也难料帐篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头,最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与 职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天,王展志坦诚地接受了职 工的批评,并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的 同时,也尖锐地指出他的缺点,认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人 及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。 思考题 1、你是怎样评价王展志的领导作风? 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价? 3、如果你是总公司的领导者,你将如何处理这一风波? 4、如果你是王展志,并假设继续担任厂长,你应当采取什么样的行动? 案例分析内容与要求 本案例分析目的:根据企业管理现状的模拟分析,提髙学生管理水平和领 导协调能力。 启发学生思考要点:(1)管理者与领导者的联系与区别;(2)企业领导者 如何发挥领导职权;(3)领导者应付危机的能力 本案例的分析路径:(1)管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人 但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。(2)领导 者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力,影响下属接受你的指挥。(3)领 导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力 案例3 个老总,两个助手 大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时 的困境,他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企 业嫁接组建合资公司,成立大连液压系统总公司,使原厂从濒临倒闭的境遇中 走了出来 陈总近十年的事业生涯是在改革开放后,国营企业面临竞争和挑战的境遇 现了优势,液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近 六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮,并有意识地培养锻炼 他们,半年前让他俩担任助理,刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作 王斯亮主要分管点中差与东肉亚盒资盒业的工作:前不么 长利用出国 机会 希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考,找出总公司各企业中存在 的问题和隐患,并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会。 交给他的建议,两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两 种建议,而各自的阐述都很有见地,平分秋色,陈锡仁近年来第一次感到自己 的判断力几乎降到了最低点,他在心中暗想难道真的是自己老了?该退休了? 应该从哪些方面评价他们为好? 助手王斯亮,四十岁 几年前大学毕业,被分配到机械局引进技术办公 室,1983年考入中美科技管理中心MBA班 习二年。毕业后到美国企业挂 职见习 恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术,他主动找 到陈厂长要求从局里下到企业,参加技术引进工作。 在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”前期中,作为中方驻美联络代 表,当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点 993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术。在此之前,老 还委派他去东南亚建立国外销售网点,并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建 工作,前后在美国、东南亚工作近八年;今年初他被调回总公司担任助理分管
6 也难料帐篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与 职工的民主对话会。19 日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职 工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的 同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人 及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。 思考题 1、你是怎样评价王展志的领导作风？ 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？ 3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？ 4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？ 案例分析内容与要求 本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领 导协调能力。 启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者 如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力 本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。 但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导 者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领 导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。 案例3 一个老总，两个助手 大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时 的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企 业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中 走了出来。 陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇 中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体 现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近 六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼 他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作， 王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国 考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计， 希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在 的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会。 几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提 交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两 种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己 的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？ 应该从哪些方面评价他们为好？ 助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公 室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，学习二年。毕业后到美国企业挂 职见习一年，恰逢液压件厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找 到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。 在工厂创办“中美ＶＧ液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代 表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企 业后，1993年他又参与引进美国ＯＭ工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长 还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建 工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管
与美国、马来西亚合资的几个公 王斯亮回厂工作半年后,他原来的雄心和热情几乎减半,这几年在外面, 衷地为工厂感到自豪。他相信,原来的老企业一定是打破了原有的分配上的 锅饭”,解除了计划经济带来的弊端,脱胎换骨成为一个现代化的企业,可回厂 看却是问题成堆 首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”,合资企业产品的效益可观,收入经常 是非合资公司的几倍,而职工的收入差距却被总公司控制在20%-30%左右 在合资企业内部管理严格,奖勤罚懒,计件工资加奖励,使得工人的收入拉开 了档次,调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公 司既是独立法人,独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制,有权按公司效 益多发奖金。 还有一个问题也让他头痛,他分管的ⅤG公司,美方技术代表威廉先生向 他反映:当初合资时,本应按有关政策对职工择优录用,况且厂里所有的职工 都愿意进合资企业,可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资,因 个车间的职工要按建制进入合资企业 进行择优录用。这样一来那 些虽谈不上老弱病残,但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企 业,总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部,对不努力工作违纪违章屡教不 改者也可退给厂部,有些工人虽说不是违章违纪,但总是成绩平平,老职工早 来晚走工作负责,但暮气沉沉,不思进取,这毕竟影响了合资企业职工的总体 生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业,没有一流的职工是 不可思议的。王斯亮也颇有同感。 但在总公司经理办公会上提出这个问题后,与会者以沉默回报了他。更令 他烦恼的是,此事传到了下面,工人们都对他抱有抵触情绪,甚至年青工人(被 威廉先生认为是这种改革的受益者)也不例外。 让他哭笑不得的事情是:老厂长临出国考察之前,向他交待:“由于 国内企业三角债严重,产品售后的应收款很难在短期内收回,影响资金周转,数 额大了会拖垮企业,为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来外边市场情况熟 多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部,物色懂外贸的营销 负责人。 在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后,发现他们都是清一色的原厂五 个车间的主任或技术干部,这几年与外商合资时,被任命为中方经理,因忙于抓 生产和内部管理,很少有机会出国,更谈不上了解国际市场的营销业务,即便是 被派出国考察,也是在合资伙伴的陪同下,到对方公司和业务部门研修数月,参 观学习,回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识,但这种基础素质又怎么能 应国际市场瞬时万变的情况呢?于是王斯亮决心眼睛向外,在厂外物色优秀 通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学,介绍了两位读过MBA并 分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活 心,表示愿意来厂负责国际市场营销工作后,王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到 部人事部门介绍了情况,希望他们先去对方单位进一步了解情况后,把有关材料 报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说,我们厂的干部还没做到人尽 其才,作为一般外贸业务人员己经聘了两个,而且部门负责人原则上由厂里自己 培养提拔,甚至可以送出学成回来再干,不可轻易引进,这已是内部不成文的规 矩 为此,王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手:一是各公司 打破含有平均主义成分的“小锅饭”,重奖重罚拉开收入的档次,各公司应按自 己的效益发放奖金 工人择优上岗,下岗者厂内待业,由总厂发给最低生 费,或另行安排;三是打破封闭的干部任用制度,从社会上广招人才,引进竞争 机制,反对“自产自销 助手刘成,三十九岁,1982年大学毕业来厂工作,在车间生产一线从事本专 业的技术工作,当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任;车间合资时担任 中日三野油缸有限公司中方经理;担任总经理助理后,又分管与日本、韩国、 湾合资的几个企业。中日合资企业过程中,他在消化吸收引进技术的同时,注重 学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法,并结合企业的老 传统,密切联系和依靠一线技术工人,使车间的引进设备和技术,达到最佳的效 能指标。产品质量受到用户的好评,以至于供不应求
7 与美国、马来西亚合资的几个公司。 王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面， 每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由 衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大 锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂 一看却是问题成堆。 首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常 是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在 20％一30％左右。 在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开 了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公 司既是独立法人，独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效 益多发奖金。 还有一个问题也让他头痛，他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生向 他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工 都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因 此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那 些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企 业，总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不 改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早 来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体 素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动 生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是 不可思议的。王斯亮也颇有同感。 但在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令 他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被 威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。 另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于 国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数 额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来外边市场情况熟， 多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销 负责人。 在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后，发现他们都是清一色的原厂五 个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓 生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是 被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参 观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适 应国际市场瞬时万变的情况呢？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人 选。 通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学，介绍了两位读过ＭＢＡ并 分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了 心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂 部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料 报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽 其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己 培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规 矩。 为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司 打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自 己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活 费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争 机制，反对“自产自销”。 助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专 业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任 中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台 湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重 学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老 传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效 能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求
他平时作风扎实,与外方合作默契,受到外方的称赞,同时也赢得了中方员 工的拥护。最近他调硏了与韩国、台湾厂商合资的企业,发现许多青年职工招工 来厂时,听说是外企,热情很高,入厂后技术熟练了,就想离开企业;中年职工 对自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰,面对新技术有劲使不上表现出焦 虑和不安,甚至不思进取;原车间主任和一些技术负责人,成为合资公司的经理 副经理后,只注意制度、规范,严格控制及生产任务量的完成,不关心工人的思 想情绪,甚至工作作风跋扈,不注意从总公司的全局出发考虑问题,引起工人的 不满,时常出现质量差错,生产成本居高不下,虽说产值高,销售量大,经济效 益可观,但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患 对上述问题,刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验,觉得合资企业 缺乏凝聚力,一盘散沙,仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性 管理上抓 的肤浅,掩盖了很多深层矛盾。国营企业嫁接后,比一般的中外合资企业职工 享有更多的职业保障和福利条件,职工对企业应更具归属感才对;现在的状态主 要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题,刘成认为企业组织变革应该从注 重产量效益转向注重质量效益,并提出三点建议: 注重职工群体的组织归属感培养,倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企 业精神,增强企业的凝聚力; 第二,注重职工的岗位成才,除自然增员或特殊需要须从厂外补充外,少从 社会上招收员工,要鼓励中青年职工一专多能,不断学习,更新知识技能,并对 岗位成才者给以奖励,授予技术职称等荣誉称号; 总公司各企业与外商合作,大部分产品销往国外,有效地利用了外商的国际 最大的,外商之所以把技术和生产移到中国,看中的是今后中国市场的广大。 美VG液压系统有限公司的产品就是替代进口,故在国内市场供不应求。国内许 多厂家买的进口叶片泵,就是本厂产品出口外销后,外商又高价卖给中国的 中国在加入世贸组织后将面临国际竞争,那时对中国企业来说,国际竞争就 在国内。因此,我们应抢先一步,利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以 往的关系用户,以及国内用户注重售后技术服务的特点,在企业内选拔一批懂技 术的干部,学习市场营销、经贸法律方面的知识,在今后三年中,通过有计划地 送出去培养,抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后,几乎与王斯亮的 同时送到了陈厂长的办公桌上 思考题: 1、你若是陈厂长,你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议? 2.分析刘、王二位助理,为什么会拿出截然不同的建议方案? 3.这两种建议各是基于什么样的背景根源?有无片面之处?如何化解阻力,建立共 识,达到改善方案之日的? 案例分析内容与要求 本案例分析目的:本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的 分析,使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。提高学生管理活 动中的实际操作能力。 启发学生思考要点:(1)改革是改观念还是改制度;(2)领导有职权是否 定就有能力;(3)领导才能在什么情况下可以有效发挥。 本案例的分析路径:(1)从内容来看,两个改革方案都有可取之处,但刘助 理的方案更可行。企业改制是必由之路,但怎样走得通却十分重要。(2)两个人 的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同。(3)如果能将两个方案结合起 来更好些,刘助理的方案主要是正面激励,王助理的方案是负面激励 案例4 戴尔公司
8 他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员 工的拥护。最近他调研了与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工 来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工 对自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦 虑和不安，甚至不思进取；原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、 副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思 想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的 不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效 益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。 针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业 缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性；而且管理上抓 的肤浅，掩盖了很多深层矛盾。国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工， 享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对；现在的状态主 要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注 重产量效益转向注重质量效益，并提出三点建议： 第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企 业精神，增强企业的凝聚力； 第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从 社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对 岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号； 第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。 总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际 市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是 最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中 美ＶＧ液压系统有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许 多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。 中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就 在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以 往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技 术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地 送出去培养，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的 同时送到了陈厂长的办公桌上。 思考题： 1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议？ 2．分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？ 3．这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共 识，达到改善方案之日的？ 案例分析内容与要求 本案例分析目的：本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的 分析，使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。提高学生管理活 动中的实际操作能力。 启发学生思考要点：（1）改革是改观念还是改制度；（2）领导有职权是否一 定就有能力；（3）领导才能在什么情况下可以有效发挥。 本案例的分析路径：（1）从内容来看，两个改革方案都有可取之处，但刘助 理的方案更可行。企业改制是必由之路，但怎样走得通却十分重要。（2）两个人 的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同。（3）如果能将两个方案结合起 来更好些，刘助理的方案主要是正面激励，王助理的方案是负面激励。 案例 4 戴 尔 公 司
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年, 它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的 产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达 270亿美元。在全球34个国家设有销售办事处,销售的产品和服务遍及170个 国家和地区,所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。 戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人 迈克尔。戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”:即“坚持直销”、“摒弃 库存”、“与客户结盟” 1、戴尔的直销管理 直销又称直接商业模式( Direct Business Model)即企业不经过中间商, 而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业 直销的销售制度与作法。即戴尔与客户有直接的联系渠道,由客户直接向戴尔发 订单,在订单中详细列出产品所需的配置,然后由企业“按单生产”。戴尔在他 的《戴尔直销》一书中明确指出:“在非直销模式中,有两支销售队伍,即制造 商给经销商,经销商再给顾客。而在直销模式中,我们只需要一支销售队伍,他 们完全面向顾客”那么,戴尔公司是如何面向顾客的呢? (1)将客户作为企业生产流程的中心与起点 戴尔公司一直坚持将客户作为企业生产流程的中心而不是竞争对手。戴尔对 客户和竞争对手的看法是:想着顾客,而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧 企业为了更好地节省成本,降低费用,有效地争取客户,出现了一种更为捷径的 做法,即将营销的重点放在竞争对手身上,在模仿竞争对手做法的基础上,还要 更胜一筹,与其直接争夺客户,扩大市场份额。但是,戴尔公司一直坚持深入地 研究顾客。他们认为,许多公司都太在意竞争对手的作为,因而更受牵制,花了 太多时间在别人身后努力追赶,却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方 式,一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销,最大的优势就是能与 顾客建立直接的关系,这样,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器 配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机 (2)加强对客户的管理 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分,还要作顾客细分, 对客户实行动态管理。他们认为:随着企业对每一个顾客群认识的加深,则对顾 客所代表的财务机会更能够精确衡量,从而可以更有效地分析各营运项目的资产 运用,通过评估细分市场的投资汇报率,制定出企业发展的绩效目标,使各项业 务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为:“分得越细,我们就越能准确预测 顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下,94年,戴尔公司的客户 被分成两大类:即大型顾客和小型顾客,当年的公司资产为35亿美元;1996年 在大型顾客市场中,又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场, 公司资产升至78亿美元;到1997年,戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企 业客户和大型公司两块市场,小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两 块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。 (3)戴尔的直销管理特点 戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式,顾客不仅可以直接与戴尔公司
9 IT 企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于 1984 年， 它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的 产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业 1999 年的收益达 270 亿美元。在全球 34 个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及 170 个 国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。 戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人 迈克尔。戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“ 摒弃 库存”、“与客户结盟”。 1、戴尔的直销管理 直销又称直接商业模式（ Direct Business Model）即企业不经过中间商， 而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业 直销的销售制度与作法。即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发 订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他 的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造 商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他 们完全面向顾客”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢？ （1）将客户作为企业生产流程的中心与起点 戴尔公司一直坚持将客户作为企业生产流程的中心而不是竞争对手。戴尔对 客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧， 企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的 做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要 更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地 研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了 太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方 式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与 顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器 配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 （2）加强对客户的管理 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分， 对客户实行动态管理。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾 客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产 运用，通过评估细分市场的投资汇报率，制定出企业发展的绩效目标，使各项业 务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测 顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，94 年，戴尔公司的客户 被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为 35 亿美元；1996 年， 在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场， 公司资产升至 78 亿美元；到 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企 业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两 块业务。当年公司资产攀升到 120 亿美元。 （3）戴尔的直销管理特点 戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司
互动,可以买到具有很好价格性能比的电脑,更重要的是顾客可以得到戴尔公司 最新技术和最完善的服务,收到很好的投资回报。因为,顾客花费同等价格可以 买到更快速的机器,或只要花费稍高一点的价格,就可以买到更高速度的机器, 而且,最新技术总是具有更髙的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点, 戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服 务,目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。 戴尔公司在直销上的另一特点,就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有 94个免费付费电话,公司花在每个月上的付费电话有10万美元。在厦门,戴尔 有一个C∏I系统(电脑电话集成系统),它可以对打入的电话进行整理,并检查 等候时间,以确保尽可能快地给顾客回答。而且公司要确保有足够的工程师来接 听顾客服务电话,一般技术上的问题,公司可以在30分钟内通过电话解决:如 果是顾客硬件上的问题,一周之内保证解决:公司销售的笔记本电脑,公司有国 际服务承诺,顾客只要在当地拨打免费电话,就会有当地的工程师解决问题。现 在,戴尔实现了这一目标的90%。 (4)利用互联网,开展网上营销管理 戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上,而且业绩突飞猛进,再次 处于业内领先地位。今天,戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站 销售额占公司总收益的40%—50%。戴尔 PowerEdge服务器运作的 wwwdellcom网址包括80个国家的站点,目前每季度有超过4000万人浏览 客户可以评估多种配置,即时获取报价,得到技术支持,订购一个或多个系统。 在21世纪,戴尔公司的网上销售重点转向亚洲,2001年的目标是增加50%,公 司还打算在互联网销售产品的基础上,整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。 2、抛弃传统的经营模式,实行零库存 在PC行业,最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露,第二在 全球的库存天数平均在7天以内,而 COMPAQ的库存天数为26天,中国IT 巨头联想集团是30天,而一般PC机厂商的库存时间是2个月。由此可见,戴 尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户,这大大降低 了库存成本,增加了企业利润。 直销与分销的一个重要区别,就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物 的渠道,厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在 直销渠道中,不存在着厂商和分晓商的合作,库存则是一个不可避免的问题。戴 尔坚持直销,其模式还包括“摒弃库存”那么戴尔是怎样保证实现“零库存”的 呢?戴尔总裁的表述是:“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确 迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存,并进一步缩短生产线与顾客家门口的时 空距离 戴尔实行的按单生产,保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味 着减少资金占用的优势,还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风 险。直销的精髓在于速度,优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速, 价格变动频繁,使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代 替库存”在具体做法上,是用户货款与供应商货款中间的时间差一一即在未来的 15天内,别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司 自有资金的存款利率。当然,要做到这一点,要求厂商与供应商顾客之间的供应 链衔接要科学合理,甚至非常完美,还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力
10 互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司 最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以 买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器， 而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点， 戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服 务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。 戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有 94 个免费付费电话，公司花在每个月上的付费电话有 10 万美元。在厦门，戴尔 有一个 CTI 系统（电脑电话集成系统），它可以对打入的电话进行整理，并检查 等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答。而且公司要确保有足够的工程师来接 听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在 30 分钟内通过电话解决；如 果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；公司销售的笔记本电脑，公司有国 际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现 在，戴尔实现了这一目标的 90%。 （4）利用互联网，开展网上营销管理 戴尔公司在 1994 年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次 处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站 销 售 额 占 公 司 总 收 益 的 40% — 50% 。 戴 尔 PowerEdge 服 务 器 运 作 的 www.dell.com 网址包括 80 个国家的站点，目前每季度有超过 4000 万人浏览。 客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。 在 21 世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001 年的目标是增加 50%，公 司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。 2、抛弃传统的经营模式，实行零库存 在 PC 行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露，第二在 全球的库存天数平均在 7 天以内，而 COMPAQ 的库存天数为 26 天，中国 IT 巨头联想集团是 30 天，而一般 PC 机厂商的库存时间是 2 个月。由此可见，戴 尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低 了库存成本，增加了企业利润。 直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物 的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在 直销渠道中，不存在着厂商和分晓商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴 尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”那么戴尔是怎样保证实现“零库存”的 呢？戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确 迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时 空距离。 戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味 着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为 PC 行业的巨大降价风 险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速， 价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代 替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的 15 天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司 自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，要求厂商与供应商顾客之间的供应 链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力