《管理学》 案例汇编 案例目录 教学案例与分析 【案例0.1】海尔的腾飞 【案例0.2】疯狂扩张的代价 【案例1.1】三孔啤酒有限公司 【案例1.2】新闻记者出的佐佐木明 【案例1.3】教材39页案例1、2、3 【案例1.4】多川博的锦公司的管理对象 【案例1.5】鼎立建筑公司 【案例2.1】联合邮包服务公司的科学管理 【案例2.2】联想一一中国第一个学习型组织 【案例2.3】海尔文化 【案例3.1】乔森家具公司五年目标 【案例3.2】如有人问:轮胎可以做什么? 【案例3.3】接吻青蛙 【案例3.4】经营决策 【案例4.1】王厂长的等级链 【案例4.2】分权问题 【案例4.3】联想的组织结构选择 【案例4.4】联想集团 【案例4.5】巴恩斯医院
《管理学》 案例汇编 案例目录 教学案例与分析 【案例 0.1】 海尔的腾飞 【案例 0.2】 疯狂扩张的代价 【案例 1.1】 三孔啤酒有限公司 【案例 1.2】 新闻记者出的佐佐木明 【案例 1.3】 教材 39 页案例 1、2、3 【案例 1.4】 多川博的锦公司的管理对象 【案例 1.5】 鼎立建筑公司 【案例 2.1】 联合邮包服务公司的科学管理 【案例 2.2】 联想——中国第一个学习型组织 【案例 2.3】 海尔文化 【案例 3.1】 乔森家具公司五年目标 【案例 3.2】 如有人问：轮胎可以做什么？ 【案例 3.3】 接吻青蛙 【案例 3.4】 经营决策 【案例 4.1】 王厂长的等级链 【案例 4.2】 分权问题 【案例 4.3】 联想的组织结构选择 【案例 4.4】 联想集团 【案例 4.5】 巴恩斯医院
【案例4.6】授权的障碍 【案例4.7】考核不会让你吃惊 【案例5.1】看球赛引起的风波 【案例5.2】华东输油管理的激励方式 【案例5.3】用洋葱替代葫萝卜的尴尬! 【案例5.4】结合前面的案例进一步讨论分析 【案例5.5】斯通先生是如何激励员工的? 【案例5.6】赵副厂长该怎么办 【案例5.7】张经理的沟通经验 【案例6.1】哈勃望远镜 【案例6.2】关于"文件核算制 【案例6.3】电子监控 【案例6.4】美国西北航空公司的职工持股 学生搜集案例与分析 【案例1】李佳的工作调动 【案例2】处理投诉 【案例3】货物损失后的处理 【案例4】招聘中的一次意外 【案例5】生产国家淘汰农药 【案例6】表扬引起的争论 【案例7】这一案件的责任承担者是谁 【案例8】这则广告该不该登 【案例9】销售“疯人果”案 【案例10】麦迪逊手套公司 【案例11】为了企业的信誉 【案例12】“抗癌大王”虚假广告案 【案例13】退鞋风波 【案例14】小道消息传播带来的问题 社会剧制作与分析 【社会剧1】如此推销 【社会剧2】销售过期药品 【社会剧3】应该谁付打车费? 【社会剧4】关玲错了么? 【社会剧5】“退鞋风波”剧本
【案例 4.6】 授权的障碍 【案例 4.7】 考核不会让你吃惊 【案例 5.1】 看球赛引起的风波 【案例 5.2】 华东输油管理的激励方式 【案例 5.3】 用洋葱替代葫萝卜的尴尬！ 【案例 5.4】 结合前面的案例进一步讨论分析 【案例 5.5】 斯通先生是如何激励员工的？ 【案例 5.6】 赵副厂长该怎么办 【案例 5.7】 张经理的沟通经验 【案例 6.1】 哈勃望远镜 【案例 6.2】 关于"文件核算制" 【案例 6.3】 电子监控 【案例 6.4】 美国西北航空公司的职工持股 学生搜集案例与分析 【案例 1 】 李佳的工作调动 【案例 2 】 处理投诉 【案例 3 】 货物损失后的处理 【案例 4 】 招聘中的一次意外 【案例 5 】 生产国家淘汰农药 【案例 6 】 表扬引起的争论 【案例 7 】 这一案件的责任承担者是谁 【案例 8 】 这则广告该不该登 【案例 9 】 销售“疯人果”案 【案例 10】 麦迪逊手套公司 【案例 11】 为了企业的信誉 【案例 12】 “抗癌大王”虚假广告案 【案例 13】 退鞋风波 【案例 14】 小道消息传播带来的问题 社会剧制作与分析 【社会剧 1】 如此推销 【社会剧 2】 销售过期药品 【社会剧 3】 应该谁付打车费？ 【社会剧 4】 关玲错了么？ 【社会剧 5】 “退鞋风波”剧本
【社会剧6】一条皮带 【社会剧7】48台焊机带来的思考 【社会剧8】请假 教学案例 【案例0.1】 海尔的腾飞 崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团是在引进德国利勃海尔电 冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官 张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从 一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年, 海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人, 而且拉动就业人数30多万人 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、 米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球 很多家庭都是海尔产品的用户 名牌战略”:中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔 的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品 牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在 国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市 场份额。在海外市场,据全球权威消費市场调查与分析机构 EUROMONITOR
【社会剧 6】 一条皮带 【社会剧 7】 48 台焊机带来的思考 【社会剧 8】 请假 教学案例 【案例 0.1】 海尔的腾飞 崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于 1984 年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电 冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官 张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从 一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年， 海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人， 而且拉动就业人数 30 多万人。 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、 米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在全球， 很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔 的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品 牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，在 国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市 场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR
最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱 在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市 场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局 2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1.名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产 量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做—个冰箱产品,磨岀了一套海尔管理 之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础 2.多元化战略阶段—在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企 业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了 再亮西方″,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张 3.国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段,别的企业 认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后 易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业 发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声 望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最 佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉 1999年12月7日,英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”, 张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企 业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分 别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”,在“美国以外全 球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。 近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、 欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的 通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世 界商学院的最高讲台—哈佛大学商学院讲学 海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业! 分析:分析海尔的内部环境和外部环境状况。 【案例0.2】 疯狂扩张的代价
最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱 在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国 40%的市 场份额。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企 业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1. 名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产 量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理 之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企 业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了 再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业 认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后 易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业 发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声 望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最 佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉， 1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”， 张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企 业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003 年 8 月美国《财富》杂志分 别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全 球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、 欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的 通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世 界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！ 分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。 【案例 0.2】 疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6 亿元人民币 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地 选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处“招兵 买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内, 注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司更是遍布全国。在注册资 金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破 打下基础后再进行扩张。然而,该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式 几年过去了,偌大的—一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑 台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司,既没 有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力, 与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公 司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事的公司,把官事推给总公司,致使总公 司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张,致使公司从1994年 开始,资金周转困难,债台髙筑,对下属公司的管理失控,陷入了全面危机。于 是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。但是已 病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对 该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。 分析:你认为以上两者成败的关键是什么 【案例1.1】 三孔啤酒有限公司 三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改 建而成的。董事长兼总经理宋文俊,军人出身,授命之初,摆在他面前的是一个 百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力,从一个年生产能力1万吨啤酒的小 厂起步,走过了艰苦创业—一站稳脚跟——称雄鲁西—一争强山东一一跻身全国 的发展历程。自1994年起,三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司 进行了全方位技术合作,成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌—一汉 沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌,十几个品种和 十几种不同包裝方式的产品系列,高中低档兼备,风格风味各异的产品线格局。 市场以淮海经济区为中心,辐射到全国23个省市。 三孔啤酒厂较早就开始借鉴囯际先进管理模式按国际惯例建立组织机构
中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金 6 亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地 选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵 买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内， 注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司更是遍布全国。在注册资 金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破， 打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式， 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑 台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没 有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力， 与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公 司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公 司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从 1994 年 开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于 是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已 病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工作组，对 该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。 分析：你认为以上两者成败的关键是什么？ 【案例 1.1】 三孔啤酒有限公司 三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是 1987 年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改 建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个 百废待兴的烂摊子。经过 13 年的持续努力，从一个年生产能力 1 万吨啤酒的小 厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国 的发展历程。自 1994 年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司 DAB 公司 进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售 DAB 公司世界名牌——汉 沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和 十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。 市场以淮海经济区为中心，辐射到全国 23 个省市。 三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构