K/3ERP系统立足企业实际情况,充分吸收财务管理、MRPI、人力资源等 先进的管理理念和技术,融合国内外ERP软件系统设计思想,集成了对企业物流、资金流、 信息流的业务,优化了企业内部管理和控制的功能,提出和推行完善的“数据——信息 决策—控制”的企业管理解决方案,全面提升企业竞争力,帮助顾客成功。 第三节组织的业务处理循环 组织的五大业务处理有环 另一种方法是通过业务处理循环衡量组织的业务活动。业务循环按惯例将企业活动分为 经营活动的四个一般循环。 (1)收入循环是指向其他主体提供货物和服务并收取相关账款有关的事件; (2)支出循环是指从其他主体获取货物和服务并结算相关债务有关的事件 (3)生产循环是指将资源转变为货物和服务相关的事件 (4)财务循环是指购置和管理包括现金在内的资金相关的事件。 一个业务处理循环包含一个或一个以上的应用系统。每个应用系统处理逻辑上相关的交 易。组织的收入循环通常包括顾客订单登记、开发票、应收账款和销售报告等的应用系统 支出循环通常包括选择供应商、订购、购买、应付账款及佣金。生产循环通常包括生产控制 和报告、产品成本计算、存货控制和资产管理等的应用系统。组织的财务循环包括关于现金 管理和控制、债务管理以及职工福利计划管理的应用系统。 组织的业务处理循环模型还包括第五个循环——财务报告循环。财务报告循环不是一个 经营循环。它从其他循环中获取会计和经营数据,并将这些数据进行处理来准备财务报告 按照公认会计准则制定财务报告,需要进行许多不能直接从交易中得出的计价和调整分录 折旧和货币换算是两个常见的例子,这些活动是组织财务报告循环的一部分 [案例1.2]金蝶公司收入循环流程
基本业务流程和支持性业务流程共同构成了业务活动的整个价值链。总的来说，价值链 仅仅是通过分析竞争优势的方式衡量企业业务活动的一种方法。价值链将业务活动分割为能 够根据企业的目标和战略单独进行优化的组成部分。 基本业务流程和支持性业务流程都能被细分为许多子过程。例如，外部销售管理可以分 为订单登记、信用核查等。细分过程对系统人员和会计来说是个有用的工具，因为它有助于 将精力集中于企业众多业务活动中清楚确定的、具体的领域。 企业资源规划（ERP）构成了全公司业务流程的整体。ERP 软件包是偏重财务的信息系 统，它支持着业务流程并使其自动化。ERP 软件包由 SAP，PeopleSoft，BaaN、Oracle、金 蝶和用友等公司销售。 [案例 1.1]SAP 公司的 mySAP ERP 具有完整的自助服务、分析、财务、人力资本管理、 运营和企业服务功能。此外，还包括对诸如用户管理、配置管理、集中数据管理和 web 服 务管理等系统管理问题的支持。mySAP ERP 提供了四种单独的解决方案，这些解决方案联 合起来为业务流程提供强大的 ERP 基础。 金蝶公司 K/3 ERP 系统立足企业实际情况，充分吸收财务管理、MRPII、人力资源等 先进的管理理念和技术，融合国内外 ERP 软件系统设计思想，集成了对企业物流、资金流、 信息流的业务，优化了企业内部管理和控制的功能，提出和推行完善的“数据——信息—— 决策——控制”的企业管理解决方案，全面提升企业竞争力，帮助顾客成功。 第三节 组织的业务处理循环 一、组织的五大业务处理循环 组织的五大业务处理循环 另一种方法是通过业务处理循环衡量组织的业务活动。业务循环按惯例将企业活动分为 经营活动的四个一般循环。 （1）收入循环 是指向其他主体提供货物和服务并收取相关账款有关的事件； （2）支出循环 是指从其他主体获取货物和服务并结算相关债务有关的事件； （3）生产循环 是指将资源转变为货物和服务相关的事件； （4）财务循环 是指购置和管理包括现金在内的资金相关的事件。 一个业务处理循环包含一个或一个以上的应用系统。每个应用系统处理逻辑上相关的交 易。组织的收入循环通常包括顾客订单登记、开发票、应收账款和销售报告等的应用系统。 支出循环通常包括选择供应商、订购、购买、应付账款及佣金。生产循环通常包括生产控制 和报告、产品成本计算、存货控制和资产管理等的应用系统。组织的财务循环包括关于现金 管理和控制、债务管理以及职工福利计划管理的应用系统。 组织的业务处理循环模型还包括第五个循环——财务报告循环。财务报告循环不是一个 经营循环。它从其他循环中获取会计和经营数据，并将这些数据进行处理来准备财务报告。 按照公认会计准则制定财务报告，需要进行许多不能直接从交易中得出的计价和调整分录。 折旧和货币换算是两个常见的例子，这些活动是组织财务报告循环的一部分。 [案例 1.2] 金蝶公司收入循环流程
资料 计划采购 销售管理 库存管理 」欧减本」 客户管理 销售报价单 物料管理 缺货警 合同与订单 合同管理 价格信息传递 销售订单 管理 成本 MRP运算 发货通知单 采购申请单 收款单 价格⑩格息传遵-L,销售发票钩带,销售出库 管理 帐务处理 销售发票 销售信用 合同与发票 图1—2金蝶公司收入循环流程图 、内部控制过程 会计信息系统中最重要的方面可以说是它在组织内部控制过程中的作用。内部控制过程 指内部调控和指导组织活动的行为过程 管理者控制筹集和运作所需要的很多信息来自会计信息系统。管理者主要职责之一是保 管职责。管理者必须保护组织的资源,防止盗用物料、生产性材料的误用、无根据的信用扩 大、没能从成本最低的供应商处购买物品、效率低的工人以及公然偷窃等可能导致的损失 控制保证了管理政策和指令被正确遵守。大型组织中管理远离运作现场,对员工的个人 监督是不可能的。因此,管理者必须依赖各种各样的控制技术来贯彻其决策和目标,规范其 负有最终责任的活动。控制包含的活动范围很广,比如存货数量的维持、生产和管理中物料 的消耗,以及在允许的折扣期内账单的偿付。好的内部控制是组织中有效管理的一个关键因 (一)内部控制过程的要素 内部控制是为达到下列目标提供合理保证的过程:1、财务报告的可靠性,2、经营的效 果和效率,3、遵守适用法律和法规等。一个组织的内部控制过程包括五个要素:控制环境、 风险估计、控制活动、信息和沟通,以及监控。目前的讨论仅仅是要介绍内部控制的概念 内部控制结构的概念是以两个前提为基础的,即管理者的职贲以及合理保证。 内部控制要求建立组织内部的职责。每项任务或工作要有专人负责。原因是两方面的: 为了明确问题以及引起对它们的重视,责任必须明确指定;而且,员工一旦对他们的职责范 围有了清楚的认识,会更加努力地工作来控制这些职责。 内部控制还提倡保持足够的记录来控制资产,分析职责的分配。好的文件记录是指与交 易相关的所有当事人都应该保留记录。因此,所有的记录都应当有从一个职责范围到另一个 的对照索引。沿着这个思路,相关交易的职责应当分开。在控制过程中,职责的一个方面在 另一个方面要有确认,反之亦然。负责保管资产的人不能负责在账本中记录资产。如果员工 意识到别人在记录他们对资产的使用,可能就不会挪用或浪费资产。这并不是重复,尽管在 很多情况下,重复是不能避免的。理论上,一项任务可以被分割以便于使工作职能相互间能
图 1—2 金蝶公司收入循环流程图 二、内部控制过程 会计信息系统中最重要的方面可以说是它在组织内部控制过程中的作用。内部控制过程 指内部调控和指导组织活动的行为过程。 管理者控制筹集和运作所需要的很多信息来自会计信息系统。管理者主要职责之一是保 管职责。管理者必须保护组织的资源，防止盗用物料、生产性材料的误用、无根据的信用扩 大、没能从成本最低的供应商处购买物品、效率低的工人以及公然偷窃等可能导致的损失。 控制保证了管理政策和指令被正确遵守。大型组织中管理远离运作现场，对员工的个人 监督是不可能的。因此，管理者必须依赖各种各样的控制技术来贯彻其决策和目标，规范其 负有最终责任的活动。控制包含的活动范围很广，比如存货数量的维持、生产和管理中物料 的消耗，以及在允许的折扣期内账单的偿付。好的内部控制是组织中有效管理的一个关键因 素。 （一）内部控制过程的要素 内部控制是为达到下列目标提供合理保证的过程：1、财务报告的可靠性，2、经营的效 果和效率，3、遵守适用法律和法规等。一个组织的内部控制过程包括五个要素：控制环境、 风险估计、控制活动、信息和沟通，以及监控。目前的讨论仅仅是要介绍内部控制的概念。 内部控制结构的概念是以两个前提为基础的，即管理者的职责以及合理保证。 内部控制要求建立组织内部的职责。每项任务或工作要有专人负责。原因是两方面的： 为了明确问题以及引起对它们的重视，责任必须明确指定；而且，员工一旦对他们的职责范 围有了清楚的认识，会更加努力地工作来控制这些职责。 内部控制还提倡保持足够的记录来控制资产，分析职责的分配。好的文件记录是指与交 易相关的所有当事人都应该保留记录。因此，所有的记录都应当有从一个职责范围到另一个 的对照索引。沿着这个思路，相关交易的职责应当分开。在控制过程中，职责的一个方面在 另一个方面要有确认，反之亦然。负责保管资产的人不能负责在账本中记录资产。如果员工 意识到别人在记录他们对资产的使用，可能就不会挪用或浪费资产。这并不是重复，尽管在 很多情况下，重复是不能避免的。理论上，一项任务可以被分割以便于使工作职能相互间能
确认。 举例来说,存货应用系统所“留的存货记录为库存货物建立了会计责任。定期存货盘点 会揭露记录中可能存在的短缺或错正,而仓库管理员只要知道他们活动的结点将会所比较, 就会有仔细工作的动机。当存货转移给他们“管时,仓库管理员会注意务收数量的准确性 因为务收记录是将存货记录与仓库管理员“管的货物比较的基础。 )会计职能的分离 职责分离是很重要的,它使任何个人或部门都无法控制与其经营相关的会计记录。违反 这一原则常地的一个例子是将会计和财务职责授权给同一个人或同一部门。会计和财务职责 主要都与钱有关,所以“”,”上的考虑将二者交给同一个人。但企业的财务职能是和生产 或销售职能一样的经营职责。认识到这一点,就意(着需要把会计职能和财务职能分离 一富的做法是把会计职能)派给会计主管或类似部门,而把财务职能)派给财务主管。 通常会计主管和财务主管都是高层管理者,与其他的一向总经理汇报的高级管理人员是平等 的。世1—3中的组织结构世说明了这样一种以排。 会计职能包括若了子职能。在小企业中,会计主管可能亲自处理这些。题,而在大企业 中,责任通常所分配给工作、理或者部门主管。 世1—-3展示了通常向会计主管汇报的几个正式职位。预算职能包括所管理者用于计划 和控制组织的经营预算、资本支出预算以及相关预测和分析的准备。税务筹划职能主要是关 于报税管理和对组织有重大税务影响的交易分析。会计经理和督会计部门的日常运作职能, 例如汇总至总分类账和准备财务报表。 财务主管负责企业的财务。他或她负责获取财务活动必需的资金,并负责使所需要的资 金在企业的需求期间内最优化地使用。此外,财务主管还负责企业的会动资产—一现金、应 收账款和存货。为了会计和经营分离,这些资产的记录由会计主管“管。在财务主管之下是 信用经理,信用经理负责信用和收账,但应收账款和应收款项的会计最初都是由会计部门负 贵。这些应收款项的收取是由出纳和管,出纳也对财务主管负责。出纳的会计责任通过应收 账款记录和现金的总分类账记录来建立。当收到现金时,贷记应收款项减轻了信用经理的责 任,借记现金表示将收到的资金交给出纳,这二者相抵消。 (三)内部审计职能 出于对大公来内部控制的必要性和复杂性的认识,使得内部审计作为对所有其他的内部 控制的控制而发展起来。内部审计负责和控和开估与组织的政策和程由相符合的程度 内部审计是组织内部独立的开估活动。内部审计职能部门的组织级别应当足够高,以使 其能够独立地运作。世1-3将内部控制主管归于副总经理的级别。尽管过去大多数内部审 计职能部门受会计主管或其他会计主任的管术,上面所说的内部审计职能部门的以排为前在 大公来中是很普遍的,因为它加强了内部审计的独立性。无论它的组织地位如何,内部审计 职能部门必须与会计职能部门分离,并且既不对任何经营活动负责,也没有进行任何经营活 动的权力
确认。 举例来说，存货应用系统所保留的存货记录为库存货物建立了会计责任。定期存货盘点 会揭露记录中可能存在的短缺或错误，而仓库管理员只要知道他们活动的结果将会被比较， 就会有仔细工作的动机。当存货转移给他们保管时，仓库管理员会注意验收数量的准确性， 因为验收记录是将存货记录与仓库管理员保管的货物比较的基础。 （二）会计职能的分离 职责分离是很重要的，它使任何个人或部门都无法控制与其经营相关的会计记录。违反 这一原则常见的一个例子是将会计和财务职责授权给同一个人或同一部门。会计和财务职责 主要都与钱有关，所以“逻辑”上的考虑将二者交给同一个人。但企业的财务职能是和生产 或销售职能一样的经营职责。认识到这一点，就意味着需要把会计职能和财务职能分离。 一般的做法是把会计职能委派给会计主管或类似部门，而把财务职能委派给财务主管。 通常会计主管和财务主管都是高层管理者，与其他直接向总经理汇报的高级管理人员是平等 的。图 1—3 中的组织结构图说明了这样一种安排。 会计职能包括若干子职能。在小企业中，会计主管可能亲自处理这些问题，而在大企业 中，责任通常被分配给工作助理或者部门主管。 图 1—3 展示了通常向会计主管汇报的几个正式职位。预算职能包括被管理者用于计划 和控制组织的经营预算、资本支出预算以及相关预测和分析的准备。税务筹划职能主要是关 于报税管理和对组织有重大税务影响的交易分析。会计经理监督会计部门的日常运作职能， 例如汇总至总分类账和准备财务报表。 财务主管负责企业的财务。他或她负责获取财务活动必需的资金，并负责使所需要的资 金在企业的需求期间内最优化地使用。此外，财务主管还负责企业的流动资产——现金、应 收账款和存货。为了会计和经营分离，这些资产的记录由会计主管保管。在财务主管之下是 信用经理，信用经理负责信用和收账，但应收账款和应收款项的会计最初都是由会计部门负 责。这些应收款项的收取是由出纳监管，出纳也对财务主管负责。出纳的会计责任通过应收 账款记录和现金的总分类账记录来建立。当收到现金时，贷记应收款项减轻了信用经理的责 任，借记现金表示将收到的资金交给出纳，这二者相抵消。 （三）内部审计职能 出于对大公司内部控制的必要性和复杂性的认识，使得内部审计作为对所有其他的内部 控制的控制而发展起来。内部审计负责监控和评估与组织的政策和程序相符合的程度。 内部审计是组织内部独立的评估活动。内部审计职能部门的组织级别应当足够高，以使 其能够独立地运作。图 1—3 将内部控制主管归于副总经理的级别。尽管过去大多数内部审 计职能部门受会计主管或其他会计主任的管辖，上面所说的内部审计职能部门的安排目前在 大公司中是很普遍的，因为它加强了内部审计的独立性。无论它的组织地位如何，内部审计 职能部门必须与会计职能部门分离，并且既不对任何经营活动负责，也没有进行任何经营活 动的权力
总裁 管理 财务 生产 销售 内部 会计 副总裁 主管 副总裁副总裁 审计长 主管 人事 信用 生产 促销 预算 控制 纳税 客户 效益 出纳 采购 服务 筹划 会计 销售 经营 保险 装运 订单 收货 计时 办公室 开单 储存 收发室 应收 账款 生产 应付 账款 存货 成本 控制 会计 薪酬 费用 总分 类账 图1-3组织结构图 第四节信息技术与会计工作
图 1—3 组织结构图 第四节 信息技术与会计工作 总裁 管理 副总裁 财务 主管 生产 副总裁 销售 副总裁 内部 审计长 会计 主管 人事 效益 经营 办公室 收发室 信用 出纳 保险 生产 控制 采购 装运 储存 收货 存货 控制 成品 生产 销售 订单 客户 服务 促销 预算 会计 经理 纳税 筹划 应收 账款 开单 计时 薪酬 成本 会计 应付 账款 费用 分类账 总分 类账
会计信息系统的概念包括使用信息技术来给用户提供信息。计算机被应用于所有类型的 信息系统中。信息技术包括计算机,但它还包括其他的用于处理信息的技术。机器可读条形 码和扫描设备等技术和 ANSI X.12等通信协议和标准,对办公自动化和快速响应系统都是 必要的。 信息系统职能 使用计算机来处理交易数据的每个组费中都有信息系统职能。信息系统职能负责数据处 理(DP)。数据处理是每个组费中基本的会计信息系统应用。组费的信息系统职能已经从只 有几个人的简单组费结构发展到拥有许多有经验专家的复杂结构 (一)组费定位 图1-4显示信息系统职能的主管称为首席信息官(CIO),顾问组称为指导委员会。这 些职能每个都代表了对一些问题的响应,这些问题与有信息系统职能的组费安排有关。随着 计算机应用在组费的各个部门中越来越普遍,越来越重要,组费中信息系统职能的定位变存 日益重要。因为计算机应用具有交叉职能,且计算机系统的预算越来越大,提升组费中的信 息系统职能成为一种趋势。在许多公司里,信息主管向公司的副总经理级别汇报,或者本身 就处于副总经理级别的职位上。尽管如此,许多信息系统部门仍然会向会计主任之类的高级 财务领导汇报。这在小公司和一些比较新的用户中确实存在 首席信息官 指导委员会 系统分析经 编程经理 技术支持经 用户支持经 理 理4 程月 序维护员 系统程序员 应用分析员← 应用程序员 通信分析师 文档管理员← 数据录入员 计算机操作 数据库管理 风 员 图1-4信息系统部门的功能组费结构 不管信息系统职能的组费定位如何,指导委员会或者其他的顾问组是由其他领域的管理 者组成,会影响信息服务的政策、预算和计划。指导委员会除了包括信息系统职能的领导及 其若干下属外,还包括生产、销售等职能的高层成员。指导委员会定期碰面,制定和检査有 关信息系统的重要政策、预算和项目决策。由于成员包括信息系统的产品的消费者,指导委
会计信息系统的概念包括使用信息技术来给用户提供信息。计算机被应用于所有类型的 信息系统中。信息技术包括计算机，但它还包括其他的用于处理信息的技术。机器可读条形 码和扫描设备等技术和 ANSI X .12 等通信协议和标准，对办公自动化和快速响应系统都是 必要的。 一、信息系统职能 使用计算机来处理交易数据的每个组织中都有信息系统职能。信息系统职能负责数据处 理（DP）。数据处理是每个组织中基本的会计信息系统应用。组织的信息系统职能已经从只 有几个人的简单组织结构发展到拥有许多有经验专家的复杂结构。 （一）组织定位 图 1—4 显示信息系统职能的主管称为首席信息官（CIO），顾问组称为指导委员会。这 些职能每个都代表了对一些问题的响应，这些问题与有信息系统职能的组织安排有关。随着 计算机应用在组织的各个部门中越来越普遍，越来越重要，组织中信息系统职能的定位变得 日益重要。因为计算机应用具有交叉职能，且计算机系统的预算越来越大，提升组织中的信 息系统职能成为一种趋势。在许多公司里，信息主管向公司的副总经理级别汇报，或者本身 就处于副总经理级别的职位上。尽管如此，许多信息系统部门仍然会向会计主任之类的高级 财务领导汇报。这在小公司和一些比较新的用户中确实存在。 图 1—4 信息系统部门的功能组织结构 不管信息系统职能的组织定位如何，指导委员会或者其他的顾问组是由其他领域的管理 者组成，会影响信息服务的政策、预算和计划。指导委员会除了包括信息系统职能的领导及 其若干下属外，还包括生产、销售等职能的高层成员。指导委员会定期碰面，制定和检查有 关信息系统的重要政策、预算和项目决策。由于成员包括信息系统的产品的消费者，指导委