《企业管理》案例9戴尔供应链：为直线模式铺路2001年，对于许多IT企业来说不是一个好年头，似乎惟有戴尔公司一枝独秀，在风吹雨打中然不动。据美国权威的IDC公司报告，戴尔公司2001年第一季度的电脑销售额已经在全球独占整头，市场占有率达到了13.1%，颇有“沉舟侧畔干帆过”的味道，难怪戴尔公司CEO迈克尔·戴尔看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。那么，戴尔到底为什么赢得了市场？答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”（Build一to一orderModel)。由迈克尔·戴尔亲撰的《戴尔战略》一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直线模式(TheDirectModel)。而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。从1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔公司就一直采用直线模式，这种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔公司不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是，直线模式并不等于直销，直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应：直销可以被模仿，但直线模式却是很难被模仿的，这也是为什么戴尔公司能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。戴尔公司利用一切先进的通信方法和自已的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。因特网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自已需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式。通过因特网，戴尔公司可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压。而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一且解决了供应链系统，直线模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔公司的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔公司的直线模式是根据客户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔公司在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。直线模式的背后：直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？怎样迅速采购到顾客指定的零件？怎样减少材料库存，同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。1
1 《企业管理》案例 9 戴尔供应链：为直线模式铺路 2001 年，对于许多 IT 企业来说不是一个好年头，似乎惟有戴尔公司一枝独秀，在风吹 雨打中岿然不动。据美国权威的 IDC 公司报告，戴尔公司 2001 年第一季度的电脑销售额已 经在全球独占鳌头，市场占有率达到了 13.1％，颇有“沉舟侧畔千帆过”的味道，难怪戴尔 公司 CEO 迈克尔·戴尔看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。 那么，戴尔到底为什么赢得了市场?答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”(Build—to —order Model)。由迈克尔·戴尔亲撰的《戴尔战略》一书中，戴尔本人把公司的成功归功于 直线模式(The Direct Model)。而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基 础上的供应链管理。 从 1984 年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔公司就一直采用直线模式，这 种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔公司不是以技术见长的公司，然而戴尔用 这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公 司。需要指出的是，直线模式并不等于直销，直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包 括采购、生产、配送等环节在内的快速反应：直销可以被模仿，但直线模式却是很难被模仿 的，这也是为什么戴尔公司能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。 戴尔公司利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特 需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。因特网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾 客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式。 通过因特网，戴尔公司可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一 个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。 许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买， 这样很容易造成产品的库存积压。而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现 这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直线模式就能发挥最 大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔公司的存货期 只有 6 天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要 30 天，这个对比可以很好地说明直 线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制 造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔公司的直线模式是根据 客户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔公司 在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。 直线模式的背后：直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解， 但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解 到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存，同时 又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔公司的供应链管理有两个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔公司充分利用了因特网的特点，通过因特网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求：客户也能通过因特网发送各自的订单，提出自已的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理，并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理，既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美元，这笔费用只要下降0.1%，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔联在网上。通过电子网络，戴尔公司和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔公司的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔公司，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。有时戴尔公司也会面对原料不足的情况，这时戴尔公司就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在儿个小时内完成，思考讨论题：1.戴尔公司在激烈竞争的市场上取胜的关键是什么？2.支持戴尔竞争优势的背后是什么在起作用？3.试讨论戴尔公司供应链管理与传统企业供应链的主要区别。2
2 在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的订单 后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程 中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争 力。 戴尔公司的供应链管理有两个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个 难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔公司充 分利用了因特网的特点，通过因特网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个 客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过因特 网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的 系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理，并且自动传递到采购和生 产部门。网上订单处理，既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购 和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的 是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以 有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的 74％，2000 年戴尔花在物料上的资 金是 210 亿美元，这笔费用只要下降 0.1％，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴 尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔联在网上。通过电子 网络，戴尔公司和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了 戴尔公司的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑 的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发 给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔 公司，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 有时戴尔公司也会面对原料不足的情况，这时戴尔公司就会和供应商马上取得联系， 确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后 备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人 员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。 思考讨论题： 1．戴尔公司在激烈竞争的市场上取胜的关键是什么? 2．支持戴尔竞争优势的背后是什么在起作用? 3．试讨论戴尔公司供应链管理与传统企业供应链的主要区别