市场营销策划案例集 戴尔：网上直销先锋 计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚 不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已 经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销P℃机， 并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。 一、戴尔公司的核心概念 在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动 器，用它来架设一个BBS,与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较 关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时 一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六 七百美元就买得到，而且还不是w的技术。他觉得这种现象不太合理。另 外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以 前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖 电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的 成本买进一部Iw个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同 时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大 家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IW机器里的零件一模一样的零部 件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多 一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的 竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事
市场营销策划案例集 戴尔：网上直销先锋 计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚 不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已 经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销 PC 机， 并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。 一、戴尔公司的核心概念 在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动 器，用它来架设一个 BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较 关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时 一部 IBM 的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六 七百美元就买得到，而且还不是 IBM 的技术。他觉得这种现象不太合理。另 外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以 前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖 电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的 成本买进一部 IBM 个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同 时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大 家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和 IBM 机器里的零件一模一样的零部 件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多 一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的 竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事
业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载 着三部电脑。 在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们 的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低 得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他 说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IW更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这 行的佼佼者。” 他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过 程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些 省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电 脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 二、直接模式的开始 1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宜告开始。 从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反 映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开 始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到 顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道 他们希望公司开发什么样的产品。 直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而 丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最 新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说： “其他公司在接到订单之前己经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客 想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的 顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求
业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载 着三部电脑。 在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们 的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低 得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他 说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一 行的佼佼者。” 他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过 程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些 省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电 脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 二、直接模式的开始 1988 年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。 从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反 映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开 始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到 顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道 他们希望公司开发什么样的产品。 直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而 丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最 新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说： “其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客 想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的 顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他 们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他 们定做。 与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模 式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。 而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这 点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分 人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机 构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此 成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节， 也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题 时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。 同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。 正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是 戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正 努力的方向是追求零库存运行模式。” 由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销 商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此， 波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15%以 上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%”。 评点： 在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但 大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营 销模式有何特点： 1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反 映顾客需求为出发点
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他 们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他 们定做。 与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模 式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。 而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这 点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分 人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机 构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此 成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节， 也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题 时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。 同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。 正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是 戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正 努力的方向是追求零库存运行模式。” 由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转 15 次。相比之下，其他依靠分销 商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此， 波士顿著名产业分析家 J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降 15％以 上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出 1.8％到 3.3％”。 评点： 在过去 10 年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但 大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营 销模式有何特点： 1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反 映顾客需求为出发点
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的 效率也大大提高。 3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于 绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。 市场营销学博士：晋旗 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发 生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的 各种品牌的饮料。 己经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而 广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影 响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造 成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是 致命的伤害。 二、代价与信任 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时 首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆 放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执 行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的 公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮 用那瓶赠送与会人员的可乐
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的 效率也大大提高。 3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于 绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。 市场营销学博士：晋旗 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999 年 6 月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发 生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的 各种品牌的饮料。 已经拥有 113 年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而 广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影 响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造 成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是 致命的伤害。 二、代价与信任 1999 年 6 月 17 日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时 首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆 放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执 行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的 公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮 用那瓶赠送与会人员的可乐
后来的可口可乐公司的宜传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作 的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸 上出现一一由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还 作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公 司的款意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回， 尽快宜布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公 司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中 国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区 外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者 开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多 大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过 程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩 散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不 久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非 常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每 个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商 场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。 中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上 从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格 下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成 的直接经济损失高达6000多万美元
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作 的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是 6 月 18 日，依维斯特便在比利时的各家报纸 上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还 作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公 司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回， 尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公 司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中 国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区 外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者 开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多 大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过 程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩 散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不 久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非 常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每 个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商 场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。 中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。 从第一例事故发生到禁令的发布，仅 10 天时间，可口可乐公司的股票价格 下跌了 6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了 14 亿瓶可乐，中毒事件造成 的直接经济损失高达 6000 多万美元