《供应链管理》第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制

第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变:从传统、封闭的纵向思维 式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一,供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比,在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模 式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面,供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不 本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距,进而分析供应链管理对生产计划与控 制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模 型,分析了该模型的特点。在生产控制方面,提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略 信息跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 概述 前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题,现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生 产计划与控制模式的挑战,因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展 开的,只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统,企业才能真正从传统的管理模式转向供应链 管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距,其的目的就是要找出现行生产计 划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方,从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式 为供应链管理运行机制的建立提供保证 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的,缺乏和供应商的协调,企业的计划制定没有 考虑供应商以及分销商的实际情况,不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作 用。从本书第三章?quot;x″模型中可以看出,供应链上仼何一个企业的生产和库存霾叨蓟嵊跋旃τα瓷掀 渌笠档木霾撸蛘咚担桓銎笠档纳苹肟獯嬗呕刂撇坏悸悄称笠的诓康囊滴窳鞒蹋 庸—α吹恼宄龇ⅲ腥娴挠呕刂疲鲆阅掣銎笠滴锪闲枨笪行牡纳芾斫缦蓿浞至私庥 没枨蟛⑩牍—t淘诰闲饕恢拢迪中畔5墓蚕碛爰桑怨丝突男枨笄丝突纳苹 束萌嵝悦艚莸氖谐∠煊δ芰A?/p 二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据。在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来 自两个方面,一方面是需求信息,另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面,一个是用户订单,另 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合,得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生 产计划决策的约束条件。在以后的讨论中,我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传 统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征,多源信息是供应链环境下生产计划的特 点。另外,在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部,还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽 了,资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了 2.决策模式的差距(决策群体性、分布性 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策,而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过 程。基于多代理的供应链系统是立体的网络,各个节点企业具有相同的地位,有本地数据库和领域知识 库,在形成供应链时,各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权,每个节点企业的生产计划决策都受到其 他企业生产计划决策的影响,需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要 其他企业的计划也作出相应的改变,这样供应链才能获得同步化的响应 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈 企业的计划能否得到很好的贯彻执行,需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建 立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制,也就是说,信息反馈是 企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递,由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向

第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维 方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模 式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不 同。 本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产计划与控 制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模 型，分析了该模型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略： 信息跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统。 第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题，现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题 -现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生 产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展 开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链 管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距，其的目的就是要找出现行生产计 划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式， 为供应链管理运行机制的建立提供保证。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有 考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作 用。从本书第三章?quot;X"模型中可以看出，供应链上任何一个企业的生产和库存霾叨蓟嵊跋旃┯α瓷掀 渌 笠档木霾撸 蛘咚担 桓銎笠档纳 苹 肟獯嬗呕 刂撇坏 悸悄称笠的诓康囊滴窳鞒蹋 庸┯α吹恼 宄龇ⅲ 腥 娴挠呕 刂疲 鲆阅掣銎笠滴锪闲枨笪 行牡纳 芾斫缦蓿 浞至私庥 没 枨蟛⒂牍┯ι淘诰 闲 饕恢拢 迪中畔⒌墓蚕碛爰 桑 怨丝突 男枨笄 丝突 纳 苹 竦萌嵝悦艚莸氖谐∠煊δ芰Α?/p> 二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来 自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生 产计划决策的约束条件。在以后的讨论中，我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传 统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特 点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽 了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过 程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识 库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其 他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要 其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建 立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是 企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向

高层信息处理中心(权力中心)反馈,形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织 模式使供应链具有网络化结枃特征,因此供应链管理模式不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络化管 理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构),而是沿着供应链不同的节点方向 (网络结构)传递。为了做到供应链的同步化运作,供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传 递的频率大得多,因此应采用并行化信息传递模式 4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性 供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境,增加了企业生产计划运 行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的,因此要求生 产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性,比如提前期的柔性,生产批量的柔性等。传统的 MRPII就缺 乏柔性,因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境,这显然是不行的。供应链管理环境下的生 产计划涉及到的多是订单化生产,这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性 和动态性因素,使生产计划具有更高的柔性和敏捷性,使企业能对市场变化作出快速反应 第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 作者:马士华 一、概述 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络 一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响 应市场需求。有效的供应链计划系统集成 的计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配 置、设备管理、渠道优化、生产作业计划 求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网 络,有紧密型的联合体成员,有协作型的伙伴企业,有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体,以核 心企业为龙头,把各个参与供应链的企业有效地组织起来,优化整个供应链的资源,以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品,最快地满足用户需求,以达到快速响应市场和用户需求的目的,这是供应链企业 计划的最根本的目的和要求。 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题 (1)供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有:MRPI,管理JIT, DRP/LRP 2)供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用:Toc( Theory of Constraint) 理论:线性规划、非线性及混合规划方法:随机库存理论与网络计划模型。 (3)供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间,有全局供应链计划和局部供应 链计划。 (4)供应链企业计划层次性:根据供应链企业计划的决策空间,分为战略供应链计划、战术供应链计划 和运作供应链计划三个层次 同步化供应链企业计划的提出 目前许多软件商都在推出供应链管理软件,与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是 MRPII I的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合,但ERP没能给企业提供周密的供应链 十划,在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足,因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持 在当今顾客驱动的环境下,制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力,要做到这一点,企 业的制造加工过程、数据P汀ω畔低澈屯呕∩枋r匦胛薹斓亓忧沂凳钡卦俗鳎蚨τα赐交 苹奶岢鍪瞧笠底钪帐迪置艚莨τα垂芾淼谋厝谎≡瘛? 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持,物料和其他资 源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进MPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来 实现。同时,同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点,必须使 供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/ Internet之下的供应链信息集成平台,为供应链企业之间的 信息交流提供了共享窗口和交流渠道,同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此,新的供应链企业 生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束, 有来自于生产的约束,也有来自于销售的约束,这些约束的不良后果会导致”组合约束爆炸"。因此要实现 供应链企业的同步化计划,一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准,如 CORBA规范、基于

高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织 模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管 理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向 （网络结构）传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传 递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。 4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性) 供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运 行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生 产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统的 MRPII 就缺 乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生 产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性 和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 作者： 马士华 一、概述 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响 应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配 置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网 络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核 心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业 计划的最根本的目的和要求。 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题： （1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理 JIT， DRP/LRP。 （2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint ) 理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。 （3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应 链计划。 （4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划 和运作供应链计划三个层次。 二、同步化供应链企业计划的提出 目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP 是 MRPII 的发展。ERP 的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但 ERP 没能给企业提供周密的供应链 计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。 在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企 业的制造加工过程、数据Ｐ汀⑿畔⑾低澈屯ㄐ呕 ∩枋┍匦胛薹斓亓 忧沂凳钡卦俗鳎 蚨 ┯α赐 交 苹 奶岢鍪瞧笠底钪帐迪置艚莨┯α垂芾淼谋厝谎≡瘛? 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资 源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进 MRPII 或在 ERP 中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来 实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点，必须使 供应链中的信息达到同步共享。建立在 EDI/Internet 之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的 信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业 生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束， 有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致"组合约束爆炸"。因此要实现 供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如 CORBA 规范、基于

因特网的TCP/IP 使信息交流和协作规范化、标准化等:另一方面要建立起协调机制和冲突管理 服务。供应链系 理之间既有同步的协作功能,也有独立的自主功能,当供应链的整体利益和各个 代理的个体利益 必须快速地协商解决,供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机 制对供应链同步化计划的实现是非常重要的 要实现供应链的同步化计划,必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同 时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式:同步 模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式,由传统的递阶 控制组织模式向扁平化网络组织过度,实现了网络化管理 供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同,是因为在供应链管理下,与企业具有战略伙伴 关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划 的过程中,主要面临以下三方面的问题。 1.柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的 信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸 实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免。柔性 的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺。可见,承诺与柔性是供应合同签订的 关键要素 对生产计划而言,柔性具有多重含义: (1)显而易见,如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是,柔性的存在使这一过程变得复杂 了。柔性是双方共同制定的一个合同要素,对于需方而言,它代表着对未来变化的预期:而对供方而言, 它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但 不可控制的需求波动 (2)下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于:企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合 理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域,否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与 缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准 (3)供应链是首尾相通的,企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合 同之中,上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外,还表达了对自身生产能力的权 衡。可以认为,上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企 业,是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此,下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与 合同的承诺量接近,帮助供应企业达到最优产量 2.生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划 和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在 (1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出 的预测的基础上制定的,它与生产过程的实际进度一般是不同的,生产计划信息不可能实时反映物流的运 动状态。供应链企业可以借助现代网络技术,使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通 过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息,并准时提供物资。这种情况下,下游企业可以避免 不必要的库存,而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资 (2)原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一,供应链上游企业修正原有计划时应该考虑 到下游企业的生产状况。在供应链管理下,企业可以了解到上游企业的生产进度,然后适当调节生产计 划,使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现 象,从而保证了供应链上的整体利益。 3.生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持,因此,在编制生产计划时要尽可能借助外部资源,有必要考 虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力, 但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后,上游企业从自身利益

因特网的 TCP/IP 协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理 服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个 代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机 制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。 要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同 时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步 模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶 控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。 三、供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴 关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划 的过程中，主要面临以下三方面的问题。 1.柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的 信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸 实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性 的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的 关键要素。 对生产计划而言，柔性具有多重含义： （1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂 了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言， 它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但 不可控制的需求波动。 （2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合 理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与 缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。 （3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合 同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权 衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企 业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与 合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。 2.生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划 和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在 于： （1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出 的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运 动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通 过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免 不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。 （2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑 到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计 划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现 象，从而保证了供应链上的整体利益。 3.生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考 虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力， 但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益

出发,更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对 生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来,即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的 生产能力,并允许一定程度上的浮动。这样,在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 力上的约 四、供应链管理环境下生产计划的制定 在供应链管理下,企业的生产计划编制过程有了较大的变动,在原有的生产计划制定过程的基础上增添了 新的特点。 (一)具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成,而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和 投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡,上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产 计划中。同时,上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据,其 目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同 或类似的产品,或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订 单,在两种情况下可能转向外包:一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负 荷:二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下,都需要承 接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析,以确定是否外包。同时,由于企业对该订单的客户有着 直接的责任,因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应 (二)丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中,能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对 计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中,能力平衡发挥了以下作用 (1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用 (2)能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据 (3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产 负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证 (4)在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性 (三)计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时,一般有三个信息流的闭环,而且都在企业内 (1)主生产计划-粗能力平衡一主生产计划 (2)投入出产计划一能力需求分析(细能力平衡)-投入出产计划 (3)投入出产计划-车间作业计划一生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了 企业,从而增添了新的内容 (1)主生产计划-供应链企业粗能力平衡一主生产计划 (2)主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划 (3)外包工程计划一主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 (4)投入出产计划-供应链企业能力需求分析(细能力平衡)一投入出产计划 (5)投入出产计划一上游企业生产进度分析一投入出产计划 (6)投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态一投入出产计划 需要说明的是,以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分,但可对计划的某个方面 起决定性的作用。 五、供应链管理环境下的生产控制新特点 供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制(企业内部和企

出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对 生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的 生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 力上的约束。 四、供应链管理环境下生产计划的制定 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了 新的特点。 （一）具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和 投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产 计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其 目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同 或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订 单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负 荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承 接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着 直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对 计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用： （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产 负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 （三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： （1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 （2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了 企业，从而增添了新的内容： （1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 （2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划 （3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 （4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划 （6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划 需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面 起决定性的作用。 五、供应链管理环境下的生产控制新特点 供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企

业之间的协调),体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的 内容 1.生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划,检查零部件的投入和出产数量、出产时 间和配套性,保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同,因为 许多产品是协作生产的和转包的业务,和传统的企业内部的进度控制比较来说,其控制的难度更大,必须 建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用,因 此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制 2.供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题,只有各供 应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生 产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都 会导致供应链不稳定或中断,导致供应链对用户的响应性下降,因此严格控制供应链的生产节奏对供应链 的敏捷性是十分重要的。 3.提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略,具体到企业的运作层,主要体现为提前期 的管理,这是实现αR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应 用户需求的有效途径。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对 供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点,因此,建立有效的供应提前期的管理模式和交 货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题 4.库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用,但是库存又是一种资源浪费。 在供应链管理模式下,实施多级、多点、多方管理库存的策略,对提高供应链环境下的库存管理水平、降 低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供 应商管理库存( Vendor Managed Inventory,wI)、联合库存( pooling)管理等是供应链库存管理的新 方法,对降低库存都有重要作用。因此,建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链 的库存管理水平有重要作用,是供应链企业生产控制的重要手段。 第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 作者:马士华 供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 在生产计划与控制系统的集成研究中,到目前为止,较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一 个三级集成计划与控制系统模型,即把生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)和作业计划三级计划与订 单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状 态集的概念,并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法,并在 MRPII软件 开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前,这一理论模型是完善的。但是理论总要随 实际需求而不断发展,随着集成供应链管理思想的岀现,该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现 出供应链管理思想,没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想 的生产计划与控制理论模型,以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。 (一)供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展 1.供应链管理对资源( Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划駟PII对企业资源这一概念的界定 是局限于企业内部的,并统称为物料( Materials),因此 MRPII的核心是物料需求计划(MRP)。在供应 链管理环境下,资源分为内部资源(In- Source)和外部资源(ut- Source)。因此在供应链环境下,资源 优化的空间由企业内部扩展到企业外部,即从供应链整体系统的角度进行资源的优化 2.供应链管理对能力( Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种,在MRPI系统中,常把资源 问题归结为能力需求问题,或能力平衡问题。但正如对资源概念一样,MPII对能力的利用也是局限于企 业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统,其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全 过程 3.供应链管理对提前( Lead time)概念内涵的扩展

业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的 内容。 1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时 间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为 许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须 建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因 此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。 2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供 应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生 产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都 会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链 的敏捷性是十分重要的。 3. 提前期管理。基于时间的竞争是 90 年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期 的管理，这是实现 QCR、ECR 策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应 用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对 供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交 货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。 4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。 在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降 低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于 JIT 的供应与采购、供 应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新 方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链 的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。 第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于 1995 年提出的一 个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划三级计划与订 单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状 态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在 MRPII 软件 开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前，这一理论模型是完善的。但是理论总要随 实际需求而不断发展，随着集成供应链管理思想的出现，该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现 出供应链管理思想，没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想 的生产计划与控制理论模型，以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。 （一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展 1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划 MRPII 对企业资源这一概念的界定 是局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）, 因此 MRPII 的核心是物料需求计划（MRP）。在供应 链管理环境下，资源分为内部资源（In-Source）和外部资源(Out-Source)。因此在供应链环境下，资源 优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。 2.供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在 MRPII 系统中，常把资源 问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，MRPII 对能力的利用也是局限于企 业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全 过程。 3. 供应链管理对提前(Lead Time)概念内涵的扩展