《供应链管理》第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构

第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的,主要以劳动分工和职能专业化为基础,组织内的部 门划分非常细,各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环 境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出 后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,因而有人 提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的 缺陷,介绍企业流程重构( Business process Reengineering,BPR)的基本含义,并结合供应链管理的特 征,研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式,可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚 当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动,因 而大大提高了专业化程度和劳动效率,同时也降低了成本,对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大 后来,美国的福特将这种思想进一步发挥,建成了世界上第一条流水生产线,极大地提高了汽车制造业的 生产率,成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上,将企业管 理划分成许多职能,形成了许多分工细致的职能部门,管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占 主导地位 专业化分工之所以能够提高效率,在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家,使处理某一问题的单位效 率提高。虽然专业化分工有如此多的优点,但是在由人组成的管理系统中,系统的总效率并不等于单个人 的效率的简单汇总。同时,为了便于控制,这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权 力平衡是为了将失误降到最低限度,因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成,以 这个过程来相互制约,使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的,但也无疑降低了效率,特别是 在现代信息社会中,在有大量的信息需要处理的情况下,一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增 加,从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制, 组织是按等级制构成的,其典 型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度,从最高管 理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模 的生产、以产品为导向的时代,它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作 时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次,正如我们在前面己经讨论的那样,大量的时间和资金 都浪费在这些不增值的活动中了。 图11-1传统企业典型的"金字塔″型组织结构 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业 强调规模经济的情况下,流程片断化的危害性还不是很明显的话,那么,随着信息化时代的到来,市场环 境日趋不确定,顾客的要求越来越多样化,企业员工强调自我实现,企业不仅追求规模经济效益、更强调 时间经济的情况下,这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求,其组织结构显得越来 越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门,虽然各职能部门的专业化程度提高了,但由于要等上一 个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作,结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部 勹]之间被分解得肢离破碎,既造成部门之间在衔接中的大量等待,又使各部门增加很多重复劳动,大大延 长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费,人们曾进行过艰苦的探索。例如,利用计算机和信息技术建立管理信息系统 ManagementInformation System,MIS),试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是,MIS在 企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化,只是在原 有的管理系统中加入了计算机管理的成分,而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没 有纳入计算机管理信息系统的部门,仍然是低效率的手工操作,这样一来与其他采用了计算机部门的差距 更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响,因为它没有触及到业务流程的变化,只是传统 业务流程的计算机化而己,如图11-2所示 图11-2传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一,就是企业在应用信息技术时,总是沿着旧的或者业 已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样合理地去做,然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自 动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公",其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值,报 告越来越多,格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表,以期得到高一级主管 的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了,以至于人们一遍一遍地修改完 善。问题在于,处理办公事务的流程和方式没有改变 在应用信息技术为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手 工业务处理和流程,就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的

第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部 门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环 境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出 后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人 提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的 缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特 征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到 200 多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚 当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因 而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。 后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的 生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管 理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占 主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效 率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人 的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权 力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以 这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是 在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增 加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典 型的组织结构如图 11-1 所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管 理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模 的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作 时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金 都浪费在这些不增值的活动中了。 图 11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业 强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环 境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调 时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来 越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一 个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部 门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延 长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统 (ManagementInformation System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS 在 企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原 有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没 有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距 更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统 业务流程的计算机化而已，如图 11-2 所示。 图 11-2 传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业 已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自 动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报 告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管 的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完 善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。 在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手 工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的

要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而有可能导致工作次序不如手工灵活,反而降低了服务质量。 以上分析表明,如果传统业务流程不改变,即使是采用了先进的信息技术,也不会对工作有根本性的帮 助,这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因 第二节BPR的基本内涵 作者:马士华 PR的提出 通过以上分析,可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要 性。美国麻省理工学院M哈默( Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务 流程重构( Business process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后 并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此,要想取得实效,首先必 须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。三年 后,哈默与J钱贝( James Chamby)教授合著,出版了《重组企业》( Reengineering the Corporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视,并使BPR成为近十年企业管理研 究和实践的热点 BPR之所以能引起广泛的重视,与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发 展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环 境。要想在这样的环境中生存和发展,企业就必须不断地采取各种管理措施来増强自身竞争能力。不少企 业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其 中最具代表性的一例。在国外,有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 ( Business process engineering,BPE)。BPE实际上就是按照工程化的方法,在企业建立计算机管理 信息系统,以提高企业的业务处理流程的效率。然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到 采用新的信息处理技术所期望的结果。起初,人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进,因 而,总在计算机硬件、软件上找原因,结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业 组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此,一方面,信息技术越来越先进:另一方面,组织结构上 的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到,企业可否用信息技术 来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MS没有取得成 功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下,所改变的,只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造 成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。所以,就需 要来一个BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是,整个企业的业务流程重构思 想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见,BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产 生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,因而受到了改革中企业 的欢迎,得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果,又推进了BPR研究的发展 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用" Reengineering(重构)"的 例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初,管 理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来,当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有5个人时,就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程(如 图11-3所示)表明,当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票,三张单据验明一致后,财会 部才予以付款,财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计 付款流程(如图11-4所示)后,由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络,采购部每发出一张采购 单,就将其送入联网的实时数据库中,无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后,由接收人 员对照检查货单号和数据库中的采购单号,相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收 记录,自动生成付款单据。实施新流程后,财会部的人员减少了75%,实现了无发票化,提高了准确性 基于BPR的企业组织结构 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方,就在于对经营流程的定义。所谓经营流程,不 是指个别业务部门的工作程序,而是指输入一个以上的东西,对顾客产生价值的输出行为的集?quot; 是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义,不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生 附加值的中间环节,以使一个经营流程完整化、一体化,更要求应以经营流程为企业组织的主干,彻底改 造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容

要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。 以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮 助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。 第二节 BPR 的基本内涵 作者： 马士华 一、BPR 的提出 通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要 性。美国麻省理工学院 M.哈默(Micheal Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务 流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后， 并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必 须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年 后，哈默与 J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使 BPR 成为近十年企业管理研 究和实践的热点。 BPR 之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发 展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环 境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企 业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其 中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 （Business Process Engineering，BPE）。BPE 实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理 信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到 采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因 而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业 组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上 的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术 来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发 MIS 没有取得成 功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造 成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施 MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需 要来一个 BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程重构思 想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见，BPR 是伴随管理信息系统在企业中的应用而产 生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR 的核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业 的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了 BPR 研究的发展。 BPR 的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering（重构）"的 例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有 500 多人负责帐务与付款事项。改革之初，管 理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少 20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如 图 11-3 所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会 部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共 14 个数据项是否相符。重新设计 付款流程（如图 11-4 所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购 单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人 员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收 记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了 75%，实现了无发票化，提高了准确性。 二、基于 BPR 的企业组织结构 BPR 中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不 是指个别业务部门的工作程序，而是指"输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;， 是对企业整体业务流程而言。BPR 对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生 附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改 造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。 基于 BPR 的企业组织应包括以下几个方面的内容

1.企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校饔κ橇亩皇 羌涠系摹U銎笠底橹峁褂σ怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻陌粗澳芊止忞淖橹峁埂? 2.流程(经理)的作用 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言,不仅要有激励、协调的作用,而且 应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经 理的组织方式形式上与流程重构是一样的,由各个部门的人组成一个完整的流程,但他们只是这个项目的 召集人,或者是一个协调者,没有实权,难以保证这个流程不受本位主义的干扰 3.职能部门也应存在 虽说在同一流程中,不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会,可同一领域的人之间的交流也很重 要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然,在新的组织结构中,这 种职能部门的重要性已退位于流程之后,不再占有主导地位,它更多地转变为激励、协调、培训等。 4.人力资源部门的重要性 在基于BPR的企业组织结构中,在信息技术的支持下,执行人员被授予更多的决策权,并且使多个工作汇 总为一个,以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下,人力资源的开发与应用则更显 得重要。 5.现代信息技术的支持作用 BPR本身就是″以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快 速传递、数据集成、共享成为可能,才推动BPR、推动组织创新,彻底打破原有模式。因而现代信息技术 已成为新型企业的物理框架,对整个企业组织的各方面起着支持作用 由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图11-5所示 图11-5BPR的企业组织结构示意图 几点启示 通过以上几个方面的讨论,BPR的提出可以给我们以下几点启示 (1)BPR是在打破原来职能分工的基础上,按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上 的专业化划分,也不是对原有业务的计算机化 (2)BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说 法,BR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者祟尚的渐进法是有较大区 别的 3)BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构,是不会产生 如此大的实际效益,只有将采购、接收等部门综合考虑,才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整 业务内容是不一样的。 (4)信息技术不是将原有业务处理自动化,而是新工作流程的使能器( Enabler)。BPR出现在信息时代是 有其历史原因的。实际上,人们过去也认识到专业划分带来的弊端,但是,由于没有支持信息共享的技术 平台,即使有革新的想法,也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天,人们可以借助于信息 技术和网络技术,消除那些冗长的、不增加价值的活动,因此,信息技术就成了BPR的使能器。 BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义 第三节供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者:马士华 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征,目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务 的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面,讨论给企业业务流程带 来的变化 1.制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下,制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网 或EDI进行业务联系,由于实施了电子化商务交易,因此许多过去必须通过人工处理的业务环节,在信息 技术的支持下变得更加简捷了,有的环节甚至不要了,从而引起业务流程的变化。例如,过去供应商企业 总是在接到制造商的订货要求后,再进行生产准备等工作,等到零部件生产出来,已消耗很多的时间。这 样一环一环地传递下去,导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下,合作企业间可以通过因特网方 便地获得需求方生产进度的实时信息,从而可以主动地做好供应或出货工作。例如,供应商企业可以通过 因特网了解提供给制造商配件的消耗情况,在库存量即将到达订货点时,就可以在没有接到制造商要货订

1. 企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个 澹 沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪 校 ぷ饔κ橇 亩 皇 羌涠系摹Ｕ 銎笠底橹 峁褂σ怨丶 鞒涛 鞲桑 沟状蚱凭傻陌粗澳芊止さ淖橹 峁埂? 2. 流程(经理)的作用 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且 应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经 理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的 召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。 3. 职能部门也应存在 虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重 要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这 种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性 在基于 BPR 的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇 总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在 BPR 条件下，人力资源的开发与应用则更显 得重要。 5. 现代信息技术的支持作用 BPR 本身就是"以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快 速传递、数据集成、共享成为可能，才推动 BPR、推动组织创新，彻底打破原有模式。因而现代信息技术 已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。 由以上几个方面得出的基于 BPR 的企业组织结构示意图如图 11-5 所示。 图 11-5 BPR 的企业组织结构示意图 三、几点启示 通过以上几个方面的讨论，BPR 的提出可以给我们以下几点启示。 （1）BPR 是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上 的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR 不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按 BPR 的创始人提出的说 法，BPR 通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区 别的。 （3）BPR 要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生 如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整 业务内容是不一样的。 （4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR 出现在信息时代是 有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术 平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息 技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了 BPR 的使能器。 BPR 的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。 第三节 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务 的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带 来的变化。 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网 或 EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息 技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业 总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这 样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方 便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过 因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订

单前主动做好准备工作,从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现,原来那些为处理订单而设置 的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计 2.企业内部业务流程的变化 般都有良好的计算机辅助管理基础,不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理忍 供应链管理的应用,提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看,实施供应链管理的企业 企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例,过去在人工处理 条件下,生产管理人员制定出生产计划后,再由物资供应部门编制采购计划,还要经过层层审核,才能向 节、停顿、反复等现象,导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下,有一定的信息 技术作为支持平台,数据可以实现共享,并且可以实现并发处理,因而使原有的顺序工作的方式有可能发 生变化。举例来说,生产部门制定完生产计划后,采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容,计算需 要消耗的原材料、配套件的数量,迅速制定出采购计划。通过査询数据库的供应商档案,获得最佳的供应 商信息,就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地,可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出 去,直接由供应商接受处理 3.支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的 原因。一是"横向一体化″管理思想改变了管理人员的思维方式,把企业的资源概念扩展了,更倾向于与企 业外部的资源建立配置联系,因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在 企业管理中的应用,使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下,企业之间、或企业内部各部门 之间的信息传递都要借助于纸质媒介,制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部 门,但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新,难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情 况下,顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力,人们 开发了很多管理软件,借助于强大的数据库和网络系统,供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企 业不同业务及其并行处理的相关数据库信息,为实现同步运作提供了可能。因此,实施了供应链管理的企 业,其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化,这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生 供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的,物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一,虽然过去还没有明确提出供应 链的概念。正如本书在前面所谈到的,早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织,很少涉及到企业外部 物流的问题。直到90年代初期,才把物流管理扩展为供应链管理,因而其组织结构也经历了不同的发展 阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来,对美国企业物 流管理组织的变化总结出了几种典型模式 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式,如图11-6所示。这时的部门划分主要表现为 按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始 就很难达成一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和 浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有岀现独立的物流管理功能,也 没有独立的职能部门 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝 试,这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如,在市场营销 领域,集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大 多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图11-7 所示 3.物流功能独立的组织形式 本世纪60年代末、⑦0年代初,物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形 式,如图11-8所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了。尤其是随 着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心 这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一 4.一体化物流组织形式 本世纪80年代初期,物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统 所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利 益。这一时期计算机管理信息系统的发展,促进了物流一体化组织的形成。 图11-9所示,在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果 进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的

单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置 的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。 2. 企业内部业务流程的变化 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一 般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想， 企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理 条件下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向 供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱 节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息 技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发 生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需 要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应 商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地，可以通过因特网或 EDI 直接将采购信息发布出 去，直接由供应商接受处理。 3. 支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的 原因。一是"横向一体化"管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企 业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性; 二是供应链管理促进了信息技术在 企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门 之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部 门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情 况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们 开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企 业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企 业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生 了变化。 二、供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应 链的概念。正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部 物流的问题。直到 90 年代初期，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展 阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物 流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1. 传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图 11-6 所示。这时的部门划分主要表现为 按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始 就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和 浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也 没有独立的职能部门。 2. 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝 试，这种变化出现在本世纪 50 年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销 领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大 多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图 11-7 所示。 3. 物流功能独立的组织形式 本世纪 60 年代末、70 年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形 式，如图 11-8 所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随 着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心， 这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4. 一体化物流组织形式 本世纪 80 年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一 所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利 益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 如图 11-9 所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促 进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的

注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上,并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流 管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调 方面,有利于从整体把握全局观念 实际上,这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示,在过去的十年里,物流组织完成了从分隔 到物流一体化的转化,使功能渐趋整合。直到90年代中期,物流组织己扩展到包括联盟关系,并在可预 见的未来保持优势 5.从功能一体化向过程重构转移 自从BPR提出后,适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程) 的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作,而未对基本工作 流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下,功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足,因为现 在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样,不彻底改变原有流程就不能实现新的目 标。所以,人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如 荼地进行着 以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史,但其发展历程可以给我们一定的启 发,使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时,有一个比较和参考的对象 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一般而言,BPR就是抛开现状,在打破原来职能分工的基础上,按业务流程重新考虑管理模式。它不是对 原来的不足加以修修补补,而是从”零”开始重新设计,因此,原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没 有意义。为此,在企业着手实施变革之前,首先要以企业的流程为中心,重组管理部门:然后再以现代计 算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样,就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配,最 大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果,就要在BPR指导下实施如下的企 业业务流程重新设计的战略 1.从整体上把握工作流程的重新设计 过去企业在进行组织变革的过程中,往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上,很少从整体上考虑整 个流程是否合理。BPR则不同,它一切从"零”开始,从企业整体来考虑流程的再设计。因此,以BPR为指 导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的 核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业,因此,在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部 的部门重组,而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去 2.确定首要的企业流程重构的项目 企业中有各种各样的作业流程,结构十分复杂。全面铺开势必分散力量,难以取得成功。应该首先选择 些关键性的作业流程作为实施BPR的项目,以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就 是一个例子。它抓住付款流程的重构,带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后,某企 业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化,因此,原来需要多个人、多个部门处理的业务,现在只 由一个人就能胜任。在部门的选择上,可以考虑以销售部门(接受订单)或供应采购部门(发出要货订 单)为核心展开BPR。 3.分析和评价现行作业流程 分析现行作业流程是为了找出存在的问题,以免在将来的流程中重新出现:评价现行作业流程是为了对将 来的改进找到一个"比较"的基准。例如,如果目标是缩短生产周期和降低成本,就要测出现行作业流程下 生产周期和成本的准确值,作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准 4.选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的,因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息 支持体系有多大的关系。现在,在引入信息技术时,首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体,明 确企业在供应链管理模式下运作的要求,然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业 流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用,根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅 是供应链管理的支持系统,而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营 的一个理想信息平台,因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题 5.设计和建立作业流程的原型系统 在对作业流程进行分析的基础上,用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括 软件系统,也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件:组织原型系统是指为了 使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作,会发现新流程中存在的问 题,会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础,建立更好、更完善的作业流程,为实施供 应链管理模式打下基础。 6.取得合作伙伴的支持和配合 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外,还必 改造与合作伙伴共同进行的业务,如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此,在理

注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流 管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调 方面，有利于从整体把握全局观念。 实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔 到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到 90 年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预 见的未来保持优势。 5. 从功能一体化向过程重构转移 自从 BPR 提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程） 的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作 流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现 在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目 标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如 荼地进行着。 以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史，但其发展历程可以给我们一定的启 发，使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一般而言，BPR 就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对 原来的不足加以修修补补，而是从"零"开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在 BPR 的过程中已没 有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计 算机技术作为 BPR 的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最 大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在 BPR 指导下实施如下的企 业业务流程重新设计的战略。 1. 从整体上把握工作流程的重新设计 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整 个流程是否合理。BPR 则不同，它一切从"零"开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以 BPR 为指 导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的 核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部 的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。 2. 确定首要的企业流程重构的项目 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一 些关键性的作业流程作为实施 BPR 的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就 是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企 业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在只 由一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订 单）为核心展开 BPR。 3. 分析和评价现行作业流程 分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将 来的改进找到一个"比较"的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下 生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。 4. 选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息 支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明 确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR 强调在作业 流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅 是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是 21 世纪企业经营 的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。 5. 设计和建立作业流程的原型系统 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括 软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了 使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问 题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供 应链管理模式打下基础。 6. 取得合作伙伴的支持和配合 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须 改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理