第二章会计的基本内容 第一节企业决策与信息内容一、企业决策 企业经营的目标大致包括以下几项:谋取最大限度的利润、积聚财富、树立声誉、谋 取政治势力和社会势力。在实现这些目标的过程中,任何企业的管理层都要碰到这样的问 题,即当这些目标之间发生矛盾时,如何根据本企业的实际情况,并考虑到竞争者和政府 及其他有关方面的相互影响,权衡矛盾的轻重,从协调中选择和决定采取最有利的行动方 案,以求得企业经营的成功。这种对企业追求的目标与实现这项目标有关的重大问题所作 出的选择和决定,称为“企业决策 在了解会计如何为决策服务以及经理、投资者、债权人和其他人士如何使用信息之前, 理解决策过程的性质是重要的。企业决策可分为“内部决策”和“外部决策 (一)内部决策 现代组织面临成千上万的问题,如果一个组织要生存下去,就必须解决这些问题。 个经理不能希望解决众多问题中的一小部分。影响组织的决策可以分为不同的功能和层 次。这样,就可以将人力和信息资源组织起来,使得特定的人解决属于其专业和责任范围 的问题。通过这种方法,正确的方法(决策者和适当的信息)用于正确的问题(决策) 逐渐出现这一现象的结构可以分为四个基本的决策层次。尽管相邻的层次之间会有 重复,但绝大部分决策可以直接划分为某一个决策层次。这些决策层次表示为如图2.1所示 制定目标 战略 确定业绩标准 战术 取得资源 业绩评价 资源分配 经营控制 业绩监督 存货管理 月度预算 购货/销售 业务 支付工资 生产
第二章 会计的基本内容 第一节 企业决策与信息内容 一、 企业决策 企业经营的目标大致包括以下几项：谋取最大限度的利润、积聚财富、树立声誉、谋 取政治势力和社会势力。在实现这些目标的过程中，任何企业的管理层都要碰到这样的问 题，即当这些目标之间发生矛盾时，如何根据本企业的实际情况，并考虑到竞争者和政府 及其他有关方面的相互影响，权衡矛盾的轻重，从协调中选择和决定采取最有利的行动方 案，以求得企业经营的成功。这种对企业追求的目标与实现这项目标有关的重大问题所作 出的选择和决定，称为“企业决策”。 在了解会计如何为决策服务以及经理、投资者、债权人和其他人士如何使用信息之前， 理解决策过程的性质是重要的。企业决策可分为“内部决策”和“外部决策”。 (一) 内部决策 现代组织面临成千上万的问题，如果一个组织要生存下去，就必须解决这些问题。一 个经理不能希望解决众多问题中的一小部分。影响组织的决策可以分为不同的功能和层 次。这样，就可以将人力和信息资源组织起来，使得特定的人解决属于其专业和责任范围 的问题。通过这种方法，正确的方法(决策者和适当的信息)用于正确的问题(决策)。 逐渐出现这一现象的结构可以分为四个基本的决策层次。尽管相邻的层次之间会有 重复，但绝大部分决策可以直接划分为某一个决策层次。这些决策层次表示为如图2.1所示 。 制定目标 战略 确定业绩标准 战术 取得资源 业绩评价 资源分配 经营控制 业绩监督 存货管理 月度预算 购货/销售 业务 支付工资 生产
1.业务( transactions) 具有较宽基础的最低层次是组织与外部相互作用的决策。例如,这些决策涉及订货、 收入和支付原材料、服务和设备:招聘、培训员工和支付工资,以便为顾客生产、包装、 售和交付商品及劳务。换言之,它包括直接与顾客、供货商、分包商以及与其组织做生意 的服务人员相联系的职员的所有活动。这一极为广泛的活动层次及其相关的决策称为交易 层次决策。 用于交易层次决策的信息主要是以当期需要、短期项目或历史记录为基础的。如,购 买商品或劳务、顾客订货、商品分类目录、价格目录、生产计划、付款要求和汇款等提供 的信息。所产生记录是以实物或货币形式反映的交易的详细情况。这些记录是实际的,不 作任何调整。设计支持交易层次的决策并予以报告的信息系统,主要是为了获得详细资 料,根据相关领域分类并汇总详细资料,列入可利用的报告。呈报信息应当是实时的 影响下一决策的时间。 般来说,交易层次的决策是回答组织内部和外部的要求 2.经营控制( operations control) 决策的第二个层次是经营控制。它包括那些试图控制、监督和改善发生在第一层次的 日常交易的效率和效果的人的活动。经营层次反映开展、保持和改进交换活动业绩的责任 通常是在较短时间内,如天、周,最长为月,包括产品定价、监督产量和存货量、存货周 转以及其他保持组织可接受的业绩水平的决策。 经营控制决策所采用的数据是历史数据和预测数据的组合。“正常”、“标准”或“预算” 经营的预期结果与交易层次所报告的实际结果相比较,反映差异。这样,在这一层次提供 信息报告的实际结果并与预测结果进行比较 所以,决策在很大程度上是构建一个常规的评价实际与计划的制度。这样,在最基础 的层次上,经营控制决策是对交易层次上发生的例外情况的回复。同样,在交易层次决策 结果的基础上,控制决策必须经常集中于个人业绩。 3.战术( tactics) 战术决策涉及取得和分配必须的资源,以实现最高层确定的组织目标和计划。根据经 营控制层次取得的信息(会影响更高层政策),可以对资源分配作战术性的改变。这一层次 的重点是确定如何取得、组织和使用特定资源 这一层次的决策包括人员计划、原材料采购计划、设备租赁或购买决策、开展广告和 促销活动、建立销售网络、选择研究与开发项目、安排主要设备或建筑物的维修计划和恰 当的筹资方法。这一层次试图尽可能有效地计划和控制组织可获得的资源,以确保已确立 的目标。 战术是程序,组织选择它们以实现所制定的战略。正是在战术层次上,管理当局采取 成败在此一举的行动,最终决定组织目标的成功或失败。 在这一层次上产生的支持决策的报告集中于特定战术决策的业绩评价。这些决策常常 考虑组织中的复杂因素。因此,已经设计出了一些计算机模型,以提高这一层次上的决策 质量。 4.战略( strategies) 在多数组织结构中,最终负责组织方向和功能的只是少数人。这些高级管理人员 主负责制定主要的目标并选择确保实现目标的适当计划。实现目标的大步骤或计划称为战 略。决策的最高一个层次常常被认为是战略计划,涉及确立组织目标、确定各种资源的 需求和局限性(包括取得长期资金的经济和法律限制)、协调与所有者和外部股东的关系、 建立恰当的业绩评价指标和指导与外部环境的相互关系
1. 业务(transactions) 具有较宽基础的最低层次是组织与外部相互作用的决策。例如，这些决策涉及订货、 收入和支付原材料、服务和设备；招聘、培训员工和支付工资，以便为顾客生产、包装、销 售和交付商品及劳务。换言之，它包括直接与顾客、供货商、分包商以及与其组织做生意 的服务人员相联系的职员的所有活动。这一极为广泛的活动层次及其相关的决策称为交易 层次决策。 用于交易层次决策的信息主要是以当期需要、短期项目或历史记录为基础的。如，购 买商品或劳务、顾客订货、商品分类目录、价格目录、生产计划、付款要求和汇款等提供 的信息。所产生记录是以实物或货币形式反映的交易的详细情况。这些记录是实际的，不 作任何调整。设计支持交易层次的决策并予以报告的信息系统，主要是为了获得详细资 料，根据相关领域分类并汇总详细资料，列入可利用的报告。呈报信息应当是实时的—— 影响下一决策的时间。 一般来说，交易层次的决策是回答组织内部和外部的要求。 2. 经营控制(operations control) 决策的第二个层次是经营控制。它包括那些试图控制、监督和改善发生在第一层次的 日常交易的效率和效果的人的活动。经营层次反映开展、保持和改进交换活动业绩的责任， 通常是在较短时间内，如天、周，最长为月，包括产品定价、监督产量和存货量、存货周 转以及其他保持组织可接受的业绩水平的决策。 经营控制决策所采用的数据是历史数据和预测数据的组合。“正常”、“标准”或“预 算” 经营的预期结果与交易层次所报告的实际结果相比较，反映差异。这样，在这一层次提供 信息报告的实际结果并与预测结果进行比较。 所以，决策在很大程度上是构建一个常规的评价实际与计划的制度。这样，在最基础 的层次上，经营控制决策是对交易层次上发生的例外情况的回复。同样，在交易层次决策 结果的基础上，控制决策必须经常集中于个人业绩。 3. 战术(tactics) 战术决策涉及取得和分配必须的资源，以实现最高层确定的组织目标和计划。根据经 营控制层次取得的信息(会影响更高层政策)，可以对资源分配作战术性的改变。这一层次 的重点是确定如何取得、组织和使用特定资源。 这一层次的决策包括人员计划、原材料采购计划、设备租赁或购买决策、开展广告和 促销活动、建立销售网络、选择研究与开发项目、安排主要设备或建筑物的维修计划和恰 当的筹资方法。这一层次试图尽可能有效地计划和控制组织可获得的资源，以确保已确立 的目标。 战术是程序，组织选择它们以实现所制定的战略。正是在战术层次上，管理当局采取 成败在此一举的行动，最终决定组织目标的成功或失败。 在这一层次上产生的支持决策的报告集中于特定战术决策的业绩评价。这些决策常常 考虑组织中的复杂因素。因此，已经设计出了一些计算机模型，以提高这一层次上的决策 质量。 4. 战略(strategies) 在多数组织结构中，最终负责组织方向和功能的只是少数人。这些高级管理人员或业 主负责制定主要的目标并选择确保实现目标的适当计划。实现目标的大步骤或计划称为战 略。 决策的最高一个层次常常被认为是战略计划，涉及确立组织目标、确定各种资源的 需求和局限性(包括取得长期资金的经济和法律限制)、协调与所有者和外部股东的关系、 建立恰当的业绩评价指标和指导与外部环境的相互关系
战略计划可以在以下几个方面作引导企业前进的方向 ①外部环境出现或管理当局创造的机会。 ②企业所面临的威肋 ③企业改善经营业绩的能力 ④企业必须克服的经营成果或财务状况上的弱点。 上面讨论的战略问题并不一定意味着从上到下的决策顺序。战略决策计划的过程必须 吸收组织内部各个层次的意见。如果这些计划要全面实施,则必须由所有与此有关的人采 纳。但是,高层经理人员或所有者最终决定公司的政策和批准战略计划。 战略决策主要涉及环境因素并如何处理,这些决策要求大量的与企业有关的环境的数 据,主要处理确定性、形象逻辑、恶化的关系、不明确的因果关系和许多社会及行为因 素。决策包括考虑竞争优势、市场营销战略、新的主要的激励措施、新的生产技术、新的 生产机会、国际发展和对社会变化的反映——如污染和“绿色”问题。最后,战略决策试 图回答有关企业未来及企业在社会中的地位的问题。 下面强调一个组织四种关键的、界限分明的决策层次: ①决策的最高层次是长期性的战略决策,决定公司的目标、计划并使公司适应其环境 ②战术决策执行战略决策的目标和计划,实现的手段是在经营控制和业务层次上制定政 策和程序。这种决策特别强调资源的取得和分配以及非日常性的、中期的重点问题。 ③经营控制决策试图明确是否根据事先确定的政策和业绩标准来执行业务,这些活动会 产生实际与计划相比较的报告。 ④基础性的业务决策主要涉及与外部环境各种要素的相互作用和每天/每周的资源供 应、产品销售以及信息交换,其结果是交易的历史记录 (二)外部决策 在今天的经济生活中,以会计信息为基础的决策是由企业外部不同利益集团作出的 权益投资者(最常见的是公司的股东)对投资、再投资和撤资作出决策。 ·银行管理人员和其他金融机构作出贷款和利息决策。 税务局、工商局、意外赔偿委员会等管制机构的官员要求征税或责任报告。 供货商作出提供信用和付款条件的决策 顾客对供货的长期可靠性作出决策。 社会大多会评价一个组织的社会行为,我们在媒体上所看到的银行、烟草和化学公司以 及垄断性组织报告的利润。 一些特殊机构也需要财务信息以便于提供服务,如涉及公开发行股票的证券交易所和 证券管理机构。会计信息的这些使用者也是决策者,他们寻求有关企业特殊的信息用于恰 当的决策领域 二、决策过程 决策的基本过程可以简单地归纳为五个步骤: 第一步:确定作用于企业内部或外部环境的问题、需要或机会 这一步骤是最关键的,因为在这一步迈出之前,其后各步骤都无法进行。它要求通过搜集信 息来确定影响组织的条件。通常,这些信息主要来自于财务报告,其他信息来源包括研究 活动、顾客要求、市场分析和生产报告。 第二步:发现和分析组织可以选择的行为 这一步骤代表对可能的行为方式的创新、设计和开发。它涉及使我们了解问题和状况的方 法和程序,然后研究和评价可能结果的可行性。人们已经研究和开发了一些数学和财务模 型及计算机决策支持系统来对这一步骤提供帮助,如仿真技术。正如我们在后面可以看到 的,战略计划和财务预测模型可以利用这一技术 第三步:选择方法并在特定环境下作出可能的最佳决策 这一步骤主要是进行判断——由经理或咨询人员作出。人们已经开发出了计算机和 专家系统来改善这个阶段的决策过程,但它们的成功是有限的。在会计中成功的运用是 存货控制模型。资本支出模型提供了选择不同项目的方法
战略计划可以在以下几个方面作引导企业前进的方向： ①外部环境出现或管理当局创造的机会。 ②企业所面临的威胁。 ③企业改善经营业绩的能力。 ④企业必须克服的经营成果或财务状况上的弱点。 上面讨论的战略问题并不一定意味着从上到下的决策顺序。战略决策计划的过程必须 吸收组织内部各个层次的意见。如果这些计划要全面实施，则必须由所有与此有关的人采 纳。但是，高层经理人员或所有者最终决定公司的政策和批准战略计划。 战略决策主要涉及环境因素并如何处理，这些决策要求大量的与企业有关的环境的数 据，主要处理确定性、形象逻辑、恶化的关系、不明确的因果关系和许多社会及行为因 素。决策包括考虑竞争优势、市场营销战略、新的主要的激励措施、新的生产技术、新的 生产机会、国际发展和对社会变化的反映——如污染和“绿色”问题。最后，战略决策试 图回答有关企业未来及企业在社会中的地位的问题。 下面强调一个组织四种关键的、界限分明的决策层次： ①决策的最高层次是长期性的战略决策，决定公司的目标、计划并使公司适应其环境。 ②战术决策执行战略决策的目标和计划，实现的手段是在经营控制和业务层次上制定政 策和程序。这种决策特别强调资源的取得和分配以及非日常性的、中期的重点问题。 ③经营控制决策试图明确是否根据事先确定的政策和业绩标准来执行业务，这些活动会 产生实际与计划相比较的报告。 ④基础性的业务决策主要涉及与外部环境各种要素的相互作用和每天／每周的资源供 应、产品销售以及信息交换，其结果是交易的历史记录。 (二) 外部决策 在今天的经济生活中，以会计信息为基础的决策是由企业外部不同利益集团作出的， 如： ·权益投资者(最常见的是公司的股东)对投资、再投资和撤资作出决策。 ·银行管理人员和其他金融机构作出贷款和利息决策。 ·税务局、工商局、意外赔偿委员会等管制机构的官员要求征税或责任报告。 ·供货商作出提供信用和付款条件的决策。 ·顾客对供货的长期可靠性作出决策。 ·社会大多会评价一个组织的社会行为，我们在媒体上所看到的银行、烟草和化学公司以 及垄断性组织报告的利润。 一些特殊机构也需要财务信息以便于提供服务，如涉及公开发行股票的证券交易所和 证券管理机构。会计信息的这些使用者也是决策者，他们寻求有关企业特殊的信息用于恰 当的决策领域。 二、 决策过程 决策的基本过程可以简单地归纳为五个步骤： 第一步：确定作用于企业内部或外部环境的问题、需要或机会。 这一步骤是最关键的，因为在这一步迈出之前，其后各步骤都无法进行。它要求通过搜集信 息来确定影响组织的条件。通常，这些信息主要来自于财务报告，其他信息来源包括研究 活动、顾客要求、市场分析和生产报告。 第二步：发现和分析组织可以选择的行为。 这一步骤代表对可能的行为方式的创新、设计和开发。它涉及使我们了解问题和状况的方 法和程序，然后研究和评价可能结果的可行性。人们已经研究和开发了一些数学和财务模 型及计算机决策支持系统来对这一步骤提供帮助，如仿真技术。正如我们在后面可以看到 的，战略计划和财务预测模型可以利用这一技术。 第三步：选择方法并在特定环境下作出可能的最佳决策。 这一步骤主要是进行判断——由经理或咨询人员作出。人们已经开发出了计算机和 专家系统来改善这个阶段的决策过程，但它们的成功是有限的。在会计中成功的运用是 存货控制模型。资本支出模型提供了选择不同项目的方法
第四步:执行所选择的方案 涉及制定详细的计划、沟通并执行。会计的作为很可能是采用预算形式 第五步:通过计量执行结果和与计划相比较来评价决策结果 这一步骤为正确的行为提供前几步骤的反馈信息,如果有必要,甚至可以采 用全部重做的方式。然而,最为常见的行为是修改执行过程。同样,财务信息最可能来自 于预算与实际的比较。 决策过程在本质上是一个循环,这样就变成了周而往复的过程,而不是从决策这个名 词顾名思义所得出的单个的、随意的事件。决策过程的每个步骤都要求提供信息(事实 数字和经处理的数据),以便有效地完成。 所以,管理人员或决策者是那些取得信息,然后再采用各种方式来使用它们以完成这五 个步骤中的每一步的人。 三、决策与外部环境 没有任何一个组织能够脱离其外部环境,很多机会和威胁都来自于企业的外部。这样, 在了解决策过程时,必须考虑这些外部因素的影响 影响组织的外部环境因素有很多,其中包括行业竞争的种类和程度,产品接受程度, 市场努力和市场需求,原材料供应,政府管制,经济条件,管理能力,劳动力供应和相对 成本,生产技术,税收制度,资金来源和成本,通货膨胀率,政治利益集团和股东的影响 每一项影响因素都很复杂,比如竞争,几乎所有的组织都有竞争对手,甚至不在同 行业的组织也存在竞争。在20世纪90年代,没有一家全国性公司,甚至包括美国,可以忽视国际 压力。竞争不再是国内企业面临的问题,来自国际的竞争越来越多。随着大部分市场国际 化的影响,上述问题变得越来越多。随着加入世贸组织的临近,中国的企业将面对一个 阔的国际市场,同时也面临与国际企业面对面的竞争。 四、信息与决策 信息支持决策,在决策过程中的每一步都需要向决策者提供信息。信息来源于组织的 内外两个方面。组织在运行过程中产生大量的内部数据并为决策过程的五个阶段输入信息 内部的信息来源对于执行和控制阶段特别重要,而外部的信息来源对于确认组织外部环境 变化产生的机会和威胁以及评价实体在竞争和市场预期中的业绩特别重要。 在决策者可以获得信息之前,所有这些信息,无论是组织内部的还是外部的,都必须 猎取、储存和报告。这是企业信息系统的功能。 决策过程的第一步——确认问题和机会,要求输入与销售收入、生产、财务和质量 有关的内部信息。来自顾客、市场研究人员、行业分析家和金融人士的外部信息有助于确 认实体的机会和对其活动与盈利能力的威胁。 决策过程的第二步—设计和分析备选方案,需要内部信息,但仍然依赖外部信息 进行 SWOT(优势一弱势一机会一威胁)分析,对风险——报酬评价和竞争对手创造力作出评价。 决策过程的第三步——方案选择,通过调整内部管理以适应特定的组织环境,内部 信息将发挥作用。专家系统也通过计算机系统帮助选择最恰当的方案。但是,管理经验、 直觉和判断是这一阶段的关键 决策过程的第四步——执行阶段,由于利用组织的资源来选择决策,内部信息显得 特别重要 决策过程的第五步——评价、控制和反馈,差异分析方法和业绩评价将实际业绩与 目标进行比较,这些分析可以确认存在的问题和机会,为决策过程提供反馈信息 信息系统必须提供可以获得的最佳信息。如果决策者有效地使用这些信息,就可以成功地 完成决策任务。 五、信息系统 所有组织的运行都要依赖信息。组织行为本身需要人的沟通并取得信息。为了提供信 息,需要收集、组织并向决策者报告数据。 现代组织的一个特征是个人的专业化程度越来越高,包括管理功能。专业化经理的出 现和技术发展归功于管理。由于他们与现场运作( physical operations)相分离,经理需要 现实情况的映像。信息(特别是会计信息)便提供了这种抽象的反映,使活动处于远程控制
第四步：执行所选择的方案。 涉及制定详细的计划、沟通并执行。会计的作为很可能是采用预算形式。 第五步：通过计量执行结果和与计划相比较来评价决策结果。 这一步骤为正确的行为提供前几步骤的反馈信息，如果有必要，甚至可以采 用全部重做的方式。然而，最为常见的行为是修改执行过程。同样，财务信息最可能来自 于预算与实际的比较。 决策过程在本质上是一个循环，这样就变成了周而往复的过程，而不是从决策这个名 词顾名思义所得出的单个的、随意的事件。决策过程的每个步骤都要求提供信息(事实、 数字和经处理的数据)，以便有效地完成。 所以，管理人员或决策者是那些取得信息，然后再采用各种方式来使用它们以完成这五 个步骤中的每一步的人。 三、 决策与外部环境 没有任何一个组织能够脱离其外部环境，很多机会和威胁都来自于企业的外部。这样， 在了解决策过程时，必须考虑这些外部因素的影响。 影响组织的外部环境因素有很多，其中包括行业竞争的种类和程度，产品接受程度， 市场努力和市场需求，原材料供应，政府管制，经济条件，管理能力，劳动力供应和相对 成本，生产技术，税收制度，资金来源和成本，通货膨胀率，政治利益集团和股东的影响。 每一项影响因素都很复杂，比如竞争，几乎所有的组织都有竞争对手，甚至不在同一 行业的组织也存在竞争。在20世纪90年代，没有一家全国性公司，甚至包括美国，可以忽视 国际 压力。竞争不再是国内企业面临的问题，来自国际的竞争越来越多。随着大部分市场国际 化的影响，上述问题变得越来越多。随着加入世贸组织的临近，中国的企业将面对一个广 阔的国际市场，同时也面临与国际企业面对面的竞争。 四、 信息与决策 信息支持决策，在决策过程中的每一步都需要向决策者提供信息。信息来源于组织的 内外两个方面。组织在运行过程中产生大量的内部数据并为决策过程的五个阶段输入信息。 内部的信息来源对于执行和控制阶段特别重要，而外部的信息来源对于确认组织外部环境 变化产生的机会和威胁以及评价实体在竞争和市场预期中的业绩特别重要。 在决策者可以获得信息之前，所有这些信息，无论是组织内部的还是外部的，都必须 猎取、储存和报告。这是企业信息系统的功能。 决策过程的第一步——确认问题和机会，要求输入与销售收入、生产、财务和质量 有关的内部信息。来自顾客、市场研究人员、行业分析家和金融人士的外部信息有助于确 认实体的机会和对其活动与盈利能力的威胁。 决策过程的第二步——设计和分析备选方案，需要内部信息，但仍然依赖外部信息 进行SWOT(优势—弱势—机会—威胁)分析，对风险——报酬评价和竞争对手创造力作出评 价。 决策过程的第三步——方案选择，通过调整内部管理以适应特定的组织环境，内部 信息将发挥作用。专家系统也通过计算机系统帮助选择最恰当的方案。但是，管理经验、 直觉和判断是这一阶段的关键。 决策过程的第四步——执行阶段，由于利用组织的资源来选择决策，内部信息显得 特别重要。 决策过程的第五步——评价、控制和反馈，差异分析方法和业绩评价将实际业绩与 目标进行比较，这些分析可以确认存在的问题和机会，为决策过程提供反馈信息。 信息系统必须提供可以获得的最佳信息。如果决策者有效地使用这些信息，就可以成功地 完成决策任务。 五、 信息系统 所有组织的运行都要依赖信息。组织行为本身需要人的沟通并取得信息。为了提供信 息，需要收集、组织并向决策者报告数据。 现代组织的一个特征是个人的专业化程度越来越高，包括管理功能。专业化经理的出 现和技术发展归功于管理。由于他们与现场运作(physical operations)相分离，经理需 要 现实情况的映像。信息(特别是会计信息)便提供了这种抽象的反映，使活动处于远程控制
之下。提供这种信息是组织信息系统(包括正式和非正式要素)的责任。 非正式信息系统提供的信息并不是现有的正式信息系统收集、处理和报告的框架所获 得的现成信息。非正式信息系统是内外部信息的重要来源,提供背景信息和意见。信息的 非正式来源的例子包括与顾客、雇员、竞争对手或熟人的非正式谈话以及报纸杂志的文章 这些非正式信息的内容不受正式信息系统的局限,因而常常提供新的观念和思想,是创 新的源泉。 正式信息系统是为满足组织的信息需要而设立的有组织的、受控制的框架。正式信息 系统利用组织资源为经营、战术和战略决策提供信息,解除报告责仼的是管理信息系统 (MIS) 个组织的管理信息系统由许多相互联系的信息子系统构成。这些子系统包括市场营 销、生产、人事、分销和会计信息系统。管理信息系统的这些功能之间的关系特别重要 试想,一个正在推行大型广告活动的市场若不考虑生产部门或分销系统的能力将会产生什么 后果。没有一个部门可以脱离其他部门单独运行:一个组织要有效运行,每一个部门都要 向其他部门提供信息并使用其他部门的信息。为了满足管理当局的信息和报告需要,这些 相互独立的子系统要合并起来形成有机的管理信息系统。图2.2说明了组织信息系统的相 关因素。 组织信息系统 (正式和非正式) 正式信息系统 营销信息 系统 人事信息 系统 会计信息 系统 生产信 信息系统 系统 图2.2组织信息系统
之下。提供这种信息是组织信息系统(包括正式和非正式要素)的责任。 非正式信息系统提供的信息并不是现有的正式信息系统收集、处理和报告的框架所获 得的现成信息。非正式信息系统是内外部信息的重要来源，提供背景信息和意见。信息的 非正式来源的例子包括与顾客、雇员、竞争对手或熟人的非正式谈话以及报纸杂志的文章。 这些非正式信息的内容不受正式信息系统的局限，因而常常提供新的观念和思想，是创 新的源泉。 正式信息系统是为满足组织的信息需要而设立的有组织的、受控制的框架。正式信息 系统利用组织资源为经营、战术和战略决策提供信息，解除报告责任的是管理信息系统 (MIS)。 一个组织的管理信息系统由许多相互联系的信息子系统构成。这些子系统包括市场营 销、生产、人事、分销和会计信息系统。管理信息系统的这些功能之间的关系特别重要。 试想，一个正在推行大型广告活动的市场若不考虑生产部门或分销系统的能力将会产生什么 后果。没有一个部门可以脱离其他部门单独运行：一个组织要有效运行，每一个部门都要 向其他部门提供信息并使用其他部门的信息。为了满足管理当局的信息和报告需要，这些 相互独立的子系统要合并起来形成有机的管理信息系统。图2.2说明了组织信息系统的相 关因素。 图 3．3 组织信息系统 图2．2组织信息系统 MIS 营销信息 系统 会计信息 系统 人事信息 系统 生产信息 系统 销售网络 信息系统 正式信息系统 组织信息系统 （正式和非正式）