企业的运营可以用三条价值链简单表示:决策价值链、主价值链和支持价值链 主价值链 企业最初始的原动力是客户,也可称为市场,它的运营就是围绕着市场进行的。处在这一价 值链上的运营可分为四个部分 (1)营销管理,这是与客户接触最为密切的 (2)研究开发,了解市场后,拟出方案 (3)生产制造,产品的生产制造过程,也叫做产品化或客户化的过程; (4)销售和服务,这是前三个部分在本价值链上的最终目的。 资本运营 流程再造 经音拉 决策价值链 战略计划管理 反馈汇报 产品与服务 营销管理班究与开发生产与制造\销售与服务 市场 产品策略 产品计划 产品制选 销售 品牌管理 技术包理 质量拉制 客户务 音销策略 嗄且哲理 供应理 市场佑宫 主价值链 多理 务理 行政智理 法律 支特价值链 人力资源管理 图9-4企业内部运营的基本模型 1.营销管理的内容 营销管理包括:产品策略、品牌策略和营销策略。可以说,营销部门是企业的大脑,因为这 个部门的工作就是专门与客户打交道,直接与客户接触。这一部分的运作直接决定了以后各 个部分的运作效果
企业的运营可以用三条价值链简单表示：决策价值链、主价值链和支持价值链。 主价值链 企业最初始的原动力是客户，也可称为市场，它的运营就是围绕着市场进行的。处在这一价 值链上的运营可分为四个部分： （1）营销管理，这是与客户接触最为密切的； （2）研究开发，了解市场后，拟出方案； （3）生产制造，产品的生产制造过程，也叫做产品化或客户化的过程； （4）销售和服务，这是前三个部分在本价值链上的最终目的。 图 9－4 企业内部运营的基本模型 1．营销管理的内容 营销管理包括：产品策略、品牌策略和营销策略。可以说，营销部门是企业的大脑，因为这 个部门的工作就是专门与客户打交道，直接与客户接触。这一部分的运作直接决定了以后各 个部分的运作效果
2.研究开发的内容 研究开发包括:产品规划、技术管理和项目管理 3.生产制造的内容 生产制造包括:产品制造、质量控制和供应链管理。其中最重要的是质量的控制。 4.销售服务的内容 销售服务包括:销售、客户服务和市场信息反馈。销售是此部门的第一要职,与销售息息相 关的是客户服务,信息反馈回来后,主要是为营销管理提供依据。 决策价值链 在主价值链的上面是高层领导组成的总价值链层,称为决策价值链,它包括:资本运营、流 程再造、经营监控。这个层次向下传达的是战略目标,底下层次的部门要实施它所下达的战 略目标,同时高层还要对战略的实施进行计划的管理和监控:下层要向高层汇报、反馈信息, 高层针对反馈的信息对战略计划作调整和修订。 支持价值链 除了上述两条价值链以外,企业的运营还需要有一个支持平台,也就是支持价值链 支持价值链包括信息管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、法务管理等内容。注意: 人力资源管理处于这个支持平台的最下面。支持价值链的作用是保证主价值链的正常运营。 常见的企业组织形式 下面介绍现代企业经常采用的三种组织结构形式:职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组 织,每种组织结构形式各有不同的角色定位, 1.职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现,它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构 按照功能来划分模块,它的弊病在于:信息传达的渠道不够通畅,沟通的成本较高。因为职 能直线型组织的企业员工经常是各自为政,每个人都只关心他职责范围里的事情,很难达成 共识,一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专 精 职能直线型组织结构的最上层是CEO或者总经理,下面设总裁办公室或总经理办公室,再 其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等,然后下面又细分,市场部又分市 场策划、制作组等:销售里面又分华南区、华北区,或者是按产品线分。这种组织形式表现 为一个很庞大的金字塔式的结构
2．研究开发的内容 研究开发包括：产品规划、技术管理和项目管理。 3．生产制造的内容 生产制造包括：产品制造、质量控制和供应链管理。其中最重要的是质量的控制。 4．销售服务的内容 销售服务包括：销售、客户服务和市场信息反馈。销售是此部门的第一要职，与销售息息相 关的是客户服务，信息反馈回来后，主要是为营销管理提供依据。 决策价值链 在主价值链的上面是高层领导组成的总价值链层，称为决策价值链，它包括：资本运营、流 程再造、经营监控。这个层次向下传达的是战略目标，底下层次的部门要实施它所下达的战 略目标，同时高层还要对战略的实施进行计划的管理和监控；下层要向高层汇报、反馈信息， 高层针对反馈的信息对战略计划作调整和修订。 支持价值链 除了上述两条价值链以外，企业的运营还需要有一个支持平台，也就是支持价值链。 支持价值链包括信息管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、法务管理等内容。注意： 人力资源管理处于这个支持平台的最下面。支持价值链的作用是保证主价值链的正常运营。 常见的企业组织形式 下面介绍现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组 织，每种组织结构形式各有不同的角色定位。 1．职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构 按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职 能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成 共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专 精。 职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再 其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市 场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现 为一个很庞大的金字塔式的结构
职能型组织 形式服务于功能 任务分工 图9-5职能直线型组织形式 首席执行宫 事行 财务 市场部 工程邰 员工 员工 项目组 图9-6职能直线型组织结构 2.项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构,这种结构在房地产行业出现得较多。它的 特点是:一个CEO下面有不同的项目组,如:天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某 商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小,每个项目组只负责一个具体的项目,在项目
图 9－5 职能直线型组织形式 图 9－6 职能直线型组织结构 2．项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。它的 特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某 商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目
组里有具体的分工,相对来说很灵活,而且它的客户服务意识很强,目标非常明确。但是它 存在以下问题:资源耗费比较大,业务可能难以做到专精,各组可能各自为政。 首席执行官 项目经理 职能职能 能 项目小组 图9-7项目型组织形式 3.矩阵型组织 矩阵型是当前最流行的组织形式,它跟传统理念有很大的区别:某个职位不只有一个主管, 而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门,如人力资源部,同时,这位员工又参 与项目A,这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优 点,但它存在一个致命的问题:对员工的要求非常高,尤其在心态、协调、组织能力上。所 以,这种组织形式要求职员高度职业化。 【案例】 在宝洁公司,一个人力资源部的薪酬主管需要向四个人做汇报:第一,CEO:第二,人力 资源部经理;第三,大中华区的薪酬总监:第四,美国总部的薪酬总监 首席执行官 项目组 职能 职能职能 项目经理 图9-8 矩阵型组织形式 表9-1三种组织形式的比较
组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。但是它 存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。 图 9－7 项目型组织形式 3．矩阵型组织 矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管， 而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参 与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优 点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所 以，这种组织形式要求职员高度职业化。 【案例】 在宝洁公司，一个人力资源部的薪酬主管需要向四个人做汇报：第一，ＣＥＯ；第二，人力 资源部经理；第三，大中华区的薪酬总监；第四，美国总部的薪酬总监。 图 9－8 矩阵型组织形式 表 9－1 三种组织形式的比较
组织形式 流行程度 特点 忧势 存在问题 职能直线型为原始、简「按功能划分模块各个岗位的职员业务「各自为政, 专精 沟通成本高 项目型 在房地产行业组织小,每个灵活,容户识强资源耗费较大 经常祓采用项目组负责一个烈,目标明确 项目 矩阵型 观今最为流行一个职位需向多樑合了前二者的优点要求员工高度职 主管汇报 业化 【自检】 请分析你的企业是什么样的组织结构?你认为它是否适应你公司目前的运营状况,有哪些需 要改进的地方? 【本讲总结】 本讲介绍了企业的本质、企业活动与社会的关联、企业内部运营基本模型及企业的基本组织 形式。企业的存在是因为它为社会提供产品和服务,能够满足客户的需求,企业的员工、股 东和经营者可以分享利润,企业的经营涉及供应商、企业、经销商、消费者等四个环节。企 业的基本组织形式有三种:职能直线型、项目型和矩阵型,职能直线型组织形式是按功能划 分结构模块,项目型组织形式由各个项目组组成,矩阵型组织形式是以上二者的结合 【心得体会】 第十讲企业与你(下) 曰第一节如何了解您的岗位 曰第二节职业人应具备的三种意识 如何了解你的岗位 在工作中,经常会有人抱怨、对工作积极性不高、效率低、个人目标不能实现。归纳起来, 涉及岗位的问题主要有以下几个: (1)公司缺乏公正统一的评价标准 (2)分工不当,因人设岗 (3)职责不清,今天负责这个事情,明天又要负责那个事情 (4)工作不在计划中,总是有突发事件 (5)职责重叠,几个人一起负责,却也分不清谁负责哪一部分; (6)上司让你做事情,却不给你权力,跟谁说谁都不理睬
【自检】 请分析你的企业是什么样的组织结构？你认为它是否适应你公司目前的运营状况，有哪些需 要改进的地方？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲介绍了企业的本质、企业活动与社会的关联、企业内部运营基本模型及企业的基本组织 形式。企业的存在是因为它为社会提供产品和服务，能够满足客户的需求，企业的员工、股 东和经营者可以分享利润，企业的经营涉及供应商、企业、经销商、消费者等四个环节。企 业的基本组织形式有三种：职能直线型、项目型和矩阵型，职能直线型组织形式是按功能划 分结构模块，项目型组织形式由各个项目组组成，矩阵型组织形式是以上二者的结合。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第十讲 企业与你（下） 第一节 如何了解您的岗位 第二节 职业人应具备的三种意识 如何了解你的岗位 在工作中，经常会有人抱怨、对工作积极性不高、效率低、个人目标不能实现。归纳起来， 涉及岗位的问题主要有以下几个： （1）公司缺乏公正统一的评价标准； （2）分工不当，因人设岗； （3）职责不清，今天负责这个事情，明天又要负责那个事情； （4）工作不在计划中，总是有突发事件； （5）职责重叠，几个人一起负责，却也分不清谁负责哪一部分； （6）上司让你做事情，却不给你权力，跟谁说谁都不理睬