第一章 第一节21世纪企业面临的环境和挑战 进入20世纪90年代以来,由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成 及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩 短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断 变化的市场作出快速反应,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的”个性化产品"去占领市场以赢得竞 争,市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑,这种状况将延续到21世纪,使企业面临的环 境更为严峻。 综合而言,企业面临的环境有如下几个方面的特点 (1)信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息 转到如何准确地过滤和有效利用各种信息 (2)技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力,另一方面也使 每个企业员工受到巨大的挑战,企业员工必须不断地学习新技术,否则他们将面临由于掌握的技能过时而 遭淘汰的压力。 (3)高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将 使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多,从而 大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的 主要特色之一。例如,计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系 统、自动条码识别系统等,在世界各 国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高,但它会带来许多 竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力,降低劳动成本,更重要的是提高了产品和服务质量 降低了废品和材料损耗,缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给 市场,企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21世纪还会进一步加强 (4)市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管 发达国家认为发展中国家需要订单和产品,许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术,希望也能成为国 际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对 专门的工作技能成为大众化的普通技能,从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来,以维持 企业的竞争优势。 (5)产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性,因此 许多企业不惜工本予以投入,但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是,产品研制开发 的难度越来越大,特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技 术、制造技术、质量保证技术等,不仅涉及的学科多,而且大都是多学科交叉的产物,因此如何能成功地 解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事 (6)可持续发展的要求。人类只有一个地球!维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带 雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少,一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。 在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天,各国政府将环保问题纳入发展战略,相继制定出各种各 样的政策法规,以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极 限。随着发展中国家工业化程度的提高,如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存 和持续发展的大问题。一位销售经理曾说:“过去生产经理常问我该生产什么,现在是我问他能生产什么 。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少,各种资源的短缺对企业的生产形成 很大的制约,而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测,制造资源日益短缺的情况下,企业 如何取得长久的经济效益,是企业制定战略时必须考虑的问题 (⑦)全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用 户不仅要靠具有吸引力的产品质量,而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有 健全而有效的服务网就是最好的印证
第一章 第一节 2 1 世纪企业面临的环境和挑战 进入 20 世纪 90 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成 及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩 短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断 变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的"个性化产品"去占领市场以赢得竞 争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到 21 世纪，使企业面临的环 境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 （1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息 转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 （2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使 每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而 遭淘汰的压力。 （3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将 使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而 大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是 20 世纪的 主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系 统、自动条码识别系统等，在世界各 国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多 竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量， 降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给 市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在 21 世纪还会进一步加强。 （4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管 发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国 际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对 专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持 企业的竞争优势。 （5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此 许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发 的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技 术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地 解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 （6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带 雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少 ，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。 在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各 样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极 限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存 和持续发展的大问题。一位销售经理曾说："过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么 "。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成 很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业 如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。 （7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用 户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有 健全而有效的服务网就是最好的印证
(8)用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展,大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越 多、越来越好,用户的要求和期望越来越高,消费者的价值观发生了显著变化,需求结构普遍向高层次发 展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求,而且这种多样化要求具有很 高的不确定性;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高,而且这种要求提高的标准又是以不同 用户的满意程度为尺度的,产生了判别标准的不确定性;三是要求在满足个性化需求的同时,产品的价格 要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现,最好的产品不是他们为用户设计的,而是他们和用户一起设 计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户 结合进来,使得生产的产品真 供应链管理正满足用户的需求和期望。 21世纪企业面临的挑战 中共中央、国务院于1999年11月15日至17日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际 环境进行了精辟分析,指出当前世界多极化的趋势在继续发展,国际形势总体上仍然趋向缓和,和平与发 展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境,继续推进我国的现代化 建设。会议还指出,展望世界经济的发展变化,有三个动向值得我们高度重视:一是世界范围内正在进行 经济结构调整;二是科技进步突飞猛进:三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势,我们可以 得出一个结论:经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响,我们既面临着新的发展机 遇,也面临着严峻的挑战 几乎就在同一个时间,1999年11月15日下午,中美两国就中国加入世界贸易组织(Wo)达成双边协 议,由此,中国向正式加入WT0迈出了关键的一步。加入WT0后,我国的整体关税将从22.1%降至17% 外经贸部副部长龙永图指出,关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱,这是经济全球化的大趋 势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家(地区),甚至是在一个工厂里面进行 的。”一汽"生产的汽车,从第一个零部件到最后一个零部件,再到组装都是在长春生产的。这些年来,经 济全球化的趋势、关税的降低以及技术,特别是电信与计算机技术发展,使全球化生产越来越普及,特别 是高新技术产业,基本上是全球化生产。目前,我国处在技术水平相对较低的层次上,我们一定要参与世 界大跨国公司的全球化生产,成为其中的一个链条、一个生产环节。WT0的加入,对于我国企业实现这种 战略发展思想具有特别重要的意义 世界经济的发展及信息技术的应用,使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体,既所谓的地球村。在 这里,一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表1-1列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中 不难看出,这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策 的影响
（8）用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越 多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发 展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很 高的不确定性; 二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同 用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性; 三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格 要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设 计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户 结合进来，使得生产的产品真 供应链管理正满足用户的需求和期望。 二、21 世纪企业面临的挑战 中共中央、国务院于 1999 年 11 月 15 日至 17 日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际 环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发 展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化 建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行 经济结构调整; 二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以 得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机 遇，也面临着严峻的挑战。 几乎就在同一个时间，1999 年 11 月 15 日下午，中美两国就中国加入世界贸易组织（WTO）达成双边协 议，由此，中国向正式加入 WTO 迈出了关键的一步。加入 WTO 后，我国的整体关税将从 22.1%降至 17%。 外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋 势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区），甚至是在一个工厂里面进行 的。"一汽"生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经 济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别 是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世 界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO 的加入，对于我国企业实现这种 战略发展思想具有特别重要的意义。 世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在 这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表 1-1 列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中 不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策 的影响
表1-1采用全球战略的世界级全业 司名称 所在国 本国以外的销售本国以外的资产 额〔% 国 德国 花族银行 美国 露洁 美国 戴姆勤奔驰德国 道氏化学 美国 列 美国 赫希特斯 德国 本 国 飞利浦 美英瑞荷美 国 国 西门子 德国 51 日本 联合利华 英国/荷兰 香港强森公司的总经理帕特里克·王在决定新的中心选址时曾说,旧的时空局限已不复存在,客户可以在 他们觉得最舒服的地方与我们说话,而产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的 基本内涵 事实上,经济全球化不仅已经很明显,而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要 的手段和物质保证,而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展,打 破了时间和空间对经济活动的限制,为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络 通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化,使得各种信息能够很快超越国家和 个人的界限,在世界范围内有效地传递和共享,任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息 正是在经济全球化高速发展的基础上,世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起,既互相 依存,又互相补充。而同时,每个企业也都有机会占领更大的市场,但也有可能因竞争失利而被市场所淘 汰,企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争 全球经济一体化对我国企业来说,既是一种机遇,又是一种挑战。一方面,随着世界统一大市场的形成, 世界经济呈现多元化的格局,对于我国企业来说,应该抓住这个有利的发展机会,开展跨国经营活动,把 我国企业的产品销售到世界各地的市场,到世界各地去办厂,这样才更有利于促进我国国民经济的发展 另一方面,在世界经济全球化的过程中,国际竞争也更加激烈,而且在全球性竞争中,包括中国在内的发 展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的,现在不是你想不 想参加国际竞争的问题,而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列,因为国 外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入ⅥT0的日子日益临近,这压力已越来越明显。因此,面对经济 全球化这一机遇和挑战,我国企业必须不断提高自我适应能力,加快改革步伐,彻底改变原有的旧管理模 ,尽快与国际上先进的管理方法接轨,使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 第一章第二节21世纪全球市场竞争的主要特点 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展,影响企业在市场上获取竞 争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力,对于企业管理者充分利用、获取最大竞争 优势具有非常重要的意义。与20世纪的市场竞争特点相比,21世纪的竞争又有了新的特点
香港强森公司的总经理帕特里克·王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的 基本内涵。 事实上，经济全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要 的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展，打 破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络 通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和 个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。 正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相 依存，又互相补充。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘 汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成， 世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把 我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。 另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发 展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不 想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国 外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入 WTO 的日子日益临近，这压力已越来越明显。因此，面对经济 全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模 式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 第一章 第二节 21 世纪全球市场竞争的主要特点 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞 争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争 优势具有非常重要的意义。与 20 世纪的市场竞争特点相比，21 世纪的竞争又有了新的特点
1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展,企业的产品开发能力也在不断提高。目前,国外新产品的研制周期大大缩 短。例如,AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年:惠普公司新打印机的开发时间从过去的 4.5年缩短为22个月,而且这一趋势还在不断加强,如图1-1所示。与此相应的是产品的生命周期缩 短,革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了,企业在产品开发和上市时间的活动余地 也越来越小,给企业造成巨大压力。例如当今的计算机,几乎是一上市就已经过时了,就连消费者都有些 应接不暇。虽然在企业中流行着”销售一代、生产一代、研究一代、构思一代"的说法,然而这毕竟需要企 业投入大量的资源,一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火,但由于后 续产品开发跟不上,造成产品落伍之时,也就是企业倒闭之日。 2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出,厂家为了更好地满足其要求,便不断推出新的品种,从而引起了一轮 又一轮的产品开发竞争,结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例,据有关资料统计,从1975年 到1991年,品种数己从2000种左右增加到20000种左右,如图1-2所示。尽管产品数已非常丰富,但 消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户,许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品 种。但是,按照传统的思路,每一种产品都生产一批以备用户选择的话,那么制造商和销售商都要背上沉 重的负担,如图1-2所示,超级市场的平均库存,在1985年前后约为13000SKU( Stock Keep Unit) 而到1991年时约为20000SKU,库存占用了大量的资金,严重影响了企业的资金周转速度,进而影响企 业的竞争力 3.对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧,经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越 高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本,到 70年代时竞争的主要因素转变为质量,进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要 素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货,而且要求的交货期越来越短。我们说企业 要有很强的产品开发能力,不仅指产品品种,更重要的是指产品上市时间,即尽可能提高对客户需求的响 应速度。例如,在90年代初期,日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型,而同期的美国汽车 制造商推出相同档次的车型却要5~7年。可以想象,美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对 于现在的厂家来说,市场机会几乎是稍纵即逝,留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用 户要求的反应稍微慢一点,很快就会被竞争对手抢占先机。因此,缩短产品的开发、生产周期,在尽可能 短的时间内满足用户要求,已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。4.对产品和服务的期望越来越 进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户己不满足于从市场上买到标准化 生产的产品,他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化 传统的标准化生产方式是"一对多”的关系,即企业开发出一种产品,然后组织规模化大批量生产,用一种 标准产品满足不同消费者的需求。然而,这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根 据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力,即所谓的”一对一(One-to-0me)"的定制化服务 ( Customized service)。企业为了能在新的环境下继续保持发展,纷纷转变生产管理模式,采取措施从 大量生产( Mass production)转向定制化大量生产。例如,以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司,从199 年10月份起,可以让女孩子登录到barbie.com设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹 性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时,女孩子会在上面找到她们娃 娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造”一个一样”的产品。再如,位于美国戴顿的一家化学公司,有 1700多种工业肥皂配方,用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。公司分析客户要清洗的东西,或者 访问客户所在地了解要清洗的东西,分析之后,公司研制一批清洁剂提供给客户使用。大多数客户都会觉 得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求,所以该化学公司的95%的客户都不会离去。不过 应该看到,虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求,但是对企业的运作模式提出了更 高的要求。 由此可见,企业面临外部环境变化带来的不确定性,包括市场因素(顾客对产品、产量 交货期的 需求和供应方面)和企业经营目标(新产品、市场扩展等)的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性 主要表现在 (1)大量的不确定性因素如上所述,现在的企业面临的环境,无论是企业内部环境,还是外部环境,均 存在许多事先难以预测的不确定性因素。对少品种的大批量生产,一般说是一种平稳的随机过程,而对多 品种、小批量需求,则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。 (2)大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工一装配式产品生产而言的。与化工、石油、电力等
1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩 短。例如，AT&T 公司新电话的开发时间从过去 2 年缩短为 1 年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的 4.5 年缩短为 22 个月，而且这一趋势还在不断加强，如图 1-1 所示。与此相应的是产品的生命周期缩 短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地 也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些 应接不暇。虽然在企业中流行着"销售一代、生产一代、研究一代、构思一代"的说法，然而这毕竟需要企 业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后 续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。 2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮 又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从 1975 年 到 1991 年，品种数已从 2 000 种左右增加到 20 000 种左右，如图 1-2 所示。尽管产品数已非常丰富，但 消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品 种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉 重的负担，如图 1-2 所示，超级市场的平均库存，在 1985 年前后约为 13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到 1991 年时约为 20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企 业的竞争力。 3.对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越 高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20 世纪 60 年代的企业间竞争的主要因素是成本，到 70 年代时竞争的主要因素转变为质量，进入 80 年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要 素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业 要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响 应速度。例如，在 90 年代初期，日本汽车制造商平均 2 年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车 制造商推出相同档次的车型却要 5～7 年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对 于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用 户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能 短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 4. 对产品和服务的期望越来越 高 进入 20 世纪 90 年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化 生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。 传统的标准化生产方式是"一对多"的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种 标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根 据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的"一对一（One-to-One）"的定制化服务 （Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从 大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从 1998 年 10 月份起，可以让女孩子登录到 barbie.com 设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹 性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃 娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造"一个一样"的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有 1 700 多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者 访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用。大多数客户都会觉 得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的 95%的客户都不会离去。不过， 应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更 高的要求。 由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的 需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性， 主要表现在： （1）大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均 存在许多事先难以预测的不确定性因素。对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多 品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。 （2）大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工－装配式产品生产而言的。与化工、石油、电力等
连续生产过程的企业不同,加工一装配式的制造企业是一种离散过程,尽管也有流水线,但是它的零件是 在不同设备上一个个生产出来的,它的最终产品是由各种零件装配而成的。这种过程在生产组织上遇到了 计算上的复杂性困难,要想得到优化结果几乎是不可能的。 (3)过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中,除了可以用现有理论和 数学方法描述的结构化问题成分外,还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。对于结构化部 分,也有不少过程呈现非线性关系。这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握,只能靠管理人员的 经验甚至是直觉来把握。 企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去,必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的 能力 第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响 20世纪90年代以来,由于科学技术飞速进步和生产力的发展,顾客( Customer)消费水平不断提高,企 业之间竞争( Competition)加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化( Change),使得需求的不确 定性大大加强,导致需求日益多样化。"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源,也是促进企业不断提 高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场 传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境,企业采取了许多先进的单项 制造技术和管理方法,如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划( MRPII)等,虽 然这些方法取得了一定的实效,但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于 意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身,而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之 一、传统管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法,它把企业中的人、财、物和信息等资源,高质量、低成本、快 速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此,自从有了企业那天起,质量、成本和时间(生产周期) 就一直是一个企业的三个核心活动,企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。企业的生存和发展 全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平,因为质量是企业的立足之本,成本是生存之道,而时间则是 发展之源。没有好的质量,就无法得到消费者的认可,企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足:没 有低的成本,企业就没有实力进行价格竞争,无法获得再生产所需要的资金而难以为继;而企业要适应不 断发展的消费需求,就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务,因此生产周期(包括产品 研制和生产时间)就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作,企业无时无刻不在 寻找最有效的管理方法 从管理模式上看,企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,传统上常采用的策略 这就是人们所说的纵向一体化( Vertical Integration)“管理模式。我国企业(特别是过去的国有 扩大自身规模,或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关 系 企业)一贯采取”大而全”、"小而全"的经营方式,可以认为是"纵向一体化"的一种表现形式。例如,许多 企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构,但其构成比 例却又是畸形的:受长期计划经济的影响,其产品开发能力和市场营销能力都非常弱,但拥有庞大的加工 体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小?quot;腰鼓型"。"腰鼓型"企 业适合于计划经济体制,而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气,并不是 没有生产能力,而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品,丧失了许多市场机遇 从生产计划与控制机制看,企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前, 盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点,来保证生产的稳定性,但由于没有注意独立需 求和相关需求的差别,采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期,出现了物料需求计划 ( Material Requirements planning,简称駟RP),较好地解决了相关需求管理问题。此后,人们就一直 探求更好的制造组织和管理模式,出现了诸如制造资源计划( Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII)、准时生产制(Just-in-Time,JT)及精细生产( Lean production)等新的生产方式。这些新 的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而,进入20世纪 90年代以来,消费者的需求特征发生了前所未有的变化,整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化
连续生产过程的企业不同，加工－装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是 在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的。这种过程在生产组织上遇到了 计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。 （3）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和 数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。对于结构化部 分，也有不少过程呈现非线性关系。这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人员的 经验甚至是直觉来把握。 企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的 能力。 第一章 第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响 20 世纪 90 年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企 业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确 定性大大加强，导致需求日益多样化。"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提 高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场， 传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项 制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽 然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于 意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之 内。 一、传统管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快 速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期） 就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。企业的生存和发展 全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是 发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没 有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继; 而企业要适应不 断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品 研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在 寻找最有效的管理方法。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略 是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关 系。这就是人们所说的"纵向一体化（Vertical Integration）"管理模式。我国企业（特别是过去的国有 企业）一贯采取"大而全"、"小而全"的经营方式，可以认为是"纵向一体化"的一种表现形式。例如，许多 企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比 例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工 体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小?quot;腰鼓型"。"腰鼓型"企 业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是 没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20 世纪 60 年代以前, 盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需 求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60 年代中期，出现了物料需求计划 （Material Requirements Planning，简称 MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直 探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII）、准时生产制（Just-in-Time, JIT）及精细生产（Lean Production）等新的生产方式。这些新 的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化