《零售学》课程教学资源（教案讲义）第四章零售战略.doc

●商品更新率高，更具时尚性和新颖性：顾客进入一家商店，除了希望能购买到称心如意的商品外，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差无几的情况下，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。纵观那些颇有建树的零售商，无不在服务方面有口皆碑。 3 零售商的成功是一个关键性的因素，好的位置是零售商的一笔无形资产，源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。对于消费者而言，便利性依然是其选择商家购物的重要因素，如果购物成为一种艰难跋涉的过程，即使再好的商品和服务都会令人望而生畏，踌躇不前。许多人把商店经营成功的首要因素归结为：“Place,Place Place"”(选址，选址，最后还是选址) 可见店址选择的举足轻重。舒适的别出心裁验也同样对具有较大的吸引力。不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验(total retail experience) 这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。许多因素，如售货员的数量与质素、商品陈列、环境气氛、停车场车位、付款时间、安全卫生等都会影响顾客的购物情绪。如果顾客对零售全过程中的部分因素不满意，就可能不购买某种已决买的商品和服务，甚至可能决定不再光顾这家商店 4,低成本运作有些经营技术尽管不被消费者所认识，但它的确能为零售商带来巨大的竞争优势，如低成本运作技术和信息管理技术等。同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售商，如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务，那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润，同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客，开增加销售沃尔玛之所以能毁居世界零售第一，就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。低成本运作可以利用潜在利国为零售商带来两方面的章争优势。一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势，从而为顾客提供更物有所值的商品是对于那些对价格不是敏感的顾客零售商可以不采用更低的价格而是通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸更多的顾客。 5 信总管理系统最近几年，国内零售商越来越意识到信息管理系统的重要性，纷纷加强信息系统的建设，以便随时了解商品销售动态和消费者购买行为变化。然而，过去他们根本不知道什么商品出售或没有出售，在订购更多的商品或降价销售过剩存货之间，他们不得不等着店员去盘点商品。即使是现在，仍然有许多商店在营运过程中，所有的有关订货和收货，从配送中心到分店的运输再到单个商品的出售，以及退货记录，这些宝贵的信息或者花高价用手工处理，或者就被简单地忽略了。信息技术己经使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端(point of termin,POS)和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是，管理者使能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货投资并改善了顾客服务水平

⚫ 商品更新率高，更具时尚性和新颖性； ⚫ 开发出独特的自有品牌商品。 2．服务顾客进入一家商店，除了希望能购买到称心如意的商品外，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差无几的情况下，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。纵观那些颇有建树的零售商，无不在服务方面有口皆碑。３．店址与购物体验店址对于零售商的成功是一个关键性的因素，好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。对于消费者而言，便利性依然是其选择商家购物的重要因素，如果购物成为一种艰难跋涉的过程，即使再好的商品和服务都会令人望而生畏，踌躇不前。许多人把商店经营成功的首要因素归结为：“Place，Place， Place”（选址，选址，最后还是选址），可见店址选择的举足轻重。舒适的购物环境、别出心裁的购物体验也同样对顾客具有较大的吸引力。不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验（total retail experience），这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。许多因素，如售货员的数量与质素、商品陈列、环境气氛、停车场车位、付款时间、安全卫生等都会影响顾客的购物情绪。如果顾客对零售全过程中的部分因素不满意，就可能不购买某种已决定购买的商品和服务，甚至可能决定不再光顾这家商店。４．低成本运作有些经营技术尽管不被消费者所认识，但它的确能为零售商带来巨大的竞争优势，如低成本运作技术和信息管理技术等。同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售商，如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务，那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润，同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客，并增加销售额。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一，就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势。一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势，从而为顾客提供更物有所值的商品；二是对于那些对价格不是很敏感的顾客，零售商可以不采用更低的价格，而是通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸引更多的顾客。５．信息管理系统最近几年，国内零售商越来越意识到信息管理系统的重要性，纷纷加强信息系统的建设，以便随时了解商品销售动态和消费者购买行为变化。然而，过去他们根本不知道什么商品出售或没有出售，在订购更多的商品或降价销售过剩存货之间，他们不得不等着店员去盘点商品。即使是现在，仍然有许多商店在营运过程中，所有的有关订货和收货，从配送中心到分店的运输再到单个商品的出售，以及退货记录，这些宝贵的信息或者花高价用手工处理，或者就被简单地忽略了。信息技术已经使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端（point of terminal，POS）和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是，管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货投资并改善了顾客服务水平

二、五力竞争模型 Potr《竞争战略》中提出的五力竞争模型，认为所有企业都需要对他们的竞争环境做深层分析，而且可以用到Poter的五力竞争模型。Poter指出：激烈竞争是完全正常的，竞争的水平和形式是由5种相互作用的基本力量来决定的，他们是音争对手、讲入者的威胁替代者的威胁、供应商的实力和买方购买力。五种竞争作用力共同构成了企业面对的竞争 1、供应商侃价的能力 ①品牌的力量。 ②产品差异化。 ③技术专长。 ④品类的领导地位 ⑤转移成本 ⑥可选择的渠道 2、买方（顾客）的侃价能力。包括顾客的支付能力、可供选择性、流动性、价格敏感度、忠诚度等等 3、竞争对手之间的对抗这是最直接的竞争。影响竞争程度的因素包括产业集中度、退出壁垒、进入壁垒、产品/服务差异化。 ①产业集中度在市场上规模处于前位零售企业在市场中的份额总和。Xi可以是销售额、资产额、量额等。公式： Cn=Σ(Xi/X) T=1 X为市场中全部企业销售总额，Xi为该市场中第i位企业销售额，Cn则为市场中前n位企业的绝对集中度。集中度越高，说明前位企业所占市场份额越大，对市场的操纵能力也越强。集中度低，意味着少数厂商很难操纵和支配市场，零售商之间的竞争更加激烈、多样化。 ②进入、退出壁垒。一般来说，一个产业进入和退出壁垒高的话，就会强化现有企业对市场的支配力，形成垄断性市场结构，竞争程度不高。反之，如果产业进入壁垒和退出壁垒都很低，整个市场富有竞争性。 ③产品/服务差异化。差别化越大，可替代性就越小，就越有利于厂商占领和操纵市场。因此，销售差别化产品，塑造差别化服务是零售企业一项重要的克敌制胜的战略。 4、蒂在进入者的威胁一个新的竞争对手进入市场，可能会抢占原有企业的市场份额，也可能因为这个新企业压低价格导致这个行业利润率下降。有的新企业从是原来从是其他行业的，现在多元化经营而进入零售业，他们通常用自己的资源对行业造成冲击。 5、替代的威胁

二、五力竞争模型 Poter《竞争战略》中提出的五力竞争模型,认为所有企业都需要对他们的竞争环境做深层分析，而且可以用到 Poter 的五力竞争模型。Poter 指出：激烈竞争是完全正常的，竞争的水平和形式是由 5 种相互作用的基本力量来决定的，他们是竞争对手、进入者的威胁、替代者的威胁、供应商的实力和买方购买力。五种竞争作用力共同构成了企业面对的竞争。 1、供应商侃价的能力 ①品牌的力量。 ②产品差异化。 ③技术专长。 ④品类的领导地位。 ⑤转移成本。 ⑥可选择的渠道。 2、买方（顾客）的侃价能力。包括顾客的支付能力、可供选择性、流动性、价格敏感度、忠诚度等等。 3、竞争对手之间的对抗这是最直接的竞争。影响竞争程度的因素包括产业集中度、退出壁垒、进入壁垒、产品/服务差异化。 ①产业集中度在市场上规模处于前 n 位零售企业在市场中的份额总和。Xi 可以是销售额、资产额、产量额等。公式： n Cn=∑ （Xi/X） I=1 X 为市场中全部企业销售总额，Xi 为该市场中第 i 位企业销售额，Cn 则为市场中前 n 位企业的绝对集中度。集中度越高，说明前 n 位企业所占市场份额越大，对市场的操纵能力也越强。集中度低，意味着少数厂商很难操纵和支配市场，零售商之间的竞争更加激烈、多样化。 ②进入、退出壁垒。一般来说，一个产业进入和退出壁垒高的话，就会强化现有企业对市场的支配力，形成垄断性市场结构，竞争程度不高。反之，如果产业进入壁垒和退出壁垒都很低，整个市场富有竞争性。 ③产品/服务差异化。差别化越大，可替代性就越小，就越有利于厂商占领和操纵市场。因此，销售差别化产品，塑造差别化服务是零售企业一项重要的克敌制胜的战略。 4、潜在进入者的威胁一个新的竞争对手进入市场，可能会抢占原有企业的市场份额，也可能因为这个新企业压低价格导致这个行业利润率下降。有的新企业从是原来从是其他行业的，现在多元化经营而进入零售业，他们通常用自己的资源对行业造成冲击。 5、替代的威胁

替代品，也就是能够实现和本产品或本企业同种功能的其他产品或企业。一个企业的替代性越强，表示竞争越激烈，要建立自己独特的竞争优势越难。第四节基本竞争战略波特的竞争战略理论 20世纪80年代初，著名的美固管理学家迈克尔·被特提出了企业发展的竞争战路理论以及获得竞争优势的方法。波特的竞争战略管理思想为指导企业竞争行为提供了基本方向，使企业更主动地培养竞争力，掌握自己的命运。管发特认为，仑业长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优业相对竞争对手有很多优势和劣势企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低本或差异性。个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性又由产业结构所左右，这些优势源于企业具有比它的竞争对手更有效地处理那五种作用力的能力成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位那它只要将价格控制在业平均或接近平均的水平它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领牙者的低成本地位将转化为高收益。然而，成本领先者不能无视差异化战略，它必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。洗被业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择种独特的地位以满足顾客的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。个能创造和保持经营差异性的企业，如果其产品溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。差异性战略同样不能忽视对成本地位的追求，因为企业的价格溢价很可能会被显著不利的成本位置所抵消目标集聚战略是者眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产 “种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。这种竞争优势有两种形式一成本领先和差异性，在成本集聚成略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异集聚战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。成本领先战略根据波特的竞争战路理论，成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。而企业旦获得成本优势 ,则该企业京可以获得高于行业均水平的收其成本优势可以使企在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获利。美国学者Barry Berman和JoelR·Evans认为，要获得成本领先优势，零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种： ●商店布置、规模和经营产品的标准化： ·利用次等位置、独立式建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或利用其他零售商

替代品，也就是能够实现和本产品或本企业同种功能的其他产品或企业。一个企业的替代性越强，表示竞争越激烈，要建立自己独特的竞争优势越难。第四节基本竞争战略一、波特的竞争战略理论 20 世纪 80 年代初，著名的美国管理学家迈克尔·波特提出了企业发展的竞争战略理论以及获得竞争优势的方法。波特的竞争战略管理思想为指导企业竞争行为提供了基本方向，使企业更主动地培养竞争力，掌握自己的命运。波特认为，企业长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。尽管企业相对竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性又由产业结构所左右，这些优势源于企业具有比它的竞争对手更有效地处理那五种作用力的能力。成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。然而，成本领先者不能无视差异化战略，它必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。一个能创造和保持经营差异性的企业，如果其产品溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。差异性战略同样不能忽视对成本地位的追求，因为企业的价格溢价很可能会被显著不利的成本位置所抵消。目标集聚战略是着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。这种竞争优势有两种形式——成本领先和差异性，在成本集聚战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异集聚战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。二、成本领先战略根据波特的竞争战略理论，成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。而企业一旦获得成本优势，则该企业就可以获得高于行业平均水平的收益，其成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获利。美国学者 Barry Berman 和 Joel R·Evans 认为，要获得成本领先优势，零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种： ⚫ 运营程序标准化； ⚫ 商店布置、规模和经营产品的标准化； ⚫ 利用次等位置、独立式建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或利用其他零售商

《零售学》课程教学资源（教案讲义）第四章 零售战略

《零售学》课程教学资源（教案讲义）第四章零售战略