奥林匹克委员会正在出售它的训练用游泳池。这位雇员立即打 电话通知了学区。两天后他和一位助理督学乘飞机去实地看了 一下。他们对看到的东西很满意，那是一个符合奥运会规定大 小、全铝的游泳池，来一次地震也不会坏。买一个新的游泳池至 少需要花80万美元，但是买这一个稍稍用过的游泳池，加上安 装费，他们只要花一半的钱就可以买下。 同其他任何政府机构一样，这个学区需要至少两周时间来 把这个问题公诸于众、召开学区理事会，并获准取得一笔特殊的 拨款。可是，星期一这位公园和娱乐管理局的雇员又接到一个电 话。有两家学院也都想要这个游泳池，而且正在互相竞争看谁先 凑足一笔6万美元不退还的保证金。于是他跳进汽车带上支票 下午就去了。 一个公园和娱乐管理局的三等雇员，在市议会还没有采取 行动和得不到特别拨款的情况下，怎么能够到手一张6万美元 的支票呢？答案很简单。维塞利亚市已经采用了一种崭新的预 算体制，允许城市主管在情况变化时迅速作出反应。被称为“支 出控制预算”的新体制有两个简单的变化。首先，它取消了在部 门预算中的细分项目专用款，使得部门主管在需求变化时有权 随时调剂资金。其次，它允许各部门把前一年积余的资金转入下 一年度使用，这样就可以把没有用完的钱用到新的优先考虑的 开支上。 正规的政府预算鼓励主管浪费金钱。如果到了财政年度结 束时主管们还没有把预算的钱用光，就会发生三种情况，即他们 会失去节余下来的钱：第二年他们得到的钱就会减少：预算负责 人会责备他们，说他们上一年要的钱太多了。于是就产生了财政 年度结束前政府突击花掉所有钱的老习惯。维塞利亚市允许各 部门保留各自的节余，不仅消灭了这种突击花钱的现象，同时也 鼓励各主管节约开支。也就是让各主管像所有者那样来考虑问
奥林匹克委员会正在出售它的训练用游泳池。这位雇员立即打 电话通知了学区。两天后他和一位助理督学乘飞机去实地看了 一下。他们对看到的东西很满意，那是一个符合奥运会规定大 小、全铝的游泳池，来一次地震也不会坏。买一个新的游泳池至 少需要花 万美元，但是买这一个稍稍用过的游泳池，加上安 装费，他们只要花一半的钱就可以买下。 同其他任何政府机构一样，这个学区需要至少两周时间来 把这个问题公诸于众、召开学区理事会，并获准取得一笔特殊的 拨款。可是，星期一这位公园和娱乐管理局的雇员又接到一个电 话。有两家学院也都想要这个游泳池，而且正在互相竞争看谁先 凑足一笔 万美元不退还的保证金。于是他跳进汽车带上支票 下午就去了。 一个公园和娱乐管理局的三等雇员，在市议会还没有采取 行动和得不到特别拨款的情况下，怎么能够到手一张 万美元 的支票呢？答案很简单。维塞利亚市已经采用了一种崭新的预 算体制，允许城市主管在情况变化时迅速作出反应。被称为“支 出控制预算”的新体制有两个简单的变化。首先，它取消了在部 门预算中的细分项目专用款，使得部门主管在需求变化时有权 随时调剂资金。其次，它允许各部门把前一年积余的资金转入下 一年度使用，这样就可以把没有用完的钱用到新的优先考虑的 开支上。 正规的政府预算鼓励主管浪费金钱。如果到了财政年度结 束时主管们还没有把预算的钱用光，就会发生三种情况，即他们 会失去节余下来的钱；第二年他们得到的钱就会减少；预算负责 人会责备他们，说他们上一年要的钱太多了。于是就产生了财政 年度结束前政府突击花掉所有钱的老习惯。维塞利亚市允许各 部门保留各自的节余，不仅消灭了这种突击花钱的现象，同时也 鼓励各主管节约开支。也就是让各主管像所有者那样来考虑问
题。“如果这是我自己的钱，我会这样花销吗？” 在新的预算制度下，维塞利亚市的公园和娱乐管理局已经 节省6万美元用于买新的游泳池。阿恩·克罗塞是一位分管此 事的助理主管。他知道学区和市议会都想要一个游泳池。他有 把握两家合力可以找到40万美元（最终两个机构通过社区集资 努力弄到了那笔钱的半数)。由于维塞利亚市定期制订战略规 划，所以克罗塞知道该市的优先项目和价值观是什么。比方说， 他知道市议会和主管都重视企业家行为。虽然这个奥林匹克游 泳池是一个完全出乎意料的机遇，他毫不迟疑地抓住了这个机 遇。对此大为赞赏的学区督学说，“这种事只有在私营企业里才 找得到。在我们这儿，你找不到那种在大多数政府中都有的必须 与之打交道的官僚作风。” 这个“支出控制预算”是奥斯卡。雷耶斯想出来的，他是加 州费尔菲尔德市的助理财政官。城市主管盖尔·威尔逊是企业 化政府的先驱者之一，在第13号提案生效以后实行了“支出控 制预算”。当时是维塞利亚市城市主管的特德·盖布勒在六个月 之后把它引进到这个城市。在费尔菲尔德，在维塞利亚，在其他 十几个城市和县采用了这个办法后，城市主管花纳税人的钱的 方式发生了深刻的变化。 在维塞利亚，甚至负责清扫街道的人也改变了思想。厄尼· 维拉过去安排每三周清扫一次街道。托辞说设备有毛病，他悄悄 地试验每四周扫一次，每五周扫一次。到他每六周扫一次时，各 种抱怨的意见出来了。最后他决定每四周扫一次。公园里割草 坪他也照此办理。 维塞利亚市的警察局首先实行巡逻车辆“先租后买”的办 法，此后有二十多个城市也跟着采用了。负责维修该市车辆的车 间缩减了30%的能源消耗。到1985年加利福尼亚州的其他地 方政府在第13号提案提出后大声叫穷时，维塞利亚市已积存了
题“。如果这是我自己的钱，我会这样花销吗 ？” 在新的预算制度下，维塞利亚市的公园和娱乐管理局已经 节省 万美元用于买新的游泳池。阿恩 克罗塞是一位分管此 事的助理主管。他知道学区和市议会都想要一个游泳池。他有 把握两家合力可以找到 万美元（最终两个机构通过社区集资 努力弄到了那笔钱的半数）。由于维塞利亚市定期制订战略规 划，所以克罗塞知道该市的优先项目和价值观是什么。比方说， 他知道市议会和主管都重视企业家行为。虽然这个奥林匹克游 泳池是一个完全出乎意料的机遇，他毫不迟疑地抓住了这个机 遇。对此大为赞赏的学区督学说，“这种事只有在私营企业里才 找得到。在我们这儿，你找不到那种在大多数政府中都有的必须 与之打交道的官僚作风。” 这个“支出控制预算”是奥斯卡 雷耶斯想出来的，他是加 州费尔菲尔德市的助理财政官。城市主管盖尔 威尔逊是企业 化政府的先驱者之一，在第 号提案生效以后实行了“支出控 制预算”。当时是维塞利亚市城市主管的特德 盖布勒在六个月 之后把它引进到这个城市。在费尔菲尔德，在维塞利亚，在其他 十几个城市和县采用了这个办法后，城市主管花纳税人的钱的 方式发生了深刻的变化。 在维塞利亚，甚至负责清扫街道的人也改变了思想。厄尼 维拉过去安排每三周清扫一次街道。托辞说设备有毛病，他悄悄 地试验每四周扫一次，每五周扫一次。到他每六周扫一次时，各 种抱怨的意见出来了。最后他决定每四周扫一次。公园里割草 坪他也照此办理。 维塞利亚市的警察局首先实行巡逻车辆“先租后买”的办 法，此后有二十多个城市也跟着采用了。负责维修该市车辆的车 间缩减了 的能源消耗。到 年加利福尼亚州的其他地 方政府在第 号提案提出后大声叫穷时，维塞利亚市已积存了
2000万美元现金，几乎相当于该市整个年度的收支预算（具有 讽刺意味的是，第13号提案冻结了财产税，维塞利亚市想降低 税率也没法降下来)。 新预算体现的哲学思想贯串在组织的各个方面。该市领导 人把这种哲学思想称作“公营企业化管理”。城市主管开口闭口 说的是“利润中心”、“企业预算”“首席执行官”和“董事会”。他 们对成绩卓著的小组发的奖金竟高达每人1000美元他们允许 其雇员把自己在第一年中通过革新省下来或挣得的钱15%归 己，而且还不封顶，这样就鼓励雇员们为城市节省开支或挣得收 入。 当维塞利亚市的领导人决定该市需要有更多的文化生活 时，会议中心的主任就同私营的演出中间商一起引进各种头牌 明星的演出，用出资一半得益也一半的办法来限制风险。一个由 公民组成的专案小组发现该市低廉的住房奇缺，市政府就帮助 成立一个私营的非赢利组织，向它贷款10万美元，并且把13英 亩的多余市属土地卖给它。15个月以后89户年收入在9000美 元至1.8万美元之间的家庭迁入了他们自己的独家居住的房 子。指定从事这个项目的市规划局官员放弃了暑假及时完成了 任务。但是他们毫无怨言。其中一人说：“我们所做的是本市最 精彩的工作。这就好像你拥有自己的生意一样，你花必要的时间 按时完成了任务。” 东哈莱姆绝不是典型的美国社区。它是美国最贫困的社区 之一。单身母亲为户主的占一半以上家庭。35%以上的居民靠 政府救济过日子。平均收入是8300美元。公立学校破损不堪， 学校的窗户上钉着保护格栅，制造和销售毒品的房子就在旁边。 东哈莱姆属于那种公立学校办不好的社区。但是，这里却有一些 美国最成功的公立学校
万美元现金，几乎相当于该市整个年度的收支预算（具有 讽刺意味的是，第 号提案冻结了财产税，维塞利亚市想降低 税率也没法降下来）。 新预算体现的哲学思想贯串在组织的各个方面。该市领导 人把这种哲学思想称作“公营企业化管理”。城市主管开口闭口 说的是“利润中心”“、企业预算”“、首席执行官”和“董事会”。他 们对成绩卓著的小组发的奖金竟高达每人 美元。他们允许 其雇员把自己在第一年中通过革新省下来或挣得的钱 归 己，而且还不封顶，这样就鼓励雇员们为城市节省开支或挣得收 入。 当维塞利亚市的领导人决定该市需要有更多的文化生活 时，会议中心的主任就同私营的演出中间商一起引进各种头牌 明星的演出，用出资一半得益也一半的办法来限制风险。一个由 公民组成的专案小组发现该市低廉的住房奇缺，市政府就帮助 成立一个私营的非赢利组织，向它贷款 万美元，并且把 英 亩的多余市属土地卖给它。 个月以后 户年收入在 美 元 至 万美元之间的家庭迁入了他们自己的独家居住的房 子。指定从事这个项目的市规划局官员放弃了暑假及时完成了 任务。但是他们毫无怨言。其中一人说：“我们所做的是本市最 精彩的工作。这就好像你拥有自己的生意一样，你花必要的时间 按时完成了任务。” 东哈莱姆绝不是典型的美国社区。它是美国最贫困的社区 之一。单身母亲为户主的占一半以上家庭。 以上的居民靠 政府救济过日子。平均收入是 美元。公立学校破损不堪， 学校的窗户上钉着保护格栅，制造和销售毒品的房子就在旁边。 东哈莱姆属于那种公立学校办不好的社区。但是，这里却有一些 美国最成功的公立学校
纽约市有32个学区。20年前，在东哈莱姆的第四学区是倒 数第一名，在32个学区中它的测验分数排名第32位。只有 15%的学生，即100名学生中只有15名达到标准的阅读水平。 学生的出勤率低得可怜。 迈克尔·弗里德曼现在是一所叫布里奇学校的初级中学校 长。他说，“那时的情况彻底乱糟糟。” 在我开办布里奇学校的头一年也许是我一生中最 困难的一年。学校里乱哄哄，而且都超员招生。到处是 暴力行为，流氓团伙在街上游荡在教室里上课的老师 简直是生死由天。他们把教室门一关，说一声“这是你 的班级，你看着办吧”。那时候好像谁也不可能，也不愿 意对此做点事。在那里长期任职的人倒有不少，而他们 只是当一天和尚撞一天钟。 1974年，那时的督学安东尼，阿尔瓦拉多，助理校长约 翰·法尔科以及几位教师，实在出于无奈，不得不把那些“无可 救药、屡教屡犯的捣蛋孩子”赶出学校，使其他的孩子能够安心 学习。接着，他们创办了一所专收顽皮学生的初级中学。 这所学校担负的任务简直令人生畏，所以阿尔瓦拉多告诉 法尔科和他的老师们，只要能取得成果怎么干都成。他们创办了 一所非传统的学校，而且成功了。那一年开办的其他两所非传统 学校也成功了，以致他们决定再创办几所。教师们很快就建议再 办一些其他的学校，例如东哈莱姆职业学院，环保科学学院，牛 顿科学与数学学院，一所学生们规定要穿校服的传统学校。每所 新学校都有一个教授数学、英语和社会科学的核心课程，但又各 有其特别的重点。 不久第四学区的家长和学生们发现，他们现在可以进行各
纽约市有 个学区。 年前，在东哈莱姆的第四学区是倒 数第一名，在 个学区中它的测验分数排名第 位。只有 的学生，即 名学生中只有 名达到标准的阅读水平。 学生的出勤率低得可怜。 迈克尔 弗里德曼现在是一所叫布里奇学校的初级中学校 长。他说“，那时的情况彻底乱糟糟。” 在我开办布里奇学校的头一年也许是我一生中最 困难的一年。学校里乱哄哄，而且都超员招生。到处是 暴力行为，流氓团伙在街上游荡。在教室里上课的老师 简直是生死由天。他们把教室门一关，说一声“这是你 的班级，你看着办吧”。那时候好像谁也不可能，也不愿 意对此做点事。在那里长期任职的人倒有不少，而他们 只是当一天和尚撞一天钟。 年，那时的督学安东尼 阿尔瓦拉多，助理校长约 翰 法尔科以及几位教师，实在出于无奈，不得不把那些“无可 救药、屡教屡犯的捣蛋孩子”赶出学校，使其他的孩子能够安心 学习。接着，他们创办了一所专收顽皮学生的初级中学。 这所学校担负的任务简直令人生畏，所以阿尔瓦拉多告诉 法尔科和他的老师们，只要能取得成果怎么干都成。他们创办了 一所非传统的学校，而且成功了。那一年开办的其他两所非传统 学校也成功了，以致他们决定再创办几所。教师们很快就建议再 办一些其他的学校，例如东哈莱姆职业学院，环保科学学院，牛 顿科学与数学学院，一所学生们规定要穿校服的传统学校。每所 新学校都有一个教授数学、英语和社会科学的核心课程，但又各 有其特别的重点。 不久第四学区的家长和学生们发现，他们现在可以进行各
种选择了。但是，他们只能在自己居住的区域”里选择，在学区 里非传统学校的名额也就那么多。法尔科说，“我们开办非传统 学校是为了创造良好的学习环境，但是我们不可能让每个学生 都享有这种良好的环境。因此，家长们对我们的压力很大，进一 步发展教学是有道理的。”1983年学区把所有的初中都改成可 供选择的学校，还取消了按居住区域上学的规定到1990年，第 四学区已经有21所初中，还有6所非传统的小学。 在新的体制下，一个学校不再等同于一幢建筑物了。有许多 建筑物里容纳了3所或4所学校，每一层楼面一所学校20幢 建筑里总共有52所学校)。学校规模小，学生人数在50名至 300名之间，授课方式是面对面的。法尔科现在是可选择学校计 划的主管，他说，“孩子们应该面对面地教，缩小学校规模是一个 很大的优点。” 阿尔瓦拉多也缩小了上面的权限。他让教师们管理自己的 学校。校长还仍然管理学校建筑，但实际上的学校是由“主任 们”和教师们一起管理的，这些主任自己也兼课。如果一名教师 想办一所新学校，或者调入一所非传统学校，阿尔瓦拉多通常都 开绿灯。这个简单的改革释放出巨大的能量。法尔科说，“有些 教师已心力交瘁，他们已没有任何动力了。我们把这些教师放在 非传统学校的环境中，他们又重新生气勃勃。” 不久，这些初级中学为招生而展开竞争。教师和主任们开始 密切注意每年春季有多少报考者把他们的学校列为第一志愿。 同时学区的领导人开始把那些招生不足的学校关闭，调换那里 的主任和教师。“如果你的学校开设的课程不能吸引学生，你就 没有生意了。你不能躺在过去的荣誉上吃老本。你必须不断努 力去满足孩子们的需要，法尔科如是说。另一方面，他允许成功 的学校继续扩展，一直到300名学生的限额为止。到那个时候， 如果还有场地可以再开办一所学校的话，学区领导人鼓励学校
种选择了。但是，他们只能在自己居住的“区域”里选择，在学区 里非传统学校的名额也就那么多。法尔科说，“我们开办非传统 学校是为了创造良好的学习环境，但是我们不可能让每个学生 都享有这种良好的环境。因此，家长们对我们的压力很大，进一 步发展教学是有道理的。 年学区把所有的初中都改成可 供选择的学校，还取消了按居住区域上学的规定。到 年，第 四学区已经有 所初中，还有 所非传统的小学。 在新的体制下，一个学校不再等同于一幢建筑物了。有许多 建筑物里容纳了 所或 所学校，每一层楼面一所学校（ 幢 建筑里总共有 所学校）。学校规模小，学生人数在 名至 名之间，授课方式是面对面的。法尔科现在是可选择学校计 划的主管，他说“，孩子们应该面对面地教，缩小学校规模是一个 很大的优点。” 阿尔瓦拉多也缩小了上面的权限。他让教师们管理自己的 学校。校长还仍然管理学校建筑，但实际上的学校是由“主任 们”和教师们一起管理的，这些主任自己也兼课。如果一名教师 想办一所新学校，或者调入一所非传统学校，阿尔瓦拉多通常都 开绿灯。这个简单的改革释放出巨大的能量。法尔科说，“有些 教师已心力交瘁，他们已没有任何动力了。我们把这些教师放在 非传统学校的环境中，他们又重新生气勃勃。” 不久，这些初级中学为招生而展开竞争。教师和主任们开始 密切注意每年春季有多少报考者把他们的学校列为第一志愿。 同时学区的领导人开始把那些招生不足的学校关闭，调换那里 的主任和教师。“如果你的学校开设的课程不能吸引学生，你就 没有生意了。你不能躺在过去的荣誉上吃老本。你必须不断努 力去满足孩子们的需要，”法尔科如是说。另一方面，他允许成功 的学校继续扩展，一直到 名学生的限额为止。到那个时候， 如果还有场地可以再开办一所学校的话，学区领导人鼓励学校