《供应链管理》第五章 供应链合作伙伴的选择

第五章供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里,企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业(特别是汽车行业企业)都应用 T方法进行管理,这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度,同时加强与合作伙伴的合 作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起,缩短相互之间的距 离,站在整个供应链的观点考虑增值,所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战 略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就 在于供应链各节点企业之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本 章主要研究了供应链战略合作伙伴关系,讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素,并对合作伙伴 的选择作了具体阐述 第一节供应链战略合作伙伴关系 、供应链合作关系的定义 供应链合作关系( Supply chain partnership,ScP),也就是供应商-制造商( Supplier- Manufacturer)关系,或者称为卖主/供应商-买主( Vendor/ Supplier- Buyer)关系、供应商关系 ( Supplier Partnership)。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信 息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之 间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保 持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产 量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然,战略合作关系必然要求强调合作和信任 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担 在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商不再是只考虑价格,而是更注重选择能在优质服务、技术革 新、产品设计等方面进行良好合作的t獭9—1涛圃炱笠档纳途9髦稚兀彳牧稀 茉础1.魃璞浮悴考9.ξ摺乜.际鹾屠臀穹竦龋θτφ咚峁τ氐氖俊1鄹瘢苯佑跋斓街 圃炱笠瞪暮没怠3杀镜母叩秃筒分柿康挠帕印R虼耍圃焐逃牍τμ痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父 辙矫妫?/p 1)让供应商了解企业的生产程序和生产能力,使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限 质量和数量: 2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施,使供应商明确企业的希望,以使自己能随 时达到企业要求的目标: 3)企业与供应商要明确双方的责任,并各自向对方负责,使双方明确共同的利益所在,并为此而团结 致,以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思 想指导下,供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起,以实现为制造商提供最有用产品的共 同目标。因此,供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换,还包括一系列可见和不可见的服务 (R&D、设计、信息、物流等)。 供应商要具备创新和良好的设计能力,以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的 管理技术(如JIT、TQM等),管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说,要提供的活动和服务包 括:控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中,我们可以清楚地看到,对供应链管理模式的认识,人们强调得最多的就是企业 间的战略伙伴关系,把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来,就形成了供应链 管理模式,这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看,企业关系大致经历了3个发展阶段,如图

第五章 供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT 方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合 作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距 离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战 略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就 在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本 章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。 第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier￾Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系 （Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信 息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之 间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保 持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产 量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。 在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革 新、产品设计等方面进行良好合作的┯ι獭９┯ι涛 圃炱笠档纳 途 ┯Ω髦稚 兀ㄔ 牧稀 ⒛茉础⒒ 魃璞浮⒘悴考 ⒐ぞ摺⒓际鹾屠臀穹 竦龋 ９┯φ咚 峁┮ 氐氖 俊⒓鄹瘢 苯佑跋斓街 圃炱笠瞪 暮没怠⒊杀镜母叩秃筒 分柿康挠帕印Ｒ虼耍 圃焐逃牍┯ι痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父 龇矫妫?/p> 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、 质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随 时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一 致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思 想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共 同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务 （R&D、设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的 管理技术（如 JIT、TQM 等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包 括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业 间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链 管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看，企业关系大致经历了 3 个发展阶段，如图

5-1所示。 图5-1企业关系演变过程 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式,经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系(20 世纪70年代到80年代),到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程(20世纪90年代)。在传统 的观念中,供应管理就是物流管理,企业关系主要是买-卖关系。基于这种企业关系,企业的管理理念是 以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与 协作 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化,JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用 为了达到生产的均衡化和物流同步化,必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是,基于简单物流关系 的企业合作关系,可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享(透明性)、服务支持(协作 性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性〕、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的 市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成,于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品 制造过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短了,而且顾客导向化( Customization)程度 高,模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制 造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组 (BPR)上升到企业间的协作,这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的策略 最明显的变化就是基于时间的竞争(Time- Based)和价值链( Value chain)的价值让渡系统管理,或基 于价值的供应链管理 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式如图5-2所示 由图5-2可见,企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资 源优化配置、企业合作以及委托实现,而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上 实现信息的共享,微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制,并实现后勤保障和服务协作等 图5-2战略伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解,质量工作源于顾客需求,终结于顾客的满意。制 造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中,企业不仅要关心产品质量,而且要关心 广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基 础的质量思想称?quot;过程质量,通过实施供应链各节点企业的全面质量管理,达到零缺陷输入和零缺陷 输出,实现基于双零(零库存,零缺陷)的精细供应链目的。双零是人们追求的理想目标,它给企业提出 了一个不断改进和努力的方向。企业过程质量模型见图5-3 图5-3企业过程质量模型 要获得顾客满意的产品质量,人们普遍认为质量功能开发( Quality Function Development,QFD)思想 是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式,QFD能将顾客实际需求反映 到企业制造全过程中,通过产品质量功能的配置满足用户的需求,从而使用户满意。在这个过程中,质量 控制的标准直接来自用户,因而能消除产品多余的、不必要的功能质量,尽可能消除浪费,满足精细制造 的目的,形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这 认识,人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。 五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 集成化的供应链,其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加,而是缘于企业成为价值链的一部 分,实现了知识的优化重组,达到强-强联合,也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共 享,企业把精力用于企业最具创新能力的活动,运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21 世纪知识经济时代的供应链管理,信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散,和传统 意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增 强,而是需要研究如何合理利用知识链(或技术链),确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起

5-1 所示。 图 5-1 企业关系演变过程 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20 世纪 70 年代到 80 年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20 世纪 90 年代）。在传统 的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买-卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是 以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与 协作。 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT 和 TQM 等管理思想起着催化剂的作用。 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系 的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享（透明性）、服务支持（协作 性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的 市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品 制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更 高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制 造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组 （BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略 最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基 于价值的供应链管理。 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式如图 5-2 所示。 由图 5-2 可见，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资 源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上 实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等 业务职能。 图 5-2 战略伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制 造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心 广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基 础的质量思想称?quot;过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷 输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。双零是人们追求的理想目标，它给企业提出 了一个不断改进和努力的方向。企业过程质量模型见图 5-3。 图 5-3 企业过程质量模型 要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（Quality Function Development，QFD）思想 是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD 能将顾客实际需求反映 到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量 控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造 的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这 一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。 五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部 分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共 享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向 21 世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统 意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增 强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起

的作用,注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此,必须重视知识主 管( Chief Knowledge Officer,CKo)和信息主管( Chief information officer,CI0)在企业中的作用。 如图5-4所示。正如汪应洛教授所提出的那样建立所谓的虚拟研究开发中心,或者如谢友柏教授所提出的 建立虛拟的异地合作设计组织,因此供应链管理模式下的企业技术扩散机制是值得研究的重要问题。 关于技术扩散机制,国内外学者从经济学、企业行为学、信息传播学、市场渗透、空间转移的原理等方面 进行了研究,但这些研究大都是基于传统的市场模式。 Internet的普及和信息技术的飞速发展改变了原 有的知识与技术扩散途径,对于知识经济时代网络化知识与技术传播扩散机制、网络知识的采用、网络知 识产权等问题,目前是一个有待研究的课题。供应链管理是面向21世纪的信息化时代的管理模式,自然 要面对合作企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题,传统的企业技术合作模式和扩散机制对于以供应 链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的 六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 在新的竞争环境下,供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作,强调共同努力实现共有的计划和解决 共同问题,强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别(见表5-1) 七、供应链合作关系的重要意义 我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义(如 图5-5所示) 图5-5供应链总周期时间 速度是企业赢得竞争的关键所在,供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度,通过缩短供应链总周期 时间,达到降低成本和提高质量的目的。从图5-5中可以看出,要缩短总周期,主要依靠缩短采购时间 内向( I abound)运输时间、外向( Outbound)运输时间和设计制造时间(制造商与供应商共同参 与),显然加强供应链合作关系运作的意义重大 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,可以达到以下目标。 1.对于制造商/买主 ◇降低成本(降低合同成本) ◇实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ◇提高产品质量和降低库存水平 ◇改善时间管理 ◇交货提前期的缩短和可靠性的提高 ◇提高面向工艺的企业规划 ◇更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ◇强化数据信息的获取和管理控制 2.对于供应商/卖主 ◇保证有稳定的市场需求 ◇对用户需求更好地了解/理解 ◇提高运作质量 ◇提高零部件生产质量 ◇降低生产成本 ◇提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ◇获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润 对于双方 ◇改善相互之间的交流 ◇实现共同的期望和目标 ◇共担风险和共享利益 ◇共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 ◇减少外在因素的影响及其造成的风险

的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主 管（Chief Knowledge Officer，CKO）和信息主管(Chief Information Officer，CIO)在企业中的作用。 如图 5-4 所示。正如汪应洛教授所提出的那样建立所谓的虚拟研究开发中心，或者如谢友柏教授所提出的 建立虚拟的异地合作设计组织，因此供应链管理模式下的企业技术扩散机制是值得研究的重要问题。 关于技术扩散机制，国内外学者从经济学、企业行为学、信息传播学、市场渗透、空间转移的原理等方面 进行了研究，但这些研究大都是基于传统的市场模式。Internet 的普及和信息技术的飞速发展改变了原 有的知识与技术扩散途径，对于知识经济时代网络化知识与技术传播扩散机制、网络知识的采用、网络知 识产权等问题，目前是一个有待研究的课题。供应链管理是面向 21 世纪的信息化时代的管理模式，自然 要面对合作企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题，传统的企业技术合作模式和扩散机制对于以供应 链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的。 六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决 共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别(见表 5-1)。 七、供应链合作关系的重要意义 我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义（如 图 5-5 所示）。 图 5-5 供应链总周期时间 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图 5-5 中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、 内向（I n b o u n d）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参 与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。 1.对于制造商/买主 ◇ 降低成本（降低合同成本） ◇ 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ◇ 提高产品质量和降低库存水平 ◇ 改善时间管理 ◇ 交货提前期的缩短和可靠性的提高 ◇ 提高面向工艺的企业规划 ◇ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ◇ 强化数据信息的获取和管理控制 2.对于供应商/卖主 ◇ 保证有稳定的市场需求 ◇ 对用户需求更好地了解/理解 ◇ 提高运作质量 ◇ 提高零部件生产质量 ◇ 降低生产成本 ◇ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ◇ 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3. 对于双方 ◇ 改善相互之间的交流 ◇ 实现共同的期望和目标 ◇ 共担风险和共享利益 ◇ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 ◇ 减少外在因素的影响及其造成的风险

◇降低投机思想和投机几率 ◇增强矛盾冲 突解 决能力 ◇订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ◇减少管理成本 ◇提高资产利用率 虽然有这些利益的存在,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是,过 分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时,企业可能因为对战略 合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且,企业可能过高估计供应链 战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对 比,再作出最后的决策 第二节委托代理机制:供应链企业间合作的理论基础 供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题,当企业以动态联盟的形式加入供应链时,即展开了合作 对策的过程,企业之间通过一种协商机制,谋求一种双赢的目标。自从20世纪60年代恰克( Chark)研 究多级库存以来,诸多学者集中精力致力于多级库存的优化问题的求解,但从供应链的战略高度去研究供 应链的协调性问题的人较少。在营销学和产业组织理论研究中,人们较早注意到这个问题,并主要从价格 协商与资源分配的角度进行研究。正如我们前面所指出的那样,集成化供应链管理和传统的基于物流的单 一企业的供应链管理是不同的,它更强调企业间的合作与协调机制,特别是动态联盟的供应链。在加盟某 个供应链时,企业都会从各自的自身利益出发,展开合作对策研究,在委托与承包企业间形成一个合作协 商机制和委托代理机制 20世纪90年代以来,随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现,产生了以动态联盟为 特征的新的企业组织形式,使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。最能反映这一变化的 是供应链管理思想。集成化供应链是以资源外用为特征的集成企业网络(扩展企业模型),它改变了原来 的纵向一体化模式,向横向一体化模式转变。市场的竞争不再是单一企业的竞争,而是联盟之间的竞争, 即供应链之间的竞争。因此,原来那种单枪匹马的企业竞争策论已不适应世界经济的发展,企业需要学会 如何与其他企业进行合作的策略与技巧:同时,在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程 中,又需要竞争的优势与策略,这就是供应链结盟过程中的合作-竞争模式。这种竞争是核心能力的竞 争。美国的派拉哈勒德(C.K. Prahalad)和哈默( Gray Hamel)认为核心能力是一组先进技术的和谐组 合,这种技术不仅仅是科学技术,还包括生产与组织管理,如产品开发技术、制造技术、成本控制技术 营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理作为一种全新的管理思想,它强调企业如何凝造 自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力 和核心业务,利用自己的资源优势,通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组,做好本企业能创造 特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务,这就是供应链合作模式的最终目的-双 供应链管理研究和实践表明:增加供应链节点企业间的联系与合作,提高信息共享程度,用覆盖整个供应 链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系,使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金 流、信息流和工作流,以更好地协调,降低供应链成本,降低各个环节的延迟时间,消除信息扭曲的放大 效应,是实施供应链管理的关键。通过建立面向供应链的基于 Internet/ Intranet的 MRPII(或ERP)敏 捷供应链系统,为企业供应链的运行提供基础保证。目前关于供应链管理(集成化、敏捷化供应链)的研 究,基本上遵循一条既有侧重点又有一般的研究思路:将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作 的智能代理模块组成的网络,每个代理模块实现供应链的一项或几项功能,每个代理模块又与其他代理模 块协调运作 然而,从战略伙伴关系的企业集成模式(图5-6)看,这只能使供应链达到中观集成和微观集成,而宏观 方面的资源配置、合作对策和委托实现机制,并没有得以体现。通过 MRPII/ERP实现中观集成(信息流集 成),通过DRP或LRP( Logistic resourcePlanning,LRP)实现工作流的集成,而要实现协商代理和合作 对策,则需要建立面向高层决策的管理系统-EIS N D SS(Executive Information System/Negotiation Decision SupportSystem 从经济学、营销学的角度看,进入20世纪90年代以来,企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作 性竞争是全球竞争趋势。合作性对策( Cooperative Game)是目前对策论中的一个热点问题。以团队 ( Group Team)和自我管理团队(Self- Managing Team)为形式的新的企业管理对象,合作性 ( Cooperation)、竞争性( Competition)和独立性( Independence)已成为未来企业管理者面临的新课题

◇ 降低投机思想和投机几率 ◇ 增强矛盾冲突解决能力 ◇ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ◇ 减少管理成本 ◇ 提高资产利用率 虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过 分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略 合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链 战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对 比，再作出最后的决策。 第二节 委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础 供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作 对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的目标。自从 20 世纪 60 年代恰克（Chark）研 究多级库存以来，诸多学者集中精力致力于多级库存的优化问题的求解，但从供应链的战略高度去研究供 应链的协调性问题的人较少。在营销学和产业组织理论研究中，人们较早注意到这个问题，并主要从价格 协商与资源分配的角度进行研究。正如我们前面所指出的那样，集成化供应链管理和传统的基于物流的单 一企业的供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某 个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协 商机制和委托代理机制。 20 世纪 90 年代以来，随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现，产生了以动态联盟为 特征的新的企业组织形式，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。最能反映这一变化的 是供应链管理思想。集成化供应链是以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型），它改变了原来 的纵向一体化模式，向横向一体化模式转变。市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争， 即供应链之间的竞争。因此，原来那种单枪匹马的企业竞争策论已不适应世界经济的发展，企业需要学会 如何与其他企业进行合作的策略与技巧；同时，在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程 中，又需要竞争的优势与策略，这就是供应链结盟过程中的合作-竞争模式。这种竞争是核心能力的竞 争。美国的派拉哈勒德（C.K.Prahalad）和哈默（Gray Hamel）认为核心能力是一组先进技术的和谐组 合，这种技术不仅仅是科学技术，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、 营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何凝造 自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力 和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造 特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，这就是供应链合作模式的最终目的-双 赢。 供应链管理研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应 链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金 流、信息流和工作流，以更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大 效应，是实施供应链管理的关键。通过建立面向供应链的基于 Internet/Intranet 的 MRPII（或 ERP）敏 捷供应链系统，为企业供应链的运行提供基础保证。目前关于供应链管理（集成化、敏捷化供应链）的研 究，基本上遵循一条既有侧重点又有一般的研究思路：将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作 的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能，每个代理模块又与其他代理模 块协调运作。 然而，从战略伙伴关系的企业集成模式（图 5-6）看，这只能使供应链达到中观集成和微观集成，而宏观 方面的资源配置、合作对策和委托实现机制，并没有得以体现。通过 MRPII/ERP 实现中观集成（信息流集 成），通过 DRP 或 LRP(Logistic ResourcePlanning, LRP)实现工作流的集成，而要实现协商代理和合作 对策，则需要建立面向高层决策的管理系统-E I S / N D S S（Executive Information System/Negotiation Decision SupportSystem）。 从经济学、营销学的角度看，进入 20 世纪 90 年代以来，企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作 性竞争是全球竞争趋势。合作性对策（Cooperative Game）是目前对策论中的一个热点问题。以团队 （Group Team）和自我管理团队（Self-Managing Team）为形式的新的企业管理对象，合作性 （Cooperation）、竞争性(Competition)和独立性(Independence)已成为未来企业管理者面临的新课题

在这种管理模式下,建设性对话( Constructive Controversy)和群体协商( GroupNegotiation)将发挥有力的作用。在供应链管理中,如何有效发挥群 体协商机制的作用,目前有几个问题需要解决 (1)企业联盟中信任问题( Confidence)。索勒理( Thoreli)以强调可靠性预期为标准,强调合作伙伴 的可靠诚实、遵守承诺,认为信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃:彼此相信对方关心自己的利 益,在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动,这实际上强调了合作协商的重要意义 (2)沟通( Communication)。尽管通过 Internet/ Intranet供应链联盟成员获得了相互有用的信息资源, 为信息交流提供了保证,但谁也不保证为个体利益而隐瞒私有信息的存在,信息不对称性问题是协商理论 又一个棘手难题。 (3)交易成本问题。交易成本包括:①达成双方满意的协议的成本:②使协议适应预期不到的突发事件 的成本:③实施协议条件的成本:④中止协议的成本。供应链管理的最终目的是要降低用户成本 ( Customer Cost),如何在合作伙伴间合理分担交易费用(合作经营分成模式),降低用户成本是供应链合作对策中 需要解决的问题。 有一种委托加工式的供应链,即核心企业委托经过挑选的企业来完成一部分业务,自己则集中力量完成市 场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是独立的利益主体,相互之间缺乏信 任,导致供应链运行成本较高。在委托-代理( Principle- Agent)关系中,存在两种必须面对的代理问 题:一个是信息非对称性带来的悖逆选择( Adverse selection)(对委托人而言):另一个就是败德行为 ( Moral Hazard)(对代理人而言)。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解 决,以减少其对供应链整体效益的影响。 第三节供应链合作关系的形成及其制约因素 立供应链合作关系 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,首先必须认识到这是一个复杂的过程,供应链合作关 系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变。所以,必须一丝不荀地选择供应 商,以确保真正实现供应链合作关系的利益 建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面(见表5-2)。 表5-2供应链合作关系建立步骤 供应链战略合作关系建立步骤 1.建立供应链战略合作关系的需求分析 2.确定标准,选择供应商,选择合作伙伴 3.正式建立合作关系 4.实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性,企业必须评估潜在的利益与风险。然 后,确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后,必须让每一个合 作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性,真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系,或 者解除无益的合作关系。 二、建立供应链合作关系的制约因素

在这种管理模式下，建设性对话（Constructive Controversy）和群体协商（GroupNegotiation）将发挥有力的作用。在供应链管理中，如何有效发挥群 体协商机制的作用，目前有几个问题需要解决。 （1）企业联盟中信任问题（Confidence）。索勒理（Thoreli）以强调可靠性预期为标准，强调合作伙伴 的可靠诚实、遵守承诺，认为信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对方关心自己的利 益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了合作协商的重要意义。 （2）沟通(Communication)。尽管通过 Internet/Intranet 供应链联盟成员获得了相互有用的信息资源， 为信息交流提供了保证，但谁也不保证为个体利益而隐瞒私有信息的存在，信息不对称性问题是协商理论 又一个棘手难题。 （3）交易成本问题。交易成本包括：①达成双方满意的协议的成本；②使协议适应预期不到的突发事件 的成本；③实施协议条件的成本；④中止协议的成本。供应链管理的最终目的是要降低用户成本 （Customer Cost），如何在合作伙伴间合理分担交易费用（合作经营分成模式），降低用户成本是供应链合作对策中 需要解决的问题。 有一种委托加工式的供应链，即核心企业委托经过挑选的企业来完成一部分业务，自己则集中力量完成市 场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是独立的利益主体，相互之间缺乏信 任，导致供应链运行成本较高。在委托-代理（Principle-Agent）关系中，存在两种必须面对的代理问 题：一个是信息非对称性带来的悖逆选择（Adverse Selection）(对委托人而言)；另一个就是败德行为 （Moral Hazard）（对代理人而言）。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解 决，以减少其对供应链整体效益的影响。 第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素 一、建立供应链合作关系 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关 系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应 商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面（见表 5 - 2）。 表 5-2 供应链合作关系建立步骤 供应链战略合作关系建立步骤 1. 建立供应链战略合作关系的需求分析 2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 3. 正式建立合作关系 4. 实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然 后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合 作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或 者解除无益的合作关系。 二、建立供应链合作关系的制约因素