《供应链管理》第三章 业务外包与扩展

第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制,适合于市场环境相对稳定的情况,企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天,拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的,相反,这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力 在当前这样一个竟争世界中,企业欲获得竞争优势,必须从企业与环境特点出发,培育自己的核心竞争 力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,充分发挥其优势,同时 与全球范围内的合适企业建立战略合作关系,企业中非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的业务外包 实施供应链管理的企业可以通过业务外包,获得比单纯利用内部资源( Insourcing)更多的竞争优势,在 业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式一扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上, 主要讨论企业业务外包策略,并研究了供应链环境下的扩展企业问题,对扩展企业的理论进行了详细阐 第一节企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞 争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压 力 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源,并不具有某一组织独特的印 记,尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点,不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的,但在谁可 以获取这些资源的权利上,不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同组织在自身知识和能力 上的不平衡性,才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此,决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质 性,其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分 析,因为外部资源本身不具有某一组织的特性,而只有当外部资源和内部资源相互作用之后,整合资 (内部资源与外部资源的整合)便具有了企业特征。 所以,如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这 决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业自制与业务外包决策的出发点 、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取 的竞争行为,会因时间、竟争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争,主要具有以下三个 特征 (1)竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争,所凭借的资本是本企业的竞争特色,企业必须创 造出与竞争者的不同之处,才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是,任何一个特色或资源,都不能永远 维持不变。为此,企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例,日本汽车业早在能源危机之前,就率 先推出省油小汽车,并且只需要4^5年的时间就能开发出新的车型,他们因而就能在世界汽车市场占有 席之地。可见,企业只有在原有竞争优势抵消之前,开创出新的竞争优势,才能立于不败之地。 (2)竟争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初,关注的焦点大多为产品,只要产品好,顾客就会 上门购买。等到企业进入成长阶段,企业逐渐意识到竞争者的威胁,很自然地会将焦点置于竞争者上。然 而,以竞争者为焦点,具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化,会产生许多市场机会,企业 不应只将自己局限于现在,而忽略了未来的发展潜力。于是,在产品处于成熟阶段,企业会将焦点转移到 新的市场机会,找到对企业具有吸引力的领域,并在这一领域形成竞争优势。 (3)竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下,竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争,随着 企业规模的不断扩大,企业组织模式的不断变化,竞争的主体可能发生在不同的企业之间,也可能发生在 不同的供应链之间,还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间,这样,竞争的主体将会出现多元 化,并增加企业竞争的激烈程度 全球经济趋于一体化,用户需求以及经济的不确定性日益增加,现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得 优势,就必须在发现与培植核心竞争力上做工作

第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。 在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争 力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时 与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包 （Outsource）。 实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在 业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上， 主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐 述。 第一节 企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是 21 世纪获得竞 争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压 力。 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印 记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可 以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力 上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质 性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分 析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源 （内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。 所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这 一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取 的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个 特征： （1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创 造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远 维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率 先推出省油小汽车，并且只需要 4~5 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一 席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。 （2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会 上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然 而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业 不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到 新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。 （3）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着 企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在 不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元 化，并增加企业竞争的激烈程度。 全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得 优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作

企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性 现代企业理论认为,企业作为一种行政协调机制,或是一种契约组织,强调的都是交易过程中的各种规 则,忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导,有些西方经济学家对企 业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本,而仅仅关注交易成本,背离了 现实,无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中,18世 纪中后期到19世纪末期是经验管理,20世纪初至40年代信奉科学管理,20世纪40年代末60年代末风 行行为科学,20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初,麦克尔·波特的竞争战 略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型,即在对企业竞争者、购买 者、供应者、替代者、潜在竞争者(产业潜在进入者)五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势 波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中 有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论,为解释企 业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱 的局限,它实际上是以产业作为研究对象,并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实 施,不能有效地指导企业的实践 鉴于以上原因,有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力,从企业内在成长的角度分 析企业,并由此提出了企业核心竞争力理论,从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇 三、企业核心竞争力的概念 (一)竞争力( Competence)与能力( Capability) 根据世界经济论坛的看法,所谓企业竞争力,就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力,其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说,是企业和企业家 在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力 竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式,前者强调价值链上特定技术和生产方面 的专有知识,后者涵义更为广泛,涵盖了整个价值链。对于企业来说,能力是企业某项业务运营的前提条 件,是生存发展的基础,是进入竞争舞台的门票:而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优 势的关键 但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构,其能力结构便可 以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层,是企业竞争力大小的体现,主要表现为一系列竞争力 衡量指标:第二个层次是企业竞争力的中层,是企业竞争优势的重要来源,决定了竞争力衡量指标的分 值:第三个层次是企业竞争力的深层,是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉,决定了企业竞争力的持 久性 从另一个角度来说,企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因 此,就企业本身来说,竞争力因素大体上包括以下5个方面 1)采用新技术的速度和技术改造的进度 2)新产品、新技术研究、开发的状况: 3)劳动生产率的提高 4)产品的质量优势 5)综合成本的降低和各种开支的节约 另外,宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等,对企业竞争力都有重要的影响 可以说,竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不 同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累,对于竞争对手 而言,既无法完全模仿,更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折 损:相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼 (二)核心竞争力与非核心竞争力

二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。 现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规 则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企 业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了 现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中，18 世 纪中后期到 19 世纪末期是经验管理，20 世纪初至 40 年代信奉科学管理，20 世纪 40 年代末 60 年代末风 行行为科学，20 世纪 60 年代末至 70 年代崇尚战略管理。到 20 世纪 80 年代初，麦克尔·波特的竞争战 略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买 者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。 波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中， 有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企 业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱 的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实 施，不能有效地指导企业的实践。 鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分 析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为 20 世纪 90 年代企业理论和战略管理领域的一支奇 芭。 三、企业核心竞争力的概念 （一）竞争力（Competence）与能力（Capability） 根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家 在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面 的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条 件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优 势的关键。 但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可 以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力 衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分 值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持 久性。 从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因 此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下 5 个方面： 1）采用新技术的速度和技术改造的进度； 2）新产品、新技术研究、开发的状况； 3）劳动生产率的提高； 4）产品的质量优势； 5）综合成本的降低和各种开支的节约。 另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。 可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不 同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手 而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折 损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。 （二）核心竞争力与非核心竞争力

进入20世纪90年代以来,关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域,因为从长远考 察,企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力,来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势,因而必须将有限的资源集中在核心业务上 所谓核心竞争力,我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,本田公 司的引擎设计及制造能力,联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝 公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的核心能力,存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识,而组织独特的价值观和 文化,属于组织的特有资源,所以,我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下,要想在竞争中获得竞争优势,就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力,企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在,并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面 1)顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献 2)竞争差异化:核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜,不能轻易地被竞争对手模仿 3)延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始,分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括:支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么,这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何,企业是否能够巩固和发展自己的专长,能为企业 带来何种竞争优势,以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来,那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长,比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长,具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心竞争力,包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析,还应涉及企业发展核心竟争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力,扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展,并不是光靠表面的策略,关键是企业能否找到自己的核心竞争力,并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变,或是永远存在 的,就像企业的职工有走有来一样,核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护,技术 需要不断创新。因此,我们应该认识到:核心竞争力的培养是一个动态的过程,企业要想永远维护核心竞 争力,就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中,成员具有充沛的学习能力,他们会不断更新现有的 技术,开发更有竞争力的新技术 第二节供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在 某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务 外包 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业,并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平,而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少,并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是,实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公

进入 20 世纪 90 年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考 察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。 所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公 司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路 公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和 文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； 3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品， 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业 带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在 的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术 需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞 争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的 技术，开发更有竞争力的新技术。 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在 某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务 外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公

司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向 在供应链管理环境下,企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足,从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道,目前全世界年收入在5000万美元以 上的公司,都普遍开展了业务外包,邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明,全球年营业 额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支增加近2350 亿美元 尽管业务外包的速度在迅速加快,但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止,全球的所有业务外包活 动,约有60%集中在美国。1998年,该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元,达到1410亿 美元,而上年的增长率却只有15%。与此同时,欧洲的业务外包活动也在增加,其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上,欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快,增长率达34%。到1999年初 欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是,如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优 势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说,首先 确定企业的核心竞争力,并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上,然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的,通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部 环境 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间,并且获得效益也要很长的时间,而业务外包是企业重构的重要策略 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包,但是这种方法并不能彻底解决企业的问题,相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候,企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需现金、技术、设备),而且不能盈利时,企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一,但是企业必须同时进行成本/利润分析,确认在长期情况下这种 外包是否有利,由此决定是否应该采取外包策略 5.降低和控制成本,节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识,因而他们可以 实现规模效益,并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题

司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在 5 000 万美元以 上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998 年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业 额在 5 000 万美元以上公司在 1998 年业务外包的开支上升 27%，比 1997 年业务外包的总开支增加近 2350 亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活 动，约有 60%集中在美国。1998 年，该地区的业务外包开支增加 21%，即增加 250 亿美元，达到 1410 亿 美元，而上年的增长率却只有 15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达 34%。到 1999 年初， 欧洲的业务外包开支已经超过 920 亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优 势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先 确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 因。 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部 环境。 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种 外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。 5.降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以 实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题

首先,业务外包一般可以减少企业对业务的监控,但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系 另一个问题来自职工本身,随着更多业务的外包,他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话,就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降,因为他们会失去对企业的信心,失去努 力工作的动力,导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家,以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大,并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在,同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴,遇到不可预知情况,过分强调短期效益 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中,确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前,从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识,而不是产品 业务外包主要包括以下几种方式 1.临时服务( Temporary Service)和临时工( ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时,会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工),而不是雇佣工(指合同期长的 稳定职工)。企业用最少的雇佣工,最有效地完成规定的日常工作量,而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视,使他们对委托工作认真负责,从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有,这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支,降低固定成本,同时提高劳动力的柔性,提高生产 2.子网( Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势,大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司,形成母公司的子网公司。就理论上而言,这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司,变得更加有柔 性、效率和创新性,同时,因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响,他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980年,IBM公司为了在与苹果公司的竟争中取胜,将公司的7个部门分解出去,创立了7个独立的公 司,它的这些子网公司更小、更有柔性,能更有效地适应不稳定的高科技市场,这使得IBM进发出前所未 有的创造性,最终导致IBM PC的伟大成功 3.与竞争者合作( Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中,这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险,同时,也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。 Altera公司是一个高密CMs逻辑设备的领 头企业,当时它有了一个新的产品设想,但是他没有其中硅片的生产能力,而作为其竞争者的英特尔公司 能生产,因此,他们达成一个协议:英特尔公司为 Altera公司生产这种硅片,而 Altera公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势, Altera获 得了Inte的生产能力,而 Intel获得了 Altera新产品的相关利益 尤其在高科技领域,要获得竞争优势,企业就必须尽可能小而有柔性,并尽可能与其他企业建立合作关 4.除核心竞争力之外的完全业务外包( Outsourcing ll but the'Core' Advantage) 务外包的另一种方式是转包( Subcontract)合同。在通讯行业,新产品寿命周期基本上不超过1年 MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地

首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努 力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前，从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。 业务外包主要包括以下几种方式。 1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工），而不是雇佣工（指合同期长的 稳定职工）。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。 2. 子网(Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔 性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980 年，IBM 公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的 7 个部门分解出去，创立了 7 个独立的公 司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得 IBM 迸发出前所未 有的创造性，最终导致 IBM PC 的伟大成功。 3. 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera 公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera 公司是一个高密 CMOS 逻辑设备的领 头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司 能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为 Altera 公司生产这种硅片，而 Altera 公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera 的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera 获 得了 Intel 的生产能力，而 Intel 获得了 Altera 新产品的相关利益。 尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关 系。 4.除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the'Core'Advantage) 业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过 1 年， MCI 公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地