China-sub.com 第1章 商业伦理学:全球视点
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China-pub.com 2第1章商业伦理学:全球视点 下载 商业涉及到很多人群之间的各种经济关系。这些人群被称作“利益相关者”, 其中包括顾客、雇员、股东、供货商、竞争对手、政府以及团体。当今的管理者 必须考虑到企业所有的这些利益相关者,而不仅仅只是企业的股东们。历史上, 这些利益相关者大多集中在单个国家内:而现在他们更可能分散于不同的国家之 中。顾客、供货商、竞争对手、雇员、甚至于股东,都常常遍布世界各地。商业 环境的全球化给现代企业管理者带来了一系列日益复杂的关系。 当利益相关者的要求之间产生矛盾时,更增加了这些关系的复杂性,这样的 现实事例举不胜举。例如,是继续在一个现有的工厂里生产,还是将工作外包给 个别国的企业,这个问题便涉及到非常多的利益相关者:股东们期待他们的投 资能够获得最大程度的回报,本地的雇员希望能够保住工作,外国的雇员希望得 到工作机会,本地的社区希望保护它的税收对象不要流失,本地的政府则关心其 居民的福利问题,而外国的社区也想借此增强它的税收对象,等等。无论管理者 做出何种决策,总会有一些利益相关者获得利益,而他们所获得的必是另一些利 益相关者所失去的 在本书中,我们将考察存在于这些复杂商业关系中的伦理问题,这些问题涉 及到人们之间的道德关系。那些不涉及道德关系的问题则不在伦理学范围之内 例如,在开展全国或全世界的销售之前,要决定一个新产品是否引入东部地区或 者欧盟,这一决策便不大会引起什么伦理问题。但是,的确有许多决策会引起伦 理方面的问题。有些决策者不声不响地在他们的商业行为中坚守很高的伦理标准 而另外一些人却从不如此,或者只是偶尔将这个问题摆在首位。 下面的五个案例使你能了解几个不同国家的大公司在现实中遇到的伦理问题。 在你阅读每个案例时,请思考以下问题 1)如何描述伦理问题? 2)在什么条件下造成了这个问题? 3)你将如何处理这个伦理上进退两难的困境? )你认为这家公司处理得怎么样? 5)如何才能避免问题再次发生?
商业涉及到很多人群之间的各种经济关系。这些人群被称作“利益相关者”， 其中包括顾客、雇员、股东、供货商、竞争对手、政府以及团体。当今的管理者 必须考虑到企业所有的这些利益相关者，而不仅仅只是企业的股东们。历史上， 这些利益相关者大多集中在单个国家内；而现在他们更可能分散于不同的国家之 中。顾客、供货商、竞争对手、雇员、甚至于股东，都常常遍布世界各地。商业 环境的全球化给现代企业管理者带来了一系列日益复杂的关系。 当利益相关者的要求之间产生矛盾时，更增加了这些关系的复杂性，这样的 现实事例举不胜举。例如，是继续在一个现有的工厂里生产，还是将工作外包给 一个别国的企业，这个问题便涉及到非常多的利益相关者：股东们期待他们的投 资能够获得最大程度的回报，本地的雇员希望能够保住工作，外国的雇员希望得 到工作机会，本地的社区希望保护它的税收对象不要流失，本地的政府则关心其 居民的福利问题，而外国的社区也想借此增强它的税收对象，等等。无论管理者 做出何种决策，总会有一些利益相关者获得利益，而他们所获得的必是另一些利 益相关者所失去的。 在本书中，我们将考察存在于这些复杂商业关系中的伦理问题，这些问题涉 及到人们之间的道德关系。那些不涉及道德关系的问题则不在伦理学范围之内。 例如，在开展全国或全世界的销售之前，要决定一个新产品是否引入东部地区或 者欧盟，这一决策便不大会引起什么伦理问题。但是，的确有许多决策会引起伦 理方面的问题。有些决策者不声不响地在他们的商业行为中坚守很高的伦理标准， 而另外一些人却从不如此，或者只是偶尔将这个问题摆在首位。 下面的五个案例使你能了解几个不同国家的大公司在现实中遇到的伦理问题。 在你阅读每个案例时，请思考以下问题： 1) 如何描述伦理问题？ 2) 在什么条件下造成了这个问题？ 3) 你将如何处理这个伦理上进退两难的困境？ 4) 你认为这家公司处理得怎么样？ 5) 如何才能避免问题再次发生？ 2 第1章 商业伦理学：全球视点 下载
真实经历「3 11)真实经历 1.1戈登伯格公司 戈登伯格公司( Goldenberg)是肯尼亚的一家黄金和钻石出口商,由卡姆利希· 帕蒂尼和弗拉罗尔·帕蒂尼兄弟俩经营'。1990年,卡姆利希·帕蒂尼代表戈登伯 格公司向肯尼亚政府提出申请,想获得肯尼亚黄金和钻石的独家出口权2。帕蒂尼 说如果黄金商报酬优厚,并且黄金在国外低价销售的话,他就可以为肯尼亚获得 大量的硬通货。他要求政府付给他销售额的35%作为促进出口的鼓励。过去,在 出口商出具运输单据、销售货物凭证和在肯尼亚有硬通货储蓄的证明文件后,肯 尼亚政府偶尔付给他们20%的出口鼓励费。当时的肯尼亚副总统兼财政部长乔 治·塞图迪颁发了一个黄金珠宝出口许可证给戈登伯格公司,这是肯尼亚政府颁 发过的唯一一个此类许可证。 据说当时肯尼亚的黄金出口是通过黑市进行的,这使肯尼亚政府无法获得任 何硬通货的收益。如果与一家出口商进行交易,就能使硬通货流入国库。这样政 府便可以用这些硬通货在国外采购,或让肯尼亚公司用肯尼亚先令与政府兑换硬 通货,然后直接从国外采购 由于向一家瑞士公司和一家迪拜(阿联酋)公司出口,戈登伯格公司不久便开 始获得政府补贴。后来,在民主肯尼亚复兴论坛( Forum for the restoration of Democracy- Kenya)的调查中发现,那家瑞士公司是虚构的,而迪拜的那家公司则 从未听说过帕蒂尼兄弟3。在调査中,肯尼亚中央银行的一位官员说戈登伯格公司 没有出具所需的运输单据和销售凭证。肯尼亚中央银行曾一再质疑是否付款,但 最终被否认了。事实上,没有发现任何能证明戈登伯格公司称它出口的黄金或其 他贵重金属是在肯尼亚生产或加工的证据。1993年4月,政府中止了补贴
戈登伯格公司( G o l d e n b e rg )是肯尼亚的一家黄金和钻石出口商，由卡姆利希· 帕蒂尼和弗拉罗尔·帕蒂尼兄弟俩经营 1。1 9 9 0年，卡姆利希·帕蒂尼代表戈登伯 格公司向肯尼亚政府提出申请，想获得肯尼亚黄金和钻石的独家出口权 2。帕蒂尼 说如果黄金商报酬优厚，并且黄金在国外低价销售的话，他就可以为肯尼亚获得 大量的硬通货。他要求政府付给他销售额的 3 5 %作为促进出口的鼓励。过去，在 出口商出具运输单据、销售货物凭证和在肯尼亚有硬通货储蓄的证明文件后，肯 尼亚政府偶尔付给他们 2 0 %的出口鼓励费。当时的肯尼亚副总统兼财政部长乔 治·塞图迪颁发了一个黄金珠宝出口许可证给戈登伯格公司，这是肯尼亚政府颁 发过的唯一一个此类许可证。 据说当时肯尼亚的黄金出口是通过黑市进行的，这使肯尼亚政府无法获得任 何硬通货的收益。如果与一家出口商进行交易，就能使硬通货流入国库。这样政 府便可以用这些硬通货在国外采购，或让肯尼亚公司用肯尼亚先令与政府兑换硬 通货，然后直接从国外采购。 由于向一家瑞士公司和一家迪拜 (阿联酋)公司出口，戈登伯格公司不久便开 始获得政府补贴。后来，在民主肯尼亚复兴论坛 (Forum for the Restoration of D e m o c r a c y - K e n y a )的调查中发现，那家瑞士公司是虚构的，而迪拜的那家公司则 从未听说过帕蒂尼兄弟 3。在调查中，肯尼亚中央银行的一位官员说戈登伯格公司 没有出具所需的运输单据和销售凭证。肯尼亚中央银行曾一再质疑是否付款，但 最终被否认了。事实上，没有发现任何能证明戈登伯格公司称它出口的黄金或其 他贵重金属是在肯尼亚生产或加工的证据。 1 9 9 3年4月，政府中止了补贴4。 下载 真实经历 3 1.1 真实经历 1.1.1 戈登伯格公司
China-pub.com ↓第1章商业伦理学:全球视点 下载 除了出口鼓励补贴,肯尼亚交易银行为出口商提供了“运输前融资”(I shipment financing),包括给出口商提供贷款,以帮助他们度过难关,直到他们从 外国顾客那里收到货款为止。戈登伯格公司从该银行提取“运输前融资”贷款, 用于货币市场投机。该年戈登伯格公司曾一度提取了70亿肯尼亚先令,这一数额 占肯尼亚货币供应量的7%。 官员们怀疑戈登伯格公司获得的慷慨的35%佣金中有一部分成为回扣给了政 府官员。十分有趣的是,一天,贾罗莫奇O·奥登加先生的办公室收到一个硬纸 盒,里面装有200万肯尼亚先令(约合57000美元)和戈登伯格公司的贺词。奥登加 是肯尼亚民主复兴论坛的主席。他留下了钱,把它当作对最近选举的赞助经费 据某个外国消息称,肯尼亚只有极少量的黄金,而且没有知名的钻石资源。 他说国家在为“根本不存在的黄金和钻石”提供补助。作为这种补助支付的可能 受益人,乔治·塞图迪否认做过任何非法勾当。但是他还是被撤掉了部长的职位。 而帕蒂尼兄弟则宣布将其公司更名为金字塔集团( the Pyramid Group) 1.1.2泰拉诺尔掺毒事件 1982年9月30日,星期二,强生公司( Johnson& Johnson)总部渐渐得到消息: 在芝加哥有人服用掺有氰化物的超强力“泰拉诺尔”( Tylenol)胶囊后死亡。泰拉 诺尔这种产品是麦克尼尔( McNeil)消费品公司生产的。该公司是强生的一个子公 司,占有止痛药市场35%的份额,其销售额大约占强生总销售额的7%,利润占强 生总利润的15%至20%。 公司管理层的初步调查发现,在检验原料的质量时使用了氰化物。由于公司 内部的沟通失灵,强生一开始否认这一事实,但第二天早晨便向报界承认了此事。 第一天结束时,公司管理层确信其位于宾西法尼亚州华盛顿堡( Fort Washington) 的工厂并未出现氰化物污染。但是公司不应心存侥幸。于是它将出现中毒药品的 整批药,共93000瓶全部收回,并暂时停止了所有泰拉诺尔药品的广告。 第二天早晨,公司管理层得知发生了第6起由泰拉诺尔胶囊引起的中毒事件 中毒者服用的是公司在得克萨斯州圆岩( Round rock)的工厂生产的一瓶药。这证 实了掺毒是在芝加哥当地而不是在强生的工厂里发生的。因为两处工厂的泰拉诺 尔药品都被污染,几乎是不可能的 强生的董事长兼首席执行官雅姆·E·伯克决定亲自负责处理泰拉诺尔危机 10月4日,星期一,他到华盛顿会见联邦调查局(FBI和美国食品与药品管理会 (FDA)的人士。他考虑收回所有超强力泰拉诺尔胶囊,但两个机构的人士都建 他不要这样做。伯克解释说:“联邦调查局不希望我们那样做,因为如果那样的 话就会使掺毒者这么认为:‘嗨,我赢了,我能迫使一家大公司就范’。而FDA的 人则怀疑如果那样做的话,所制造出来的恐慌比可能消除的还要多。”然而,第 二天,当加利福尼亚州又发生了一起涉及泰拉诺尔的马钱子碱中毒事件后,FDA 同意伯克收回所有的泰拉诺尔胶囊。 这次共收回了零售价值1亿多美元的3200万瓶泰拉诺尔胶囊。收回活动从向 消费者提供药片换回胶囊的广告开始。数以千计的信件寄往行业杂志,而且在媒 体上发表声明,以便找到所有尚留在市场上的泰拉诺尔胶囊。伯克出现在大型全 国电视节目中,包括 Phil donahue的谈话节目,强生还允许麦克·华莱士来拍摄 强生公司战略小组的会议,并在高收视率的电视专栏节目《60分钟》中播放 按道理讲,强生与本章中其他案例有区别,这就是药品是在离开公司后被下毒 强生与污染药品的人没有任何来往。但是,由于泰拉诺尔还是与强生联系在
除了出口鼓励补贴，肯尼亚交易银行为出口商提供了“运输前融资” ( P r e - shipment financing)，包括给出口商提供贷款，以帮助他们度过难关，直到他们从 外国顾客那里收到货款为止。戈登伯格公司从该银行提取“运输前融资”贷款， 用于货币市场投机5。该年戈登伯格公司曾一度提取了 7 0亿肯尼亚先令，这一数额 占肯尼亚货币供应量的7 %。 官员们怀疑戈登伯格公司获得的慷慨的 3 5 %佣金中有一部分成为回扣给了政 府官员。十分有趣的是，一天，贾罗莫奇 O·奥登加先生的办公室收到一个硬纸 盒，里面装有2 0 0万肯尼亚先令(约合57 000美元)和戈登伯格公司的贺词。奥登加 是肯尼亚民主复兴论坛的主席。他留下了钱，把它当作对最近选举的赞助经费。 据某个外国消息称，肯尼亚只有极少量的黄金，而且没有知名的钻石资源。 他说国家在为“根本不存在的黄金和钻石”提供补助。作为这种补助支付的可能 受益人，乔治·塞图迪否认做过任何非法勾当。但是他还是被撤掉了部长的职位。 而帕蒂尼兄弟则宣布将其公司更名为金字塔集团 (the Pyramid Group)。 1 9 8 2年9月3 0日，星期二，强生公司 (Johnson & Johnson)总部渐渐得到消息： 在芝加哥有人服用掺有氰化物的超强力“泰拉诺尔” ( Ty l e n o l )胶囊后死亡6。泰拉 诺尔这种产品是麦克尼尔 ( M c N e i l )消费品公司生产的。该公司是强生的一个子公 司，占有止痛药市场 3 5 %的份额，其销售额大约占强生总销售额的 7 %，利润占强 生总利润的1 5 %至2 0 %。 公司管理层的初步调查发现，在检验原料的质量时使用了氰化物。由于公司 内部的沟通失灵，强生一开始否认这一事实，但第二天早晨便向报界承认了此事。 第一天结束时，公司管理层确信其位于宾西法尼亚州华盛顿堡 (Fort Wa s h i n g t o n ) 的工厂并未出现氰化物污染。但是公司不应心存侥幸。于是它将出现中毒药品的 整批药，共93 000瓶全部收回,并暂时停止了所有泰拉诺尔药品的广告。 第二天早晨，公司管理层得知发生了第 6起由泰拉诺尔胶囊引起的中毒事件 , 中毒者服用的是公司在得克萨斯州圆岩 (Round Rock)的工厂生产的一瓶药。这证 实了掺毒是在芝加哥当地而不是在强生的工厂里发生的。因为两处工厂的泰拉诺 尔药品都被污染，几乎是不可能的。 强生的董事长兼首席执行官雅姆· E·伯克决定亲自负责处理泰拉诺尔危机。 1 0月4日，星期一，他到华盛顿会见联邦调查局 ( F B I )和美国食品与药品管理会 ( F D A )的人士。他考虑收回所有超强力泰拉诺尔胶囊，但两个机构的人士都建议 他不要这样做。伯克解释说：“联邦调查局不希望我们那样做，因为如果那样的 话就会使掺毒者这么认为：‘嗨，我赢了，我能迫使一家大公司就范’。而F D A的 人则怀疑如果那样做的话，所制造出来的恐慌比可能消除的还要多。”7然而，第 二天，当加利福尼亚州又发生了一起涉及泰拉诺尔的马钱子碱中毒事件后， F D A 同意伯克收回所有的泰拉诺尔胶囊。 这次共收回了零售价值 1亿多美元的3 200万瓶泰拉诺尔胶囊。收回活动从向 消费者提供药片换回胶囊的广告开始。数以千计的信件寄往行业杂志，而且在媒 体上发表声明 , 以便找到所有尚留在市场上的泰拉诺尔胶囊。伯克出现在大型全 国电视节目中，包括 Phil Donahue的谈话节目，强生还允许麦克·华莱士来拍摄 强生公司战略小组的会议，并在高收视率的电视专栏节目《 6 0分钟》中播放8。 按道理讲, 强生与本章中其他案例有区别 ,这就是药品是在离开公司后被下毒 的，强生与污染药品的人没有任何来往。但是，由于泰拉诺尔还是与强生联系在 4 第1章 商业伦理学：全球视点 下载 1.1.2 泰拉诺尔掺毒事件
真实经历「5 一起,公司就陷入了一种困境:市场上在出售标着公司品牌的危险药品。 1.1.3西尔斯的修车业务 1990年2月,西尔斯·罗巴克公司( Sears, Roebuck&Co.)改变了对其服务顾 问的报酬计划,这是公司一项重要的重组计划的一部分,该计划的目的是跟踪成 本,提高收益°。服务顾问的工作是与顾客一起决定他们的汽车需要何种维修。新 的报酬计划将完全根据顾客认可的维修总费用的数额确定。新计划对某些汽车部 件设了定额,要求服务顾问要达到定额。于是顾客投诉开始增加10。 顾客投诉数量的增加促使加利福尼亚的消费者事务部( California Department of Consumer Affairs开展了一次对西尔斯公司在加州中部的33个汽车服务中心全 年的秘密调查。结果发现它的客户被多收费的情况高达90%,平均每次多收的费 用是223美元。消费者事务部指控西尔斯公司违反该州法律,进行欺诈、作假或 误导性的表述,蓄意违反公认的贸易行为准则,并且使用误导性广告。1该部门 建议州政府吊销西尔斯公司在该州运营汽车服务中心的执照。 西尔斯公司立刻对这一指控矢口否认,宣称它将对任何吊销公司执照的行为 上诉。"然而,十天后,董事长爱德华A·布伦南宣布他本人将对公司服务中心发 的问题承担责任,公司将终止导致这些问题的新报酬计划。他还公开透露,新 泽西州和佛罗里达州也在调查西尔斯的汽车服务中心。西尔斯公司决定寄给各州 的总检察官们一份公司新的汽车修理政策。此外,西尔斯公司在全国主要报纸上 刊登了一个整版的广告,向顾客解释它的立场 1.14通用与大众 80年代初,洛佩斯(J. Ignacio Lopez de arriortua)吸引了通用汽车欧洲公司 ( General Motors Europe)的注意力,因为他显著地提高了通用汽车公司在西班牙萨 拉戈萨( Zaragosa)的工厂的生产率。“这位西班牙工程师由于在通用欧洲公司明显 地降低了采购成本而赢得了传奇性的降低成本名声。当通用公司( General Motors 将约翰·史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用总经理后,他发现福特汽车公 司( Ford Motor Company)制造一辆汽车所花的劳动力成本比通用少795美元。"史 密斯请洛佩斯帮助控制成本。1992年4月洛佩斯来到底特律,开始在北美洲施展 他的魔法 洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力,迫使他们 降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征,他命令所有的管理 者,包括史密斯,将手表带在右手手腕上,直至公司再次赢利。 1993年2月15日,德国著名的新闻周刊《明镜》( Der Spiegel)杂志登载了一篇 报道,称大众公司( Volkswagen ag)的新董事长费迪南德·皮奇正在与洛佩斯 接触并试图拉拢他。1大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众 会挖走洛佩斯,于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁,这使他成为通用公司最高 管理层的12名成员之一。皮奇则提高价码,许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会, 并让他做大众全球的生产部领导。1993年3月9日,洛佩斯与大众签订合同,成为 其采购部总经理。"通用进行反击,在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并 让他领导通用北美公司。洛佩斯无法作出决定。第二天,史密斯和另两位通用 高级成员会见洛佩斯并且告诉他,他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的 组裝厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂将用于试验洛佩斯命
一起，公司就陷入了一种困境：市场上在出售标着公司品牌的危险药品。 1 9 9 0年2月，西尔斯·罗巴克公司 ( S e a r s，Roebuck & Co.)改变了对其服务顾 问的报酬计划，这是公司一项重要的重组计划的一部分，该计划的目的是跟踪成 本，提高收益9。服务顾问的工作是与顾客一起决定他们的汽车需要何种维修。新 的报酬计划将完全根据顾客认可的维修总费用的数额确定。新计划对某些汽车部 件设了定额，要求服务顾问要达到定额。于是顾客投诉开始增加 1 0。 顾客投诉数量的增加促使加利福尼亚的消费者事务部 (California Department of Consumer Aff a i r s )开展了一次对西尔斯公司在加州中部的 3 3个汽车服务中心全 年的秘密调查。11结果发现它的客户被多收费的情况高达 9 0 %，平均每次多收的费 用是2 2 3美元。消费者事务部指控西尔斯公司违反该州法律，进行欺诈、作假或 误导性的表述，蓄意违反公认的贸易行为准则，并且使用误导性广告。 1 2该部门 建议州政府吊销西尔斯公司在该州运营汽车服务中心的执照。 西尔斯公司立刻对这一指控矢口否认，宣称它将对任何吊销公司执照的行为 上诉。1 3然而，十天后，董事长爱德华 A·布伦南宣布他本人将对公司服务中心发 生的问题承担责任，公司将终止导致这些问题的新报酬计划。他还公开透露 , 新 泽西州和佛罗里达州也在调查西尔斯的汽车服务中心。西尔斯公司决定寄给各州 的总检察官们一份公司新的汽车修理政策。此外，西尔斯公司在全国主要报纸上 刊登了一个整版的广告，向顾客解释它的立场。 8 0年代初，洛佩斯 (J. Ignacio Lopez de Arriortua)吸引了通用汽车欧洲公司 (General Motors Europe)的注意力，因为他显著地提高了通用汽车公司在西班牙萨 拉戈萨( Z a r a g o s a )的工厂的生产率。 1 4这位西班牙工程师由于在通用欧洲公司明显 地降低了采购成本而赢得了传奇性的降低成本名声。当通用公司 (General Motors) 将约翰·史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用总经理后，他发现福特汽车公 司(Ford Motor Company)制造一辆汽车所花的劳动力成本比通用少 7 9 5美元。1 5史 密斯请洛佩斯帮助控制成本。 1 9 9 2年4月洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展 他的魔法。 洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们 降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理 者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。 1 9 9 3年2月1 5日，德国著名的新闻周刊《明镜》 (Der Spiegel)杂志登载了一篇 报道，称大众公司（ Volkswagen AG）的新董事长费迪南德·皮奇正在与洛佩斯 接触并试图拉拢他。 1 6大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众 会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高 管理层的1 2名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会， 并让他做大众全球的生产部领导。 1 9 9 3年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为 其采购部总经理。 1 7通用进行反击，在 3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并 让他领导通用北美公司。 1 8洛佩斯无法作出决定。第二天，史密斯和另两位通用 高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的 组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂将用于试验洛佩斯命 下载 真实经历 5 1.1.3 西尔斯的修车业务 1.1.4 通用与大众