第二章供应链管理基础理论 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最早是从物 流管理开始的,起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来,主要是进行供应链管理的局部性研究, 如研究多级库存控制问题、物资供应问题,其中较多的是关于分销运作问题,例如分销需求计划 ( Distribution Requirement Planning,DRP)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经 济全球化和知识经济时代的到来,以及全球制造的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活 在政治经济国际化和动态化的时代,面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高 新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境,企业管理如何适应新的竞争环境,已 成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发,首先分析了现行管理模式与供应 链管理思想的冲突,然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型,以及供应链管理的定义和主要内 容等,最后提出集成化供应链管理的理论模型,并对实现过程进行了详细阐述 第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 如前所述,当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化,这种变化促使人们认识问题和解决问题的 思维方法也发生了变化,逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化,管理思想也从纵向思 维朝着橫向思维方式转化。在经济全球化的背景下,横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和 新的追求,供应链管理就是其中一个典型代表 供应链管理是新的管理哲理,在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看,这一新的 管理晢理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方,因此,应用供应链管理首先要认清传统管 理模式在当前环境下存在的问题。总体上讲,传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的 要求,主要存在着以下几个方面的问题 ※企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身 而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响 ※供、产、销系统没有形成"链"。供、产、销是企业的基本活动,但在传统的运作模式下基 本上是各自为政,相互脱节 ※存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主,孤立地评价部门业绩,造成企业内部各部门片面追 求本部门利益,物流、信息流经常被扭曲、变形。 ※信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落 后,企业与企业之间的信息传递工具落后,没有充分利用EDI、 Internet等先进技术,致使信息处理不准 确、不及时,不同地域的数据库没有集成起来 ※库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的,库存控制决策没 有与供应商联系起来,无法利用供应链上的资源。 ※没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 ※系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划,每个部门各搞一套,只顾安排自己的活动,影 响整体最优。 ※没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 ※与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系,且往往从短期效益出发,挑起供应商之间的价格竞 争,失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢,市场形势不好时又企图将损失转 嫁给经销商,因此得不到经销商的信任与合作。 以上这些问题的存在,使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。 现代企业的业务越来越趋向于国际化,优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上,并与世界上优秀 的企业建立战略合作关系,将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到 保持长远领先地位的优势和重要性的同时,也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链 管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势,吸引了许多学者 和企业界人士研究和实践它,国际上一些著名的企业,如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供
第二章 供应链管理基础理论 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最早是从物 流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究， 如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划 （Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经 济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活 在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高 新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已 成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应 链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内 容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。 第一节 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的 思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思 维朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和 新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。 供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看，这一新的 管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管 理模式在当前环境下存在的问题。总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的 要求，主要存在着以下几个方面的问题。 ※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身， 而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。 ※ 供、产、销系统没有形成"链"。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基 本上是各自为政，相互脱节。 ※ 存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追 求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。 ※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落 后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet 等先进技术，致使信息处理不准 确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 ※ 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没 有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 ※ 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 ※ 系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影 响整体最优。 ※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 ※ 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞 争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转 嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。 现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀 的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到 保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链 管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势，吸引了许多学者 和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、I B M 公司、戴尔计算机公司等在供
应链管理实践中取得的巨大成就,使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有 效途径。 第二节供应链的概念、结构模型及其特征 供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义,许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,它是指把从企业外部采购的原材料和零部件,通过 生产转换和销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层 上,注重企业自身的资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联,用来表示与供应商之间的关系,这种观点得到了研究 合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也 仅仅局限在企业与供应商之间,而且供应链中的各企业独立运作,忽略了与外部供应链成员企业的联系 往往造成企业间的目标冲突 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系,注意了供应链的外部环境,认为它应是一个“通过链中不同 企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程”,这是更大范 围、更为系统的概念。例如,美国的史迪文斯( Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应 商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点”。伊文斯 ( Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销 商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性,考虑了供应链中所 有成员操作的一致性(链中成员的关系)。 而到了最近,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃 至与一切前向的关系,与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概 念,像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森 ( Harrison)进而将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将 成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦( Phillip)和温德 尔( Wendel1)认为供应链中战略伙伴关系是很重要的,通过建立战略伙伴关系,可以与重要的供应商和 用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上,我们给出一个供应链的定义:供应链是围绕核心企业,通 过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中 不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息 链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业 都带来收益 供应链的结构模型 根据以上供应链的定义,其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型 图2-1供应链的网链结构模型 从图2-1中可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成,其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企 业,也可以是大型零售企业,如美国的沃尔玛特),节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分 工与合作(生产、分销、零售等),以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断増值 三、供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用 户、用户的用户组成。一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主 要具有以下特征: 1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 (2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就 使得供应链具有明显的动态性 (3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运 作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源
应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入 21 世纪后企业适应全球竞争的一种有 效途径。 第二节 供应链的概念、结构模型及其特征 一、供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过 生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层 上，注重企业自身的资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究 合作关系、JIT 关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也 仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系， 往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同 企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范 围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应 商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯 （Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销 商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所 有成员操作的一致性（链中成员的关系）。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃 至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概 念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森 （Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将 成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德 尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和 用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中 不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息 链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业 都带来收益。 二、供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图 2-1 所示的模型。 图 2-1 供应链的网链结构模型 从图 2-1 中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企 业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分 工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三、供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用 户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主 要具有以下特征： （1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 （2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。 （3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运 作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源
(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交 叉结构,增加了协调管理的难度 供应链的类型 根据不同的划分标准,我们可以将供应链分为以下几种类型 1.稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需 求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管 理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相 对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售 商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态, 而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作 供应链则处于倾斜状态。 如图2-2所示 平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多 样化和财务/资金运转快)之间的均衡 3.有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种:有效性供应链 Efficient Supply Chain)和反应性供应链( Responsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现 应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等:反 应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做 出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1 第三节供应链管理的概念及内容 以上介绍的是供应链的概念,对供应链这一复杂系统,要想取得良好的绩效,必须找到有效的协调管理 方法,供应链管理思想就是在这种环境下提出的 对于供应链管理,有许多不同的定义和称呼,如有效用户反应( Efficient Consumer Response, ECR)、快速反应( QuickResponse,QR)、虚拟物流( Virtual Logistics,Ⅵ)或连续补充 ( Continuous replenishment),等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同,但都通过计划和控 制实现企业内部和外部之间的合作,实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容 供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出 现,更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生 产)、销售等看似整体,但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展 的需要,而那种大而全,小而全的企业自我封闭的管理体制,更无法适应网络化竞争的社会发展需要。 因此,供应链的概念和传统的销售链是不同的,它己跨越了企业界限,从建立合作制造或战略伙伴关系 的新思维出发,从产品生命线的“源头开始,到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系,这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等 职能。例如,伊文斯( Evens)认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应 商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦( Phillip)则认为供应 链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效 率,注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上,作为平衡有限的生产能力和
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交 叉结构，增加了协调管理的难度。 四、供应链的类型 根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。 1.稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需 求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管 理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相 对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售 商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态， 而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作， 供应链则处于倾斜状态。 如图 2-2 所示。 平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多 样化和财务/资金运转快）之间的均衡。 3.有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链 （Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供 应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反 应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做 出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表 2-1。 第三节 供应链管理的概念及内容 以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理 方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response， ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充 （Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控 制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出 现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生 产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展 的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。 因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系 的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力， 使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等 职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应 商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应 链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效 率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和
适应用户需求变化的缓冲手段,它通过各种协调手段,寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的 费用与生产、库存管理费用之间的平衡点,从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理 库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体,使供应链上各企业 分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体 二、供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应( Supply)、生产计划( Schedule plan)、物流 ( Logistics)、需求( Demand)。由图2-3可见,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以 程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成 品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两个目标之间 的平衡(这两个目标往往有冲突) 图2-3供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上,我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品 工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服 务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 由此可见,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输 问题和实物分销以外,供应链管理还包括以下主要内容: ※战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※供应链产品需求预测和计划 ※供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) ※企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ※基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理 ※企业间资金流管理(汇率、成本等问题) ※基于 Internet/ Intranet的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系,为此要把 供应链各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群 体获益的目的 三、供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别,主要体现在以下几个方面: (1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终 用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程(如图2-4所示) 图2-4供应链管理的范围 2)供应链管理强调和依赖战略管理。&qμuot;供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一 个概念(任两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或 者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 (3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的 连接。 (4)供应链管理具有更高的目标,通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定 的市场目标 四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 社会组织和自然界一切生命体一样,都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期。供 应链有广义和狭义两种解释,狭义地讲,供应链是指一种企业网络:广义地讲,任何一个企业组织都是 个供应链结构体(产供销一体化)。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式,即综合这两方面 的内容,由内向外,由表及里,由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟,最终目的是追求企业更 强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流(既人们通常所说的"三流 "),但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来 满足社会的需求,同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际上是一种
适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的 费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理 库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业 分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 二、供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流 （Logistics）、需求（Demand）。由图 2-3 可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以 各种技术为支持，尤其以 Internet/Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过 程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成 品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间 的平衡（这两个目标往往有冲突）。 图 2-3 供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品 工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服 务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输 问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ※ 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※ 供应链产品需求预测和计划 ※ 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） ※ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ※ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ※ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） ※ 基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把 供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群 体获益的目的。 三、供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： （1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终 用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图 2-4 所示）。 图 2-4 供应链管理的范围 （2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一 个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或 者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 （3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的 连接。 （4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定 的市场目标。 四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 社会组织和自然界一切生命体一样，都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期。供 应链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是 一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合这两方面 的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更 强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的"三流 "），但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来 满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种
基于"竞争-合作-协调"机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模 当考查一个供应链成长过程时,我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大,更应该看到企业无形的能量 在升华,因此供应链的成长过程既是一种几何(组织)生长过程,也是一种能量的集聚过程和思想文化 的变迁过程 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中,通过供应链管理的合作机制( Cooperation Mechani sm)、决策机制( Decision mechanism)、激励机制( Encourage Mechani sm)和自律机制 Benchmarking)等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标,从而实现供应链管理 的最终目标:社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环 境平衡)的合一(如图2-5所示),这可以说是对供应链管理思想的哲学概括 图2-5供应链管理目标实现过程 1.合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造 过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短,而且顾客导向化( Customization)程度更高,模 块化、简单化产品、标准化组件,使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制造与动态联盟 提高了业务外包(0 utsourcing)策略的利用程度。企业集成的范围扩展了,从原来的中低层次的内部业 流程重组上升到企业间的协作,这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的 略最明显的变化就是基于时间的竞争( Time- based)和价值链( Value chain)及价值让渡系统管理或 基于价值的供应链管理。 2.决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部,而是在开放的信息网络环境下,不断进行信 息交换和共享,达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的,而且随着 Internet/ Intranet发展 成为新的企业决策支持系统,企业的决策模式将会产生很大的变化,因此处于供应链中的任何企业决策 模式应该是基于 Internet/ Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式 3.激励机制 归根到底,供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“ TQCSF”上有上 佳表现(T为时间,指反应快,如提前期短,交货迅速等:Q指质量,控制产品、工作及服务质量高:C 为成本,企业要以更少的成本获取更大的收益:S为服务,企业要不断提高用户服务水平,提高用户满 意度:F为柔性,企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目 前供应链管理硏究的弱点和导致供应链管理实践效率不髙的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技 术,必须建立、健全业绩评价和激励机制,使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企 业改进和提高,以推动企业管理工作不断完善和提高,也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发 展,真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式 4自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐,不断对产品、服务和供应链 业绩进行评价,并不断地改进,以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部 的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制 可以降低成本,增加利润和销售量,更好地了解竞争对手,提高客户满意度,增加信誉,企业内部部门 之间的业绩差距也可以得到缩小,提高企业的整体竞争力 五、供应链管理的效益 1997年PRIM( Pittiglio Rabin Todd& Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查 (调查涉及6个行业的165个企业,其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业 13%、半导体6%)表明,通过实施供应链管理,企业可以达到以下多方面的效益: ※总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 ※中型企业的准时交货率提高15% ※订单满足提前期缩短25%35% ※中型企业的增值生产率提高10%以上
基于"竞争-合作-协调"机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模 式。 当考查一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量 在升华，因此供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化 的变迁过程。 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制 （Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理 的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环 境平衡）的合一（如图 2-5 所示），这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。 图 2-5 供应链管理目标实现过程 1.合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造 过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模 块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟 提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业 务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的 策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或 基于价值的供应链管理。 2.决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信 息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着 Internet/Intranet 发展 成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策 模式应该是基于 Internet/Intranet 的开放性信息环境下的群体决策模式。 3.激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在 21 世纪的竞争中在“TQCSF”上有上 佳表现(T 为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；C 为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S 为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满 意度；F 为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目 前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技 术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企 业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发 展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4.自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链 业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部 的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制， 可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门 之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。 五、供应链管理的效益 1997 年 PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查 （调查涉及 6 个行业的 165 个企业，其中化工 25%、计算机电子设备 25%、通信 16%、服务 15%、工业 13%、半导体 6%）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： ※ 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 10%以上 ※ 中型企业的准时交货率提高 15% ※ 订单满足提前期缩短 25%~35% ※ 中型企业的增值生产率提高 10%以上