3、与客户结盟 “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式 就是精心研究顾客的需要,与顾客进行最快速的信息交流,最大限度地满足顾客 的需要,并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电 话,而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次,所有这些都需要公司有完善 健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”,共设 8000个迷你网站,这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企 业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格 与报价,并上线订购,同时,还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯,为负 责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间,该做法深受企业界欢迎。目前 戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长,这极大增加了客户对公 司的忠诚度。 戴尔公司不仅与客户结盟,还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做 法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中,这使得它比其他电脑供应 商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际,因为公司更清楚地掌 握实际销售量,这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为 供应商提供每小时更新的资料,这在其他企业是不可想象的 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为,一是购买者 与供应商之间的价值可以共享,二是无论是哪一种新产品,能否快速地流通到市 场上都关系到市场份额的大小,甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直 接确定的,如果顾客有需求,而企业没有原材料生产,直销岂不是一句空话。所 以,戴尔公司强调与供货商之间的结盟,这种连接越紧密有效,对公司的反应能 力越有好处。目前,戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通,而 且十分有效。 最后,需要指出的是,戴尔也有其经销商,或者说也利用渠道。但戴尔的经 销商主要是服务的提供者,而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服 务和增值工作,他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务精力 上的缺陷。因此,戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系,或与其结盟。 思考题: 1、戴尔的直销模式的管理特点 2、戴尔计算机公司的零库存管理是什么? 3、戴尔直销模式的直销、零库存和与客户结盟,三者之间有什么必然的联系, 为什么? 案例分析内容与要求 本案例分析目 通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析,使学生 进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义,改变传统观 启发学生思考的要点:(1)是生产决定销售还是销售决定生产?(2)怎样 实现零库存?(3)怎样通过客户关系管理实现客户价值增值? 本案例的分析路径:(1)直销流程与管理将客户放在核心地位。(2)按单 生产实现零库存。(3)坚持以客户为核心的理念,通过与客户结盟实现直销和 零库存 案例5 11
11 3、与客户结盟 “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式 就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客 的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到 40 万个寻求技术支援的电 话，而顾客每周上网查询订购的次数多达 10 万次，所有这些都需要公司有完善 健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设 8000 个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企 业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格 与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负 责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前， 戴尔电脑“贵宾网页”正以每月 1000 个的速度在增长，这极大增加了客户对公 司的忠诚度。 戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做 法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应 商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌 握实际销售量，这是戴尔能够以 7 天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为 供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想象的。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者 与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市 场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直 接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所 以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能 力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而 且十分有效。 最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经 销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服 务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务精力 上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。 思考题： 1、戴尔的直销模式的管理特点 2、戴尔计算机公司的零库存管理是什么？ 3、戴尔直销模式的直销、零库存和与客户结盟，三者之间有什么必然的联系， 为什么？ 案例分析内容与要求 本案例分析目的：通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析，使学生 进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义，改变传统观 念。 启发学生思考的要点：（1）是生产决定销售还是销售决定生产？（2）怎样 实现零库存？（3）怎样通过客户关系管理实现客户价值增值？ 本案例的分析路径：（1）直销流程与管理将客户放在核心地位。（2）按单 生产实现零库存。（3）坚持以客户为核心的理念，通过与客户结盟实现直销和 零库存。 案例 5
鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建 筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦 奋斗和努力经营,目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司,有了 比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有 许多问题让公司胡经理感到头疼 创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上 几个人用。拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,不分昼夜,不计 较报酬,一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和,十分关心和体 贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情 高涨,公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模急剧扩大之后,胡经理在工作 中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先,让胡经理感到头疼的是那几位与 自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现 在职位高低,一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫,不听从主管人员的安 排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范 作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。 其次,胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任, 遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果 导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感 到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也 正逐渐增多。 上述感觉让胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢? 胡经理想抓纪律,想把元老们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许 多,觉得有许多事情要做,但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老 们一样,自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别 人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰 富 出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾 问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在 遇到困难的原因,然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议。 思考题: 1、分析公司出现的主要问题及原因(3点以上) 2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题? 3、解决公司问题要在哪几方面着手? 案例分析内容与要求 本案例分析目的:了解企业实际运行的情况,增强学生解决实际问题的能力。 启发学生思考要点:(1)由小到大公司成长的瓶颈是什么?(2)能创业的 人是否也能守业?(3)公司的战略目标是什么? 本案例分析路径:(1)公司主要是管理上的问题。(2)解决元老问题有多种 方案,可并行。(3)突破的瓶颈在管理改革,组织、激励、职权等
12 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有 10 多名员工，主要承揽一些小型建 筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦 奋斗和努力经营，目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了 比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有 许多问题让公司胡经理感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上 几个人用。拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，不分昼夜，不计 较报酬，一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和，十分关心和体 贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情 高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模急剧扩大之后，胡经理在工作 中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与 自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现 在职位高低，一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫，不听从主管人员的安 排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范 作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。 其次，胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任， 一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果 导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感 到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也 正逐渐增多。 上述感觉让胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？ 胡经理想抓纪律，想把元老们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许 多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老 们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别 人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰 富。 出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾 问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在 遇到困难的原因，然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议。 思考题： 1、分析公司出现的主要问题及原因（3 点以上） 2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？ 3、解决公司问题要在哪几方面着手？ 案例分析内容与要求 本案例分析目的：了解企业实际运行的情况，增强学生解决实际问题的能力。 启发学生思考要点：（1）由小到大公司成长的瓶颈是什么？（2）能创业的 人是否也能守业？（3）公司的战略目标是什么？ 本案例分析路径：（1）公司主要是管理上的问题。（2）解决元老问题有多种 方案，可并行。（3）突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等