第七部0K公司论 第七部0K公司论 8)中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强,触角多,资本侵略 性强,更适于投机经营。 9)大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性,它们往往 2、公司战略 以技术或品牌为依托,在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影 响力,是它所集中经营业务的王牌,经常受到政府的重视。 口战略 0)大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚,投资能力强, 在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司 商界普遍认为,一间公司能从白手起家,通过原始积累后, l)大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产 步步地成长为一间巨型公司,其背后的动力不是那些表面上的具体 品龙头性经营公司,它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司 项目、具体业务、具体的行动,而是公司的战略。什么是公司战略 之中,并形成大的联合体或集团 呢?它应包括哪些内容呢?它要回答哪些问题? 12)大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产 OK模式认为:公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与 品龙头性经营公司,它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经 市场的资源优势最佳地结合起来,使公司长久地利用最丰富的市场 营任务,一方面组织众多的中小公司进行生产制造,为此,它们也 资源,最充分地利用自有资源,保持公司快速地可持续发展,这应 会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中,形成左右逢源的企 是公司战略的普遍指导思想;使公司资本能够以最佳的途径生长, 业联盟。 使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展,使资 如果将上述12种公司生态再以传统的劳动密集.资本密集和知 本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展,以资本发展为核 识(智力)密集三种类型加以区别,则公司的总生态为36种 心和主线,决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资 我们从36种生态来区别公司,通过公司的大、中、小型区分 方案、管理结枃、营销策略等的选择,这应是公司战略的价值观 看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度;通过公司的硬体与 在公司资本的生长过程中,公司的生态应随之发生变化,为实现公 软体区分,来认清公司的各种界限;通过公司的热体与冷体区分, 司资本的生长最佳条件,公司从一个生态转入另一种生态,这应是 来判断公司的内外接点状态的区分,来分辨公司所依赖的生产要素 公司战略的行动步骤 的主次 以往,有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全 球化的组合之中,定性阐述多,定量分析少,宏观性强,使资本家 难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的 回答,没有长远的指导意义,只是说说而已,到了不远的未来,事 过境迁,战略失去了指导意义
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 307 8) 中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强，触角多，资本侵略 性强，更适于投机经营。 9) 大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性，它们往往 以技术或品牌为依托，在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影 响力，是它所集中经营业务的王牌，经常受到政府的重视。 10) 大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚，投资能力强， 在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司。 11) 大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产 品龙头性经营公司，它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司 之中，并形成大的联合体或集团。 12) 大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产 品龙头性经营公司，它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经 营任务，一方面组织众多的中小公司进行生产制造，为此，它们也 会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中，形成左右逢源的企 业联盟。 如果将上述 12 种公司生态再以传统的劳动密集．资本密集和知 识（智力）密集三种类型加以区别，则公司的总生态为 36 种。 我们从 36 种生态来区别公司，通过公司的大、中、小型区分， 看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度；通过公司的硬体与 软体区分，来认清公司的各种界限；通过公司的热体与冷体区分， 来判断公司的内外接点状态的区分，来分辨公司所依赖的生产要素 的主次。 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 308 2、公司战略 战略 商界普遍认为，一间公司能从白手起家，通过原始积累后，一 步步地成长为一间巨型公司，其背后的动力不是那些表面上的具体 项目、具体业务、具体的行动，而是公司的战略。什么是公司战略 呢？它应包括哪些内容呢？它要回答哪些问题？ OK 模式认为：公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与 市场的资源优势最佳地结合起来，使公司长久地利用最丰富的市场 资源，最充分地利用自有资源，保持公司快速地可持续发展，这应 是公司战略的普遍指导思想；使公司资本能够以最佳的途径生长， 使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展，使资 本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展，以资本发展为核 心和主线，决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资 方案、管理结构、营销策略等的选择，这应是公司战略的价值观； 在公司资本的生长过程中，公司的生态应随之发生变化，为实现公 司资本的生长最佳条件，公司从一个生态转入另一种生态，这应是 公司战略的行动步骤。 以往，有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全 球化的组合之中，定性阐述多，定量分析少，宏观性强，使资本家 难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的 回答，没有长远的指导意义，只是说说而已，到了不远的未来，事 过境迁，战略失去了指导意义
第七部0K公司论 第七部0K公司论 我们从公司的决策环原理出发,探讨了公司资本的数量与质量 5)“这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发 概念,揭示了资本生长基的概念,引出了资本的环内上下位移与环 外自由、水平、垂直位移的五个生长方向,研究了资本的侵略性问 6)“我的资本是否能够始终全部用于我的事业?” 题:;我们从公司的决策环系形态出发,提出了公司的决策、管理与 7)“我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资 参与的界现象,进而提出了公司生态概念内涵和36种外延。这样 源 我们就可以系统地为公司的战略价值观定位一一从巫资本论出发, 8)“在我的不同年龄阶段,我将面对什么样的公司场景?” 确定资本生长路线,我们就可以系统地为公司的战略步骤定位 9)“在每一个规定的战役中,如果不能进步,能否可以无危机 从遝K公司生态类型原理出发,确定公司生态的演化过程。 地原地踏步等待时机?” 当然,公司战略也是资本家意志的一种表现形式,所以,公司 10)“如果某一战役失败,能否有退路? 战略必须服从资本家的兴趣和素质,那些缺乏耐心、不愿费事、不 关于资本家自身的条件,我们将在人才论中讨论,关于社会发 愿意被事业束缚的资本家,就不易选择环内资本位移和硬体热体公 展趋势的研究是一个非常复杂的命题,本书不进行单独地讨论,本 司形式,而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略 节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改 又是一个经济时代的产物,它要尊重所涉及时代的大环境,要遵守 进进行讨论。 所涉及时代的商界规则,在20世纪初叶,追求到知识密集化经营的 机会极少,而在20世纪末,不面对知识经济的现实又是不行的 口专业化 所以,公司战略的基础应是四个部分: 1)资本家的价值观、基本素质、资本基础 大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业,甚至始终经 2)社会大背景的发展趋势,得出产品生命周期的结论 营一种产品,有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最 大市场份额、最稳定的公司,这种公司就是所谓的专业化公司,它 3)资本的生长方向与方式: 们的战略过程是专业化发展之路,这些专业化很强的公司,也许其 4)资本生长过程中应配套的公司生态环境。 展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个 所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小,也许其市场 空间范围始终固守一地,其年创利水平并不高,但由于其产品质量 问题: 名气、成本、人才等突出的优势,使其无可替代,别人无法与之竞 1)“我是否喜欢我的公司的远景?” 争,它不想也不能吃掉其他经营内容的公司,其他经营内容的公司 2)“我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用 也不能与之在其固有的领域内进行竞争,这种公司经常处于寂寞的 3)“我是否有能力迅速起步,步入战略规定的起点? 无竞争对手的状态。 4)“对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同?” 专业化公司有三种典型的起因或机会
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 309 我们从公司的决策环原理出发，探讨了公司资本的数量与质量 概念，揭示了资本生长基的概念，引出了资本的环内上下位移与环 外自由、水平、垂直位移的五个生长方向，研究了资本的侵略性问 题；我们从公司的决策环系形态出发，提出了公司的决策、管理与 参与的界现象，进而提出了公司生态概念内涵和 36 种外延。这样， 我们就可以系统地为公司的战略价值观定位——从 OK 资本论出发， 确定资本生长路线，我们就可以系统地为公司的战略步骤定位；— —从 OK 公司生态类型原理出发，确定公司生态的演化过程。 当然，公司战略也是资本家意志的一种表现形式，所以，公司 战略必须服从资本家的兴趣和素质，那些缺乏耐心、不愿费事、不 愿意被事业束缚的资本家，就不易选择环内资本位移和硬体热体公 司形式，而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略 又是一个经济时代的产物，它要尊重所涉及时代的大环境，要遵守 所涉及时代的商界规则，在 20 世纪初叶，追求到知识密集化经营的 机会极少，而在 20 世纪末，不面对知识经济的现实又是不行的。 所以，公司战略的基础应是四个部分： 1) 资本家的价值观、基本素质、资本基础； 2) 社会大背景的发展趋势，得出产品生命周期的结论； 3) 资本的生长方向与方式； 4) 资本生长过程中应配套的公司生态环境。 展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个 问题： 1) “我是否喜欢我的公司的远景？” 2) “我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用？” 3) “我是否有能力迅速起步，步入战略规定的起点？” 4) “对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同？” ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 310 5) “这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发 生？” 6) “我的资本是否能够始终全部用于我的事业？” 7) “我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资 源？” 8) “在我的不同年龄阶段，我将面对什么样的公司场景？” 9) “在每一个规定的战役中，如果不能进步，能否可以无危机 地原地踏步等待时机？” 10) “如果某一战役失败，能否有退路？” 关于资本家自身的条件，我们将在人才论中讨论，关于社会发 展趋势的研究是一个非常复杂的命题，本书不进行单独地讨论，本 节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改 进进行讨论。 专业化 大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业，甚至始终经 营一种产品，有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最 大市场份额、最稳定的公司，这种公司就是所谓的专业化公司，它 们的战略过程是专业化发展之路，这些专业化很强的公司，也许其 所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小，也许其市场 空间范围始终固守一地，其年创利水平并不高，但由于其产品质量、 名气、成本、人才等突出的优势，使其无可替代，别人无法与之竞 争，它不想也不能吃掉其他经营内容的公司，其他经营内容的公司 也不能与之在其固有的领域内进行竞争，这种公司经常处于寂寞的 无竞争对手的状态。 专业化公司有三种典型的起因或机会：