零售学教案 第五章零售组织设计 课程名称 授课 零售学 题目 第五章零售组织设计 教学 授课教师 宋瑛 日期 对象 6贸经 学时 3 一、教材 《零售学》，《零售学》，中国商务出版社，曾庆均编著 二、教学目的： 通过本章的教学，使学生达到以下目的： 1.熟悉零售组织结构设计的要求和步骤： 2.掌握零售组织结构的类型： 3.了解求售组织文化 三、教学重点： 1,小型独立商店、百货商店、区域连锁商店的组织结构范式： 2.组织文化塑造。 四、教学难点： 1,如何理解组织结构设计必须满足三方面要求： 2.如何理解单店和连锁商店的组织设计的区别： 3.如何理解企业文化的重要性。 五、教学手段 课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析、网络辅助 多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等： 启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考：师生互动，让学生参与课堂教学。 六、授课内容： 第五章零售组织设计 第一节组织结构设计要求 一、目标市场的需要 企业是营利性的经济组织，零售商作为一种企业组织，其经营活动的根本目的以及其 存在和发展的基本条件就是保持盈利。零售商通过向消费者提供品种縈多的商品和适当的 服务来谋利，这些商品和服务能否满足消费者的需要， 将决定该零售商是否有利可图，或 者是否有存在的价 另 经营商品的结构和提供服务 的内谷义同组 置，例如提供昼夜服务将要求设置几组店面经营人员轮班。因此，建立零售商的组织机构 必须认真研究目标市场的需要。 二、公司管理部门的需要 从管理的角度理解组织，它是指管理的一种职能。组织机构的设置是为了保证组织这
零售学教案 第五章 零售组织设计 课程名称 零售学 授课 题目 第五章 零售组织设计 授课教师 宋瑛 教学 对象 06 贸经 学时 3 日期 一、教材： 《零售学》，《零售学》，中国商务出版社，曾庆均编著 二、教学目的： 通过本章的教学，使学生达到以下目的： 1.熟悉零售组织结构设计的要求和步骤； 2.掌握零售组织结构的类型； 3.了解零售组织文化。 三、教学重点： 1．小型独立商店、百货商店、区域连锁商店的组织结构范式； 2．组织文化塑造。 四、教学难点： 1．如何理解组织结构设计必须满足三方面要求； 2．如何理解单店和连锁商店的组织设计的区别； 3．如何理解企业文化的重要性。 五、教学手段： 课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析、网络辅助 多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等； 启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动，让学生参与课堂教学。 六、授课内容： 第五章 零售组织设计 第一节 组织结构设计要求 一、目标市场的需要 企业是营利性的经济组织，零售商作为一种企业组织，其经营活动的根本目的以及其 存在和发展的基本条件就是保持盈利。零售商通过向消费者提供品种繁多的商品和适当的 服务来谋利，这些商品和服务能否满足消费者的需要，将决定该零售商是否有利可图，或 者是否有存在的价值。另一方面，经营商品的结构和提供服务的内容又影响组织机构的设 置，例如提供昼夜服务将要求设置几组店面经营人员轮班。因此，建立零售商的组织机构， 必须认真研究目标市场的需要。 二、公司管理部门的需要 从管理的角度理解组织，它是指管理的一种职能。组织机构的设置是为了保证组织这
种管理职能的正常发挥。因此，组织机构的设置应该考虑管理部门提高经营管理水平的需 三、 员工的需要 人的管理构成零售组织管理的一个重要组成部分：根据零售组织承担的职能和任务 对人力资源做出具体安排，也是组织机构设计的重要方面。因此，满足员工的要求，以实 现有效激励，也是组织机构设计应该考虑的问题。 零售组织机构设计的目标应该是保证有效地满足目标市场、公司管理部门和员 工的要求。目前市场的需要提出了零售组织应该完成的职能和任务，公司管理部门和员 则对保证有效完成这些职能和任务的组织机构提出了集体要求和限制条件。 个零售组到 即使能成功地满足管理部门和员工的要求，如果不能满足目标市场需要，也不能继续生存 和发展。另一方面，如果一个零售组织不切实际地为目标市场提供时多的附加服条，导致 员工劳动强度的加大和经营管理成本的提 者的要 种有利 保护 便公 :人力资源力 面的投资和降低经营管理 又能调动员工积极性，提高劳动生产率，并能满足目标市场需要和适应其变化的组织结构 正是值得追求的目标模式。 第二节组织结构设计程序 弄清楚公司要履行的商业职能 职能的分析是建立 积机构 合乎逻辑的起点。通常零售商需要履行以下商业职能： 。采购职能：即购进商品所完成的一系列相关活动 销售职能：即销售商品所完成的一系列相关活动 ●仓储职能：商品购进之后，在进入商场销售之前，需要使用自己的仓库，履行储 存职能 运输职 连锁零售组织总部将商品从仓 车配送到各店铺，需要使用自己的运轮 车，履行运输职能：此外，商品从商场到达消费者中，有时也需要进行必要的运 给工作。 ●加工职能：承当话当的商品流通加工职能，例如自行分等、挑洗、改变句装等： ●信息职能。建立信息管理系统，限行信息收华和外理职能 将各职能活动分解成具体的工作任务 在确定零售商必须执行的基本职能之后，需要将其 一步分解位具体的工作任务。职 能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务，例如储存商品职 能包括商品验收、堆码、维护等任务。 三、设立岗位，明确职责 弄清楚需要完成的商业职能和工作任务之后，就须将任务划分为职务，并明确相应的 职责，使每 个职务包括一 组类似的工作任务，担当一定的责任，也就是说具有确定的耶 责。这些职责在整个公司组织中应该有相对持久和稳定的主要目的。 四、建立组织机构 明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必须规定各项职务之间的关系。也就是 而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系， 相互作用的各个组成部分 这样，就能按照综合的、协调的方式，根据各项职务及其相 关系的要求建立相应的组织机构，形成健全统一、有机协调的公司组织。 第三节组织结构类型 一、小型独立商店的组织结构
种管理职能的正常发挥。因此，组织机构的设置应该考虑管理部门提高经营管理水平的需 要。 三、员工的需要 对人的管理构成零售组织管理的一个重要组成部分；根据零售组织承担的职能和任务 对人力资源做出具体安排，也是组织机构设计的重要方面。因此，满足员工的要求，以实 现有效激励，也是组织机构设计应该考虑的问题。 总之，零售组织机构设计的目标应该是保证有效地满足目标市场、公司管理部门和员 工的要求。目前市场的需要提出了零售组织应该完成的职能和任务，公司管理部门和员工 则对保证有效完成这些职能和任务的组织机构提出了集体要求和限制条件。一个零售组织 即使能成功地满足管理部门和员工的要求，如果不能满足目标市场需要，也不能继续生存 和发展。另一方面，如果一个零售组织不切实际地为目标市场提供过多的附加服务，导致 员工劳动强度的加大和经营管理成本的提高，也会对盈利能力造成损失。因此，关键是协 调三者的要求。一种有利于保护或方便公司在人力资源方面的投资和降低经营管理成本， 又能调动员工积极性，提高劳动生产率，并能满足目标市场需要和适应其变化的组织结构， 正是值得追求的目标模式。 第二节 组织结构设计程序 一、弄清楚公司要履行的商业职能 职能的分析是建立组织机构合乎逻辑的起点。通常零售商需要履行以下商业职能： ⚫ 采购职能；即购进商品所完成的一系列相关活动。 ⚫ 销售职能；即销售商品所完成的一系列相关活动。 ⚫ 仓储职能；商品购进之后，在进入商场销售之前，需要使用自己的仓库，履行储 存职能； ⚫ 运输职能；连锁零售组织总部将商品从仓库配送到各店铺，需要使用自己的运输 车，履行运输职能；此外，商品从商场到达消费者中，有时也需要进行必要的运 输工作。 ⚫ 加工职能；承当适当的商品流通加工职能，例如自行分等、挑选、改变包装等； ⚫ 信息职能。建立信息管理系统，履行信息收集和处理职能。 二、将各职能活动分解成具体的工作任务 在确定零售商必须执行的基本职能之后，需要将其进一步分解位具体的工作任务。职 能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务，例如储存商品职 能包括商品验收、堆码、维护等任务。 三、设立岗位，明确职责 弄清楚需要完成的商业职能和工作任务之后，就须将任务划分为职务，并明确相应的 职责，使每一个职务包括一组类似的工作任务，担当一定的责任，也就是说具有确定的职 责。这些职责在整个公司组织中应该有相对持久和稳定的主要目的。 四、建立组织机构 明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必须规定各项职务之间的关系。也就是 说，不应该孤立地看待各项职务，而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系， 相互作用的各个组成部分。这样，就能按照综合的、协调的方式，根据各项职务及其相互 关系的要求建立相应的组织机构，形成健全统一、有机协调的公司组织。 第三节 组织结构类型 一、小型独立商店的组织结构
在世界名地。到处可见一种小刑的独立商店，这些商店一般由业主自己打理，外加一 至两个亲戚或小工，我们把这种商店叫做“夫妻店”或“小士多店” 织结构 非常 面由宇状员有限，没有必要行专业化分工，业主每天这秋流症的 并亲自实施监督 贿着销售规模的不断增加，当店里员工数量增多，业主开始雇佣管理人员时，管理分 工就形成了。不过，此时仍然是简单的分工，即将某些经常性工作指派某个员工专门负责， 有时，业主也会雇佣一家会计公司来完成财务管理工作。 百货商店的组织结构 20世纪20年代，美国全国商品零售公会成立一个委员会，专门研究 “些成功商店的 作业方式，并制定一套健全、有效的百货公司组织计划。Mazur计划是其中一项成果，此 计划问世后，便普遍地为零售界所接受。这种结构将整个零售业务分为四个职能领域： 1财条部 2. 商品部 3.公关宣传部 4.商店管理部 另外，Mazur计划还设置了一个经理会，这是由四个部门经理和高层领导参加的定期 会议，旨在让各个部门对商店整体运营活动有正确的认识，促进各部门之间的合作。 在Ma 计划中，商品部是最重要的 个部门，负责商品的采购和销售。商品部下面 又可以分成许多商品 部 负责 类商品的采购和销售。商品部经理的责任非常重大，对 本部门的开支控制和利润目标负有完全的责任。 随着百货商店分店的增多，Mazu又衍生出三种形式：母子型分店组织、独立型分店 组织和平等型分店组织。在母子型分店组织中，总店经理保留了大部分权力，包括商品采 购、营销策划和财务控制等，分店的行为标准化，以确保与总公司的政策一致。这种组织 结构适合于分店较少且顾客的购买偏好与总店类似的情 况 型商店组织中， 分店在 商品采购和销售及经营决策上拥有自主权，可以较好地满足当地顾客的需求，但这种组 运营成本大，总店与分店重复设置，只适合分店规模很大且地理位置分散的情况：在平等 型组织中，采购职能集中管理，销售职能分散管理，分店与总店的待遇是平等的，采购部 门独立出来，既不受总店人员的监督，也不归分店管理，这里数据收集至关重要，否则很 区域连锁商店的组织结构 有多少种零售业态，就有多少种连锁商店形式，但只要这些业态的商店是连锁经营的 就具有一些共同的特征，这些特征为我们设计其组织结构提供了相互借鉴的内容。这些特 征是 根据管理的专业化程度划分多个职能部门 权责高度集中，各分店经理负责销售。为适应当地市场，公司也考虑一定程度 分权： ·运营标准化： ·完善的控制体系使管理保持一致。 组织机构设计注意事项： 店面经营部与采购部门的协调 2 配送中心的设置 3.地区性管理组织或事业部组织的设置
在世界各地，到处可见一种小型的独立商店，这些商店一般由业主自己打理，外加一 至两个亲戚或小工，我们把这种商店叫做“夫妻店”或“小士多店”，这种小型商店的组 织结构非常简单，由于人员有限，没有必要进行专业化分工，业主每天给人员分派任务， 并亲自实施监督。 随着销售规模的不断增加，当店里员工数量增多，业主开始雇佣管理人员时，管理分 工就形成了。不过，此时仍然是简单的分工，即将某些经常性工作指派某个员工专门负责， 有时，业主也会雇佣一家会计公司来完成财务管理工作。 二、百货商店的组织结构 20 世纪 20 年代，美国全国商品零售公会成立一个委员会，专门研究一些成功商店的 作业方式，并制定一套健全、有效的百货公司组织计划。Mazur 计划是其中一项成果，此 计划问世后，便普遍地为零售界所接受。这种结构将整个零售业务分为四个职能领域： 1．财务部。 2．商品部。 3．公关宣传部。 4．商店管理部。 另外，Mazur 计划还设置了一个经理会，这是由四个部门经理和高层领导参加的定期 会议，旨在让各个部门对商店整体运营活动有正确的认识，促进各部门之间的合作。 在 Mazur 计划中，商品部是最重要的一个部门，负责商品的采购和销售。商品部下面 又可以分成许多商品分部，负责各类商品的采购和销售。商品部经理的责任非常重大，对 本部门的开支控制和利润目标负有完全的责任。 随着百货商店分店的增多，Mazur 又衍生出三种形式：母子型分店组织、独立型分店 组织和平等型分店组织。在母子型分店组织中，总店经理保留了大部分权力，包括商品采 购、营销策划和财务控制等，分店的行为标准化，以确保与总公司的政策一致。这种组织 结构适合于分店较少且顾客的购买偏好与总店类似的情况；在独立型商店组织中，分店在 商品采购和销售及经营决策上拥有自主权，可以较好地满足当地顾客的需求，但这种组织 运营成本大，总店与分店重复设置，只适合分店规模很大且地理位置分散的情况；在平等 型组织中，采购职能集中管理，销售职能分散管理，分店与总店的待遇是平等的，采购部 门独立出来，既不受总店人员的监督，也不归分店管理，这里数据收集至关重要，否则很 容易造成销售与采购脱节。 三、区域连锁商店的组织结构 有多少种零售业态，就有多少种连锁商店形式，但只要这些业态的商店是连锁经营的， 就具有一些共同的特征，这些特征为我们设计其组织结构提供了相互借鉴的内容。这些特 征是： ⚫ 根据管理的专业化程度划分多个职能部门； ⚫ 权责高度集中，各分店经理负责销售。为适应当地市场，公司也考虑一定程度的 分权； ⚫ 运营标准化； ⚫ 完善的控制体系使管理保持一致。 组织机构设计注意事项： 1. 店面经营部与采购部门的协调 2. 配送中心的设置 3. 地区性管理组织或事业部组织的设置