■要不要搞国际化,在过去代表着一种企业发展 路径的选择,而在今天,已不再是选择题而是 问答题。全球500强中的400强云集于此,中国 市场本身就是一个最大的正在国际化的市场, 竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运 会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产 出的经济组织,在国际企业穿梭行走利用全球 资源之时,我们的企业还要固守内外之藩篱, 无疑是坐井观天。从这个意义上讲,是一种世 界意识,未来中国的主流国际化企业和经济支 柱也将无一例外地与别国一样,由一批世界级 的“国际型企业”组成
6 ◼ 要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展 路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是 问答题。全球500强中的400强云集于此，中国 市场本身就是一个最大的正在国际化的市场， 竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运 会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产 出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球 资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱， 无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世 界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支 柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级 的“国际型企业”组成
当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场, 中国企业不得不思考,资源全球流动的开放性 市场结构中,我们怎样立足?与这些环伺的强 敌相比,缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺 规模的中国企业拿什么跟人竞争?今天行走在 “国际化”道路上的中国企业,即使和索尼 星而不是BM、微软相比,也只能算是弱小 的后来者。商场如战场,在与自己的偶像同台 竞技时,我们该选择怎样的竞争路径和武器?
7 ◼ 当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场， 中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性 市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强 敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺 规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在 “国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、 三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小 的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台 竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？
■是退缩、逃避,还是尝试、反击?张瑞 敏说,“我们不出去,他们就会进来”; 而柳传志说,“让戴尔知道谁是联想、 谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心 壮志,但王文京对未来十几年中国一定 会涌现几个“世界级”的软件企业的预 言,更代表了今天的大多数中国企业领 导人对“如何把企业进一步做大、做强” 的主动思考
8 ◼ 是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞 敏说， “我们不出去，他们就会进来” ； 而柳传志说， “让戴尔知道谁是联想、 谁是杨元庆” 。尽管也许只是一种雄心 壮志，但王文京对未来十几年中国一定 会涌现几个“世界级”的软件企业的预 言，更代表了今天的大多数中国企业领 导人对“如何把企业进一步做大、做强” 的主动思考
■不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸 索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多 年前高喊着“与狼共舞”的时代不同,在经济 全球化的今天,需要换一种心态和视角去理解 中国企业的国际化进程—不仅是出口几吨商 品,不仅是收购几个国际企业,也不仅仅是有 选择的进驻海外市场,国际化开始从口号、理 想演化成战略,进而成为一些企业自身有机组 成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱 也将无一例外地与别国一样,由一批世界级的 “国际型企业”组成
9 ◼ 不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸 索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多 年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济 全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解 中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商 品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有 选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理 想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组 成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱 也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的 “国际型企业”组成
企业国际化的动机 、扩大销售 二、获取资源 三、经营多元化
10 企业国际化的动机 ◼ 一、扩大销售 ◼ 二、获取资源 ◼ 三、经营多元化