登布尔是斯坦福大学商学院变革流程实验室创办人,她以担任康宁和3M等大公司的设计顾问而闻名 被形容是“CE0的产品设计开发秘密武器”。她有一次告诉我,她有些最好的设计概念,便是在快要失败, 却又不肯就此放弃的那一刻诞生的。当然,大部分快要失败的设计,最后还是失败了。但偶尔总会有一次 因为不肯放弃,她把自己推向全然不同的新境界,非凡的创意就此产生。“这就是突破,”她说,“你必 须走到失败的边缘,激励自己坚持下去,才能走出不一样的境界。”是落败而不是失败。 这些年我一直在研究那些企业常青树,我看到了许多优秀的领导人都是依靠本能领悟出了这个道理 达尔文·史密斯在面对“落败还是失败”的抉择时,作出了关键的决定,从而帮助公司走向卓越。一百多 年来,金佰利的业绩始终平庸,其主要业务来自传统的造纸业。史密斯深知,疲软不振的金佰利要改头换 面,最好的机会就在消费用纸领域。但是公司在这一领域的业务非常小,而且市场上现有的“舒洁”品牌 就像可口可乐和施乐一样已经家喻户晓。为了展现破釜沉舟、誓不回头的决心,史密斯决定把传统的工业 用纸厂全部出售,再把资金投入消费用纸,正面迎战司各特和宝洁等大敌。华尔街嘲笑他,财经媒体称这 是一次最愚蠢的举措,市场分析家提出了最严厉的批评。在许多人看来,一家平庸的企业向行业巨人发出 挑战书,这无疑是螳臂当车——不自量力。但是史密斯的决策成功了。金佰利一跃成为全球领袖,其8个 产品系列竟然有6个远远领先于宝洁公司。 用登山的行话来说,史密斯放弃了“要求保护者收紧绳子,将他慢慢放下”的选择。当然,金佰利没 有100%的成功把握—要将领先者拉下马来毕竟不是一件容易的事——但是史密斯很清楚,通往成功的惟 路径,就在于全力以赴,宁愿落败也不放弃。如果缺乏这种全力以赴的精神,金佰利也许永远不可能成 为一家卓越的公司。 现在的我,将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样,人生的下一个握点往往模糊难 辨,这种模糊性让我们退缩,无法全力以赴,于是我们在心里认输,松了手。我们宁愿安全地落下,也不 愿冒着可能摔落的风险,继续向上攀爬。但是就像大多数攀岩运动一样,生活中的落败虽然可怕,但并不 危险。如果是创业,或者出版一本新书,落败绝少代表毁灭。最重要的是,发现自己真正极限的惟一方法 便是勇敢地面对落败,而不轻言放弃 我今年45岁,抓住石头向上攀登的动作,做来已不再像20岁时那么强劲有力。然而这些年来,我深 深领悟,体力上的流失,可以用心智力量的增长来弥补。所以我继续行走在穷山绝壁之间,寻找落败的机 会。我甚至重新定义了“成功”的含义——一不必非得登上顶峰,重要的是我有没有全身心投入。我在自己 的掌上电脑中记录了去年一年尝试的现场首攀,详细信息如下 请注意,我在计算“成功率”时不仅包括了登顶的次数,而且也包括了全力以赴后落败的次数。最近 次攀岩之旅,我没有一条路线顺利完成攻顶,但那却是我历来攀岩最成功的经验之一,因为每次尝试都 勇敢地向上爬,坚持爬到落败。回家的路上我特别高兴,那天,我的意念是坚强的,不像多数日子里那么 软弱。也许在最后,攀岩不是为了征服岩石,而是为了征服我们自己。这也正是我们要勇于爬到落败的原 跳出原有思维框架——即通过改变你的思维方式而不仅仅是提高生理能力—是我在登山这一大学堂 中学到的最重要的一课。但是区分失败与落败并不是我们需要跨越的惟一心理鸿沟。有时它也意味着“迈 向”未来,从未来看今天 改变你的思维框架 今天攀登明天:成功源于 变你的思维框架 1978年,我迷上了一条名叫“创世纪”的攀岩路线。那是埃尔多拉多大峡谷一百多英尺高的红石峭壁 迄今为止,从来没有人徒手攀登过。所谓徒手攀登,就是不借助任何外力,只利用手、脚、自然岩点完成 整个路线的攀登
登布尔是斯坦福大学商学院变革流程实验室创办人，她以担任康宁和 3M 等大公司的设计顾问而闻名， 被形容是“CEO 的产品设计开发秘密武器”。她有一次告诉我，她有些最好的设计概念，便是在快要失败， 却又不肯就此放弃的那一刻诞生的。当然，大部分快要失败的设计，最后还是失败了。但偶尔总会有一次， 因为不肯放弃，她把自己推向全然不同的新境界，非凡的创意就此产生。“这就是突破，”她说，“你必 须走到失败的边缘，激励自己坚持下去，才能走出不一样的境界。”是落败而不是失败。 这些年我一直在研究那些企业常青树，我看到了许多优秀的领导人都是依靠本能领悟出了这个道理。 达尔文·史密斯在面对“落败还是失败”的抉择时，作出了关键的决定，从而帮助公司走向卓越。一百多 年来，金佰利的业绩始终平庸，其主要业务来自传统的造纸业。史密斯深知，疲软不振的金佰利要改头换 面，最好的机会就在消费用纸领域。但是公司在这一领域的业务非常小，而且市场上现有的“舒洁”品牌 就像可口可乐和施乐一样已经家喻户晓。为了展现破釜沉舟、誓不回头的决心，史密斯决定把传统的工业 用纸厂全部出售，再把资金投入消费用纸，正面迎战司各特和宝洁等大敌。华尔街嘲笑他，财经媒体称这 是一次最愚蠢的举措，市场分析家提出了最严厉的批评。在许多人看来，一家平庸的企业向行业巨人发出 挑战书，这无疑是螳臂当车——不自量力。但是史密斯的决策成功了。金佰利一跃成为全球领袖，其 8 个 产品系列竟然有 6 个远远领先于宝洁公司。 用登山的行话来说，史密斯放弃了“要求保护者收紧绳子，将他慢慢放下”的选择。当然，金佰利没 有 100%的成功把握——要将领先者拉下马来毕竟不是一件容易的事——但是史密斯很清楚，通往成功的惟 一路径，就在于全力以赴，宁愿落败也不放弃。如果缺乏这种全力以赴的精神，金佰利也许永远不可能成 为一家卓越的公司。 现在的我，将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样，人生的下一个握点往往模糊难 辨，这种模糊性让我们退缩，无法全力以赴，于是我们在心里认输，松了手。我们宁愿安全地落下，也不 愿冒着可能摔落的风险，继续向上攀爬。但是就像大多数攀岩运动一样，生活中的落败虽然可怕，但并不 危险。如果是创业，或者出版一本新书，落败绝少代表毁灭。最重要的是，发现自己真正极限的惟一方法， 便是勇敢地面对落败，而不轻言放弃。 我今年 45 岁，抓住石头向上攀登的动作，做来已不再像 20 岁时那么强劲有力。然而这些年来，我深 深领悟，体力上的流失，可以用心智力量的增长来弥补。所以我继续行走在穷山绝壁之间，寻找落败的机 会。我甚至重新定义了“成功”的含义——不必非得登上顶峰，重要的是我有没有全身心投入。我在自己 的掌上电脑中记录了去年一年尝试的现场首攀，详细信息如下： 请注意，我在计算“成功率”时不仅包括了登顶的次数，而且也包括了全力以赴后落败的次数。最近 一次攀岩之旅，我没有一条路线顺利完成攻顶，但那却是我历来攀岩最成功的经验之一，因为每次尝试都 勇敢地向上爬，坚持爬到落败。回家的路上我特别高兴，那天，我的意念是坚强的，不像多数日子里那么 软弱。也许在最后，攀岩不是为了征服岩石，而是为了征服我们自己。这也正是我们要勇于爬到落败的原 因。 跳出原有思维框架——即通过改变你的思维方式而不仅仅是提高生理能力——是我在登山这一大学堂 中学到的最重要的一课。但是区分失败与落败并不是我们需要跨越的惟一心理鸿沟。有时它也意味着“迈 向”未来，从未来看今天。 改变你的思维框架 今天攀登明天：成功源于 改变你的思维框架 1978 年，我迷上了一条名叫“创世纪”的攀岩路线。那是埃尔多拉多大峡谷一百多英尺高的红石峭壁。 迄今为止，从来没有人徒手攀登过。所谓徒手攀登，就是不借助任何外力，只利用手、脚、自然岩点完成 整个路线的攀登
直到有一天,我看到来自东海岸,身高达6.2英尺的约翰·布莱格向“创世纪”挑战。他先爬上一处 平坦的前倾岩壁,然后猛然往上一跳,他的手碰到了上方岩壁,但是刚刚停留了一秒钟不到突然松开,整 个身体坠落了25英尺后才被绳索撑住。布莱格继续尝试了数十次,但是每次都无功而返,最终不得不选择 放弃。“就是没办法抓得太久。”他说。 但是我的想象力由此被点燃了。“既然他能抓住握点一秒钟时间,那么这座岩壁还是可以攀登的。 那一年,在回学校念大三之前,我决定进行尝试。但是,无论我怎样努力,就是抓不到布莱格曾经碰到的 那个握点,因此更谈不上下一个握点了 我在心里不断默念着那些握点,回到学校后,我发现斯坦福校园也有一垛与“创世纪”类似的建筑墙 我在上面开辟了一条名叫“种族灭绝”的训练路线。取这样的恐怖名字,是要时刻提醒自己创世纪路线的 凶险。在课余期间,我反复训练,还在上衣口袋里放了一根针,专门用来刺破手指磨出的水泡。但是,无 论多么努力,当我在圣诞期间再次尝试“创世纪”时,我依然铩羽而归。我虽然身强体壮,但是心理上却 被这条路线无人能徒手攀爬的纪录所恫吓。我必须改变自己的思维框架。 如何改变呢? 我在研读攀岩历史时,找出了一种模式:凡是被某一代攀岩人士认为“不可能成功”的路线,通常两 代之后,就会变成“没那么难”。在20世纪60年代,难度5.10的路线对于登山者而言几乎是永远无法逾 越的一道鸿沟,但是到了70年代末,顶级攀岩者只是把它作为挑战其他更难路线之前的热身练习。其他运 动项目也大抵如此。例如,1英里中长跑世界记录被保持了10年之久,似乎没有人能打破4分钟的极限 但是就在1954年,罗杰·班尼斯特将原来的4分10秒世界记录整整提高了6秒。到了70年代末,当我尝 试“创世纪”路线时,这一世界记录已经被提高到3分50秒 因此,我决定跟自己玩一个心理戏法。我知道自己不可能成为最有天分、最强壮、最大胆的攀岩者, 但是或许我可以成为最具未来观的攀岩者。我做了一个小小的思考实验,把当时的时间推到15年后,然后 自问:“90年代的攀岩者,将如何看待‘创世纪’?”答案再明显不过了。在90年代,一流的攀岩好手 常会选择“创世纪”进行现场首攀,把它当成挑战其他更难路线之前的热身练习:二流的攀岩者也会认为, “创世纪”具有一定的挑战性,但还没有难到不可攀登的程度。原来,最主要的障碍不是来自体力,而是 来自心理。 于是,我决定假装现在不是1979年,而是1994年。我买了一本小日历,把年份日期全部改过。走到 峡谷时,心中就想象90年代的人会怎么看“创世纪”的路线 靠着心理上的改变,我终于爬了上去,让不少人大吃一惊,就连当时最棒的攀岩者也觉得不可思议。 这没有什么,因为他们还在1979年,而我的心理已经到了1994年。事实上,到了90年代初,当年那些觉 得我不可思议的攀岩者也成功地登上了“创世纪”,他们中没有人再认为这是一条特别困难的路线。我看 到一位攀岩者来到“创世纪”前,一副满不在乎的样子,从登顶到下降,几乎完美无缺。结束后,他只是 淡淡地说,“这条路线真不错”,然后继续寻找更具挑战性的路线 攀岩的经历告诉我,最大的障碍不在于岩石,而在于自己的心理。这一发现在我妻子身上得到了验证 她是当地一家中学的长跑教练,她手下的这支长跑队伍来自好几个县,当时的平均成绩为1英里5分47秒 7个赛季后,这些孩子的成绩一下提高到5分25秒,从原来的勉强达标一跃成为州冠军队。是不是她换了 批队员?不是的,真正的改变是心理。她首先设法让原先认为5分47秒这一速度已经属于相当好的成绩 的人转变自己的思维框架,认为自己完全能跑出更好的成绩。不同的心理,不同的结果。她改变的仅仅是 他们的思维框架。 改变思维框架,同样适用于生活的其他领域,尤其是创业者和前瞻性企业领袖。关键是发现内在的模 式,鉴往知来,从历史模式预测未来。1979年,当苹果电脑的斯蒂夫·乔伯斯参观施乐公司研发中心时, 他看到他们的台式电脑都采用点击装置,而且屏幕上的内容就是实际打印的内容。今天,我们对这种操作 接口已经习以为常了。但是在1979年,没有一台商用机器,更不用说个人电脑采用这样的技术了。在认真 学习技术采用的历史后,乔伯斯意识到在未来10到20年的时间里,这些创新将成为普及的技术,甚至成 为低成本生产商的标准配置(就像今天的戴尔电脑)
直到有一天，我看到来自东海岸，身高达 6.2 英尺的约翰·布莱格向“创世纪”挑战。他先爬上一处 平坦的前倾岩壁，然后猛然往上一跳，他的手碰到了上方岩壁，但是刚刚停留了一秒钟不到突然松开，整 个身体坠落了 25 英尺后才被绳索撑住。布莱格继续尝试了数十次，但是每次都无功而返，最终不得不选择 放弃。“就是没办法抓得太久。”他说。 但是我的想象力由此被点燃了。“既然他能抓住握点一秒钟时间，那么这座岩壁还是可以攀登的。” 那一年，在回学校念大三之前，我决定进行尝试。但是，无论我怎样努力，就是抓不到布莱格曾经碰到的 那个握点，因此更谈不上下一个握点了。 我在心里不断默念着那些握点，回到学校后，我发现斯坦福校园也有一垛与“创世纪”类似的建筑墙。 我在上面开辟了一条名叫“种族灭绝”的训练路线。取这样的恐怖名字，是要时刻提醒自己创世纪路线的 凶险。在课余期间，我反复训练，还在上衣口袋里放了一根针，专门用来刺破手指磨出的水泡。但是，无 论多么努力，当我在圣诞期间再次尝试“创世纪”时，我依然铩羽而归。我虽然身强体壮，但是心理上却 被这条路线无人能徒手攀爬的纪录所恫吓。我必须改变自己的思维框架。 但是如何改变呢？ 我在研读攀岩历史时，找出了一种模式：凡是被某一代攀岩人士认为“不可能成功”的路线，通常两 代之后，就会变成“没那么难”。在 20 世纪 60 年代，难度 5.10 的路线对于登山者而言几乎是永远无法逾 越的一道鸿沟，但是到了 70 年代末，顶级攀岩者只是把它作为挑战其他更难路线之前的热身练习。其他运 动项目也大抵如此。例如，1 英里中长跑世界记录被保持了 10 年之久，似乎没有人能打破 4 分钟的极限。 但是就在 1954 年，罗杰·班尼斯特将原来的 4 分 10 秒世界记录整整提高了 6 秒。到了 70 年代末，当我尝 试“创世纪”路线时，这一世界记录已经被提高到 3 分 50 秒。 因此，我决定跟自己玩一个心理戏法。我知道自己不可能成为最有天分、最强壮、最大胆的攀岩者， 但是或许我可以成为最具未来观的攀岩者。我做了一个小小的思考实验，把当时的时间推到 15 年后，然后 自问：“90 年代的攀岩者，将如何看待‘创世纪’？”答案再明显不过了。在 90 年代，一流的攀岩好手 常会选择“创世纪”进行现场首攀，把它当成挑战其他更难路线之前的热身练习；二流的攀岩者也会认为， “创世纪”具有一定的挑战性，但还没有难到不可攀登的程度。原来，最主要的障碍不是来自体力，而是 来自心理。 于是，我决定假装现在不是 1979 年，而是 1994 年。我买了一本小日历，把年份日期全部改过。走到 峡谷时，心中就想象 90 年代的人会怎么看“创世纪”的路线。 靠着心理上的改变，我终于爬了上去，让不少人大吃一惊，就连当时最棒的攀岩者也觉得不可思议。 这没有什么，因为他们还在 1979 年，而我的心理已经到了 1994 年。事实上，到了 90 年代初，当年那些觉 得我不可思议的攀岩者也成功地登上了“创世纪”，他们中没有人再认为这是一条特别困难的路线。我看 到一位攀岩者来到“创世纪”前，一副满不在乎的样子，从登顶到下降，几乎完美无缺。结束后，他只是 淡淡地说，“这条路线真不错”，然后继续寻找更具挑战性的路线。 攀岩的经历告诉我，最大的障碍不在于岩石，而在于自己的心理。这一发现在我妻子身上得到了验证。 她是当地一家中学的长跑教练，她手下的这支长跑队伍来自好几个县，当时的平均成绩为 1 英里 5 分 47 秒。 7 个赛季后，这些孩子的成绩一下提高到 5 分 25 秒，从原来的勉强达标一跃成为州冠军队。是不是她换了 一批队员？不是的，真正的改变是心理。她首先设法让原先认为 5 分 47 秒这一速度已经属于相当好的成绩 的人转变自己的思维框架，认为自己完全能跑出更好的成绩。不同的心理，不同的结果。她改变的仅仅是 他们的思维框架。 改变思维框架，同样适用于生活的其他领域，尤其是创业者和前瞻性企业领袖。关键是发现内在的模 式，鉴往知来，从历史模式预测未来。1979 年，当苹果电脑的斯蒂夫·乔伯斯参观施乐公司研发中心时， 他看到他们的台式电脑都采用点击装置，而且屏幕上的内容就是实际打印的内容。今天，我们对这种操作 接口已经习以为常了。但是在 1979 年，没有一台商用机器，更不用说个人电脑采用这样的技术了。在认真 学习技术采用的历史后，乔伯斯意识到在未来 10 到 20 年的时间里，这些创新将成为普及的技术，甚至成 为低成本生产商的标准配置（就像今天的戴尔电脑）
等不及世界慢慢改变,乔伯斯决定抢先行动,就好像世界已经发生了改变一样。1984年,苹果电脑公 司推出了 Macintosh,就连IBM这样更知名的大公司都感到不可思议。但是在今天,我们认为这些性能非 常平常。乔伯斯改变了思维框架,走在时间前列,领导公司开发出下一代计算机。 在成功攀登“创世纪”的15年后,我将以上原则应用到个人职业的改变。在攻读硕士学位期间,我接 受了两项职业发展测试,但是我得到了两个似乎相互矛盾的答案:一个说我应该成为教授,另一个说我应 该成为企业家。我的解决方案是成为斯坦福大学商学院的创业学教授。 然而,我是一名天生的叛逆者,我不愿意走传统的治学之路,将自己固定在某一个具体的学科。如果 你决定“加盟”某个特定的学科,你就成为该领域的忠实信徒。一旦你成为该领域的忠实信徒,你考虑问 题的方法就将受到束缚,你只会从战略或者财务角度去思考。而我希望自己成为“问题”的忠实信徒,我 不在乎是哪个学科或哪个领域的问题 我一方面反对传统的学术建树,另一方面又要终身从事教学和研究工作。我发现自己正面临着一道难 解的谜。但是不久我便发现了一种模式:越来越多的管理学教授走出了传统的学术“牢笼”,几乎成为了 创业者。但是这仍然没有解决我的困境。那些走创业之路的人或成为公司的咨询顾问,或创办了培训公司 这一条路显然不适合我的才智和激情。我不想进入商界,我仍然想成为教授。 然后,我便向自己提出了一个创世纪式的问题:30年后的人将如何看待这一挑战?如果是2025年, 而不是1995年,我还有哪些其他选择呢? 答案在我的头脑中不断闪烁:我可以将“创业学教授”改为“创业型教授”。我告诉自己,你为什么 要成为某一所大学的教授呢?教授不是一种职位,甚至不是一种职称,而是一种角色。也许在30年后的未 来,有许多人跳出传统的学术架构成为世界的教授 于是我重新回到科罗拉多州,创办了自己的实验室,成为一名个体教授。我没有考虑过创办一家咨询 公司或培训公司。相反,我就像原来在斯坦福商学院任教那样安排自己的时间:50%的时间用于研究、写作 开发新思想,30%的时间用于各种形式的教学活动,20%的时间用于日常的管理工作。目前很少有人考虑过 这样的职业道路,但是几年后也许就有很多人。今天看来是艰难的道路,20年后或许就是最平常的选择。 现在,你也许还会问:作为自由教授,我是如何养活自己呢?答案是运气。我和杰瑞·波拉斯合作出 版了《基业常青》,我们没有想到这一基于6年学术研究、主要提供新思想的著作一面世就立即成为畅销 书。也许它的出版时机非常讨巧,当时很多人对企业重组开始厌倦,他们渴望回归。可以说,我们的思想 完全符合时代的精神。7年后,我们再次遇到了前所未有的好运气,我们实验室推出的第一本书《从优秀 到卓越》正好赶在安然公司丑闻被媒体曝光、新经济的狂热开始减退、证券市场的泡沫逐渐破裂这一历史 时刻出版。我们再一次贏得了时代的青睐,获得了更大的成功。这两本书使我有能力成为个体教授,给自 己捐赠教席,授予自己终身教授头衔。 如果时代不青睐我们,也许我的职业转变不会成功,就像许多人无法实现自己的创业梦一样。这又使 我想起登山这一大学堂中学到的第三课 理解真正的风险 区分概率与后果:成功源于 理解真正的风险 1975年夏天,一位名叫大卫·伯里斯尔斯的年轻登山者看上了科罗拉多州波尔特以南一座从未有人尝 试过的峭壁。多年以来,许多攀岩者甚至连想都不敢想。他们说,“也许终有一天它将被征服,但是决不 是我们这一代。”攀登难度还在其次,最主要的是缺乏自然保护。伯里斯尔斯看不到任何缝隙可以塞入岩 楔,只见峭壁先是垂直升起约5层楼高,布满了砾石与锐角,然后再向后略缩为85度的岩壁,上面好像有 较大的握点。对于伯里斯尔斯而言,最危险的部分还是峭壁的下端部分,极容易坠落受伤
等不及世界慢慢改变，乔伯斯决定抢先行动，就好像世界已经发生了改变一样。1984 年，苹果电脑公 司推出了 Macintosh，就连 IBM 这样更知名的大公司都感到不可思议。但是在今天，我们认为这些性能非 常平常。乔伯斯改变了思维框架，走在时间前列，领导公司开发出下一代计算机。 在成功攀登“创世纪”的 15 年后，我将以上原则应用到个人职业的改变。在攻读硕士学位期间，我接 受了两项职业发展测试，但是我得到了两个似乎相互矛盾的答案：一个说我应该成为教授，另一个说我应 该成为企业家。我的解决方案是成为斯坦福大学商学院的创业学教授。 然而，我是一名天生的叛逆者，我不愿意走传统的治学之路，将自己固定在某一个具体的学科。如果 你决定“加盟”某个特定的学科，你就成为该领域的忠实信徒。一旦你成为该领域的忠实信徒，你考虑问 题的方法就将受到束缚，你只会从战略或者财务角度去思考。而我希望自己成为“问题”的忠实信徒，我 不在乎是哪个学科或哪个领域的问题。 我一方面反对传统的学术建树，另一方面又要终身从事教学和研究工作。我发现自己正面临着一道难 解的谜。但是不久我便发现了一种模式：越来越多的管理学教授走出了传统的学术“牢笼”，几乎成为了 创业者。但是这仍然没有解决我的困境。那些走创业之路的人或成为公司的咨询顾问，或创办了培训公司 ——这一条路显然不适合我的才智和激情。我不想进入商界，我仍然想成为教授。 然后，我便向自己提出了一个创世纪式的问题：30 年后的人将如何看待这一挑战？如果是 2025 年， 而不是 1995 年，我还有哪些其他选择呢？ 答案在我的头脑中不断闪烁：我可以将“创业学教授”改为“创业型教授”。我告诉自己，你为什么 要成为某一所大学的教授呢？教授不是一种职位，甚至不是一种职称，而是一种角色。也许在 30 年后的未 来，有许多人跳出传统的学术架构成为世界的教授。 于是我重新回到科罗拉多州，创办了自己的实验室，成为一名个体教授。我没有考虑过创办一家咨询 公司或培训公司。相反，我就像原来在斯坦福商学院任教那样安排自己的时间：50%的时间用于研究、写作、 开发新思想，30%的时间用于各种形式的教学活动，20%的时间用于日常的管理工作。目前很少有人考虑过 这样的职业道路，但是几年后也许就有很多人。今天看来是艰难的道路，20 年后或许就是最平常的选择。 现在，你也许还会问：作为自由教授，我是如何养活自己呢？答案是运气。我和杰瑞·波拉斯合作出 版了《基业常青》，我们没有想到这一基于 6 年学术研究、主要提供新思想的著作一面世就立即成为畅销 书。也许它的出版时机非常讨巧，当时很多人对企业重组开始厌倦，他们渴望回归。可以说，我们的思想 完全符合时代的精神。7 年后，我们再次遇到了前所未有的好运气，我们实验室推出的第一本书《从优秀 到卓越》正好赶在安然公司丑闻被媒体曝光、新经济的狂热开始减退、证券市场的泡沫逐渐破裂这一历史 时刻出版。我们再一次赢得了时代的青睐，获得了更大的成功。这两本书使我有能力成为个体教授，给自 己捐赠教席，授予自己终身教授头衔。 如果时代不青睐我们，也许我的职业转变不会成功，就像许多人无法实现自己的创业梦一样。这又使 我想起登山这一大学堂中学到的第三课。 理解真正的风险 区分概率与后果：成功源于 理解真正的风险 1975 年夏天，一位名叫大卫·伯里斯尔斯的年轻登山者看上了科罗拉多州波尔特以南一座从未有人尝 试过的峭壁。多年以来，许多攀岩者甚至连想都不敢想。他们说，“也许终有一天它将被征服，但是决不 是我们这一代。”攀登难度还在其次，最主要的是缺乏自然保护。伯里斯尔斯看不到任何缝隙可以塞入岩 楔，只见峭壁先是垂直升起约 5 层楼高，布满了砾石与锐角，然后再向后略缩为 85 度的岩壁，上面好像有 较大的握点。对于伯里斯尔斯而言，最危险的部分还是峭壁的下端部分，极容易坠落受伤
伯里斯尔斯开始了征程,身上垂着绳索,带着少量岩楔,希望在最危险的部分能派上用场。大约在攀 登了50英尺的高度后,他才惊慌地发现,上面的岩壁其实比下面更难攀登。经过几千年雨水的冲洗,岩石 表面变得异常光滑,几乎找不到任何可以施力的地方,更不用说塞岩楔的缝隙了 系在腰部的安全带突然脱落,一下子不见了踪影。失去了任何登山器械与保护,任何不小心都将使他 垂直坠落60英尺,以每小时50英里的速度跌向一片鹅卵石的地面。后果真是不堪设想 这一情景算不算危险呢? 那得看你如何定义危险了。 对于大卫·伯里斯尔斯而言,这算不上什么危险,坠落的后果虽然严重,但他坠落的概率几乎为零 当年的大卫,正值颠峰状态,这条路线犹如《纽约时报》上的一个谜题,虽然具有一定的挑战性,但完全 在能力范围之内。如果不能正确解答,其惩罚就是从60英尺的垂直高度坠落而死。失败的后果是致命的, 但是其概率非常低。 然,如果解题者由于过分担心失败而极度慌乱,以致出现一连串的错误,那么最终的后果必然是从 悬崖上坠落而身亡。假如伯里斯尔斯让落崖摔死的可能性在自己的大脑中发酵,那么他或许早就命归西天 了。但是他没有,因为他将坠落的概率与坠落的后果严格区分开来,而且以专注的精确度登上了悬崖之顶, 成功开创了一条“惊险之路”。此后,只有少数几个登山者获得了成功,这倒不是由于该路线的难度系数 特别高(5.11),而是由于坠落后可能出现的严重后果 迄今为止,还没有人死在“惊险之路”上。选择攀登的人都是那些将坠落的概率几乎降低为零的人, 他们知道无论攀登的路线是轻松还是艰难,坠落的概率是高还是低,如果从几百或者几千英尺的高度坠落 其后果将是毁灭性的。因此,他们带着必要的警觉,怀着一种对登山和潜在风险十分尊重的态度踏上了“惊 险之路”。他们不会因为潜在的死亡威胁而心神大乱,但是同样重要的是,他们决计不会以一种满不在乎 的态度看待自己的登山 山历史上最悲惨的故事大都发生在那些不能正确区分概率与后果、思想因攀登难度下降而松懈的登 山者身上。卡麦隆·泰格就是一个例子。2000年7月6日,他踏上了攀登科罗拉多州的“钻石峰”的征途, 这是一个完全由花岗岩组成的约一千英尺高的陡坡,它的最低端连接另一座同样高度的悬崖“六角峰” 为了登上钻石峰,他决定从六角峰的一侧横穿。横在两座悬崖中央的是一座名叫“百老汇”的山口,它的 上方是1000英尺高的钻石峰,下方是同样高度的六角峰。对于像泰格这样的登山天才,从六角峰一侧横 穿至钻石峰的底部是一件轻而易举的事。为了节省时间,将更多的精力用于攀登钻石峰,泰格甚至没有考 虑采用安全绳索。他对自己的同伴说,今天应该是最轻松的一天。然而就在他登上连接两座悬崖的山口时, 最令人意想不到的事发生了。由于思想过于放松,他的注意力开始出现松懈,一不小心抓到了一块松动的 石头,身体顿时失去了平衡,向悬崖边缘迅速滑去。他的双手试图抓住岩壁,但是没有成功,他从800英 尺的山口坠落身亡。失败的概率虽然遥远,但是其后果却是致命的。 区分概率与后果的原则不仅适用于登山,而且也适用于工作、生活和商业。1994年,英特尔公司首次 发现奔腾处理器存在着运算的缺陷。工程师估计,这一问题大概每隔90亿次运算出现一次,对于电子表格 使用者而言,它意味着大概每隔27000年可能碰到一次。这样的概率真是微乎其微,因而英特尔公司的领 导根本不担心它可能导致的巨大后果。但是它也许忘了非常重要的一点,它的产品已经成为全世界最著名 的消费品牌之一,其用户数以亿计。碰巧的是,90亿次运算才可能出现一次的错误让一位数学家碰上了 他由此引发了一场大讨论,各种媒体更是推波助澜。时任公司首席执行官的安迪·葛洛夫在《只有偏执狂 才能生存》一书中写道,美国有线新闻网对英特尔穷追猛打,各大报纸对它热嘲冷讽,消费者感到极度失 望。194年12月12日,葛洛夫在报纸上读到一条令人窒息的头版新闻:IBM决定停止销售采用奔腾芯片 的计算机。最后,英特尔公司不得不拿出了4.75亿美元作为补救,这一数字几乎相当于公司半年的研发费 用,或者五年的广告费用。 虽然英特尔没有像卡麦隆·泰格那样遭到致命的打击,但是它还是撞向了岩脊,撞折了大腿。值得庆 幸的是,它认真吸取了教训,改变了经营的方式,开始考虑后果而不仅仅是概率。从此,我们再也没有听 说英特尔出过任何问题
伯里斯尔斯开始了征程，身上垂着绳索，带着少量岩楔，希望在最危险的部分能派上用场。大约在攀 登了 50 英尺的高度后，他才惊慌地发现，上面的岩壁其实比下面更难攀登。经过几千年雨水的冲洗，岩石 表面变得异常光滑，几乎找不到任何可以施力的地方，更不用说塞岩楔的缝隙了。 系在腰部的安全带突然脱落，一下子不见了踪影。失去了任何登山器械与保护，任何不小心都将使他 垂直坠落 60 英尺，以每小时 50 英里的速度跌向一片鹅卵石的地面。后果真是不堪设想。 这一情景算不算危险呢？ 那得看你如何定义危险了。 对于大卫·伯里斯尔斯而言，这算不上什么危险，坠落的后果虽然严重，但他坠落的概率几乎为零。 当年的大卫，正值颠峰状态，这条路线犹如《纽约时报》上的一个谜题，虽然具有一定的挑战性，但完全 在能力范围之内。如果不能正确解答，其惩罚就是从 60 英尺的垂直高度坠落而死。失败的后果是致命的， 但是其概率非常低。 当然，如果解题者由于过分担心失败而极度慌乱，以致出现一连串的错误，那么最终的后果必然是从 悬崖上坠落而身亡。假如伯里斯尔斯让落崖摔死的可能性在自己的大脑中发酵，那么他或许早就命归西天 了。但是他没有，因为他将坠落的概率与坠落的后果严格区分开来，而且以专注的精确度登上了悬崖之顶， 成功开创了一条“惊险之路”。此后，只有少数几个登山者获得了成功，这倒不是由于该路线的难度系数 特别高（5.11），而是由于坠落后可能出现的严重后果。 迄今为止，还没有人死在“惊险之路”上。选择攀登的人都是那些将坠落的概率几乎降低为零的人， 他们知道无论攀登的路线是轻松还是艰难，坠落的概率是高还是低，如果从几百或者几千英尺的高度坠落， 其后果将是毁灭性的。因此，他们带着必要的警觉，怀着一种对登山和潜在风险十分尊重的态度踏上了“惊 险之路”。他们不会因为潜在的死亡威胁而心神大乱，但是同样重要的是，他们决计不会以一种满不在乎 的态度看待自己的登山。 登山历史上最悲惨的故事大都发生在那些不能正确区分概率与后果、思想因攀登难度下降而松懈的登 山者身上。卡麦隆·泰格就是一个例子。2000 年 7 月 6 日，他踏上了攀登科罗拉多州的“钻石峰”的征途， 这是一个完全由花岗岩组成的约一千英尺高的陡坡，它的最低端连接另一座同样高度的悬崖“六角峰”。 为了登上钻石峰，他决定从六角峰的一侧横穿。横在两座悬崖中央的是一座名叫“百老汇”的山口，它的 上方是 1 000 英尺高的钻石峰，下方是同样高度的六角峰。对于像泰格这样的登山天才，从六角峰一侧横 穿至钻石峰的底部是一件轻而易举的事。为了节省时间，将更多的精力用于攀登钻石峰，泰格甚至没有考 虑采用安全绳索。他对自己的同伴说，今天应该是最轻松的一天。然而就在他登上连接两座悬崖的山口时， 最令人意想不到的事发生了。由于思想过于放松，他的注意力开始出现松懈，一不小心抓到了一块松动的 石头，身体顿时失去了平衡，向悬崖边缘迅速滑去。他的双手试图抓住岩壁，但是没有成功，他从 800 英 尺的山口坠落身亡。失败的概率虽然遥远，但是其后果却是致命的。 区分概率与后果的原则不仅适用于登山，而且也适用于工作、生活和商业。1994 年，英特尔公司首次 发现奔腾处理器存在着运算的缺陷。工程师估计，这一问题大概每隔 90 亿次运算出现一次，对于电子表格 使用者而言，它意味着大概每隔 27 000 年可能碰到一次。这样的概率真是微乎其微，因而英特尔公司的领 导根本不担心它可能导致的巨大后果。但是它也许忘了非常重要的一点，它的产品已经成为全世界最著名 的消费品牌之一，其用户数以亿计。碰巧的是，90 亿次运算才可能出现一次的错误让一位数学家碰上了， 他由此引发了一场大讨论，各种媒体更是推波助澜。时任公司首席执行官的安迪·葛洛夫在《只有偏执狂 才能生存》一书中写道，美国有线新闻网对英特尔穷追猛打，各大报纸对它热嘲冷讽，消费者感到极度失 望。1994 年 12 月 12 日，葛洛夫在报纸上读到一条令人窒息的头版新闻：IBM 决定停止销售采用奔腾芯片 的计算机。最后，英特尔公司不得不拿出了 4.75 亿美元作为补救，这一数字几乎相当于公司半年的研发费 用，或者五年的广告费用。 虽然英特尔没有像卡麦隆·泰格那样遭到致命的打击，但是它还是撞向了岩脊，撞折了大腿。值得庆 幸的是，它认真吸取了教训，改变了经营的方式，开始考虑后果而不仅仅是概率。从此，我们再也没有听 说英特尔出过任何问题
这里的关键是区分概率和后果,并依此行动,知道什么时候应该全力以赴,什么时候应该保持高度谨 慎,什么时候应该放弃。 正确区分概率与后果——知道什么时候坠落的后果最小—一是创业者的成功关键。我在斯坦福大学商 学院任教时,许多学生因为无法掌握其中的差别而限制了自己的选择。有个学生跑到我的办公室说,“我 真的很想创业,但创业的风险这么高,我还是去IBM上班好了。” “要是你尽全力为自己创业,但不幸失败,会有什么后果?” “我大概还是会去找工作。”她想了想说 “根据你的背景、精力和技能,找工作对你难不难? “应该不会太难 “所以对你来说,创业最坏的结果,不过就是回到现在这个原点:准备出去找工作。” 对于斯坦福的MBA毕业生来说,自行创业就好像攀登一条布满岩钉的运动路线,成功的几率固然很低, 但坠落的后果更是微乎其微。岩钉上的绳索会撑住她。所以,她决定全力以赴,排除万难,后来成功创立 了自己的企业 如果她不区分概率和后果,不明白MA文凭就是保护她的最坚固的岩钉,没有全力 以赴进行尝试,那么也许到今天她也不知道自己的潜力。 如果坠落的后果非常严重,即使其概率很低,你也应该保持高度的谨慎。如果坠落的后果微不足道 那么即使成功的概率很低,你也应该全力以赴,直至落败 当然,我们还没有回答另外一种情景:坠落的概率高,后果严重。我的建议是,除非你追求真正的冒 险,否则远离这样的组合。但是如果你已经作出了这样的决定,那么规避风险的最好办法就是寻找最合适 的合作伙伴。这也是接下来的重要一课。 首先是谁,然后是什么 寻找最佳拍档:成功源于遵循“首先是谁,然后是什么”的原则 1978年,吉姆·罗根眼睛盯上了罗伯森山的北峰。这是他第三次尝试加拿大落基山脉的“帝王峰” 前两次均以失败而告终。然而这一次他却获得了成功。当有人询问他成功的秘诀时,他说,“问题不在于 你已经爬到了半山腰——一你要么选择登顶要么等待死亡。我看过它的照片,但是我不断断定它是否最终可 以被征服。我逐渐意识到,最关键的部分不在于这条路线的细节,而在于选择什么样的伙伴。我需要一个 能提供最大成功机遇的人,而无论我们在上面遇到什么。这是我与麦戈斯·司坦伯结伴时领悟到的道理。” 在罗根的记忆里,司坦伯对登山的热爱几乎到了狂热的地步。他居然放弃全美橄榄球联盟训练营的机 会,参加优胜梅地的攀岩活动。“麦戈斯来自费城的某个钢铁小镇,他在大学里就是一位橄榄球明星,还 参加过全美橄榄球联盟选秀。为了攀岩,他放弃了原本很有前途的橄榄球生涯,对此他的家人和朋友都表 理解。但是麦戈斯却并不在乎,他就是热爱攀岩。他想征服全世界难度最高的几座岩壁。” 出众的身体条件,再加上对攀岩运动的痴迷,使麦戈斯成为攀登帝王峰的最佳拍档。“我有一种感觉, 无论在山上发生什么,麦戈斯总有办法帮助我们走出困境。当然,我后来才知道,他也感到我是一个很好 的拍档,我有智慧,我能找到最合适的道路。我和他属于那种脑子加四肢的组合。他认为我是团队的支柱 而我认为他是团队的支柱。我们相互信任,在面临要么登顶要么等死的选择时仍然信心十足。” 罗根和麦戈斯交替领攀,轮流对付最困难的部分。他们俩不止一次对对方说,“真亏了你领攀这一段 路线。”在最后一天,罗根负责最后一段路线:离地面约有7000英尺的冰雪陡壁 “我必须从一个约1英寸大小的岩钉处向上攀登40英尺高,岩壁上几乎找不到任何合适的缝隙安装保 护装置。如果我做不到,或者从上面坠落,或者不能集中精神,或者绳索断裂,那么不仅是我,还有麦戈 斯都难逃一劫。我们俩的生命掌握在我手中,我必须成功。我记得当时我用冰斧凿开岩壁的最顶端,努力 跃,终获成功。其他几段路线我己经记不清楚了。我只记得最后一段路线约130英尺高,我用了整整8 个小时才完成。不过当时根本没有意识到时间过得这么快
这里的关键是区分概率和后果，并依此行动，知道什么时候应该全力以赴，什么时候应该保持高度谨 慎，什么时候应该放弃。 正确区分概率与后果——知道什么时候坠落的后果最小——是创业者的成功关键。我在斯坦福大学商 学院任教时，许多学生因为无法掌握其中的差别而限制了自己的选择。有个学生跑到我的办公室说，“我 真的很想创业，但创业的风险这么高，我还是去 IBM 上班好了。” “要是你尽全力为自己创业，但不幸失败，会有什么后果？” “我大概还是会去找工作。”她想了想说。 “根据你的背景、精力和技能，找工作对你难不难？” “应该不会太难。” “所以对你来说，创业最坏的结果，不过就是回到现在这个原点：准备出去找工作。” 对于斯坦福的 MBA 毕业生来说，自行创业就好像攀登一条布满岩钉的运动路线，成功的几率固然很低， 但坠落的后果更是微乎其微。岩钉上的绳索会撑住她。所以，她决定全力以赴，排除万难，后来成功创立 了自己的企业。但是，如果她不区分概率和后果，不明白 MBA 文凭就是保护她的最坚固的岩钉，没有全力 以赴进行尝试，那么也许到今天她也不知道自己的潜力。 如果坠落的后果非常严重，即使其概率很低，你也应该保持高度的谨慎。如果坠落的后果微不足道， 那么即使成功的概率很低，你也应该全力以赴，直至落败。 当然，我们还没有回答另外一种情景：坠落的概率高，后果严重。我的建议是，除非你追求真正的冒 险，否则远离这样的组合。但是如果你已经作出了这样的决定，那么规避风险的最好办法就是寻找最合适 的合作伙伴。这也是接下来的重要一课。 首先是谁，然后是什么 寻找最佳拍档：成功源于遵循“首先是谁，然后是什么”的原则 1978 年，吉姆·罗根眼睛盯上了罗伯森山的北峰。这是他第三次尝试加拿大落基山脉的“帝王峰”， 前两次均以失败而告终。然而这一次他却获得了成功。当有人询问他成功的秘诀时，他说，“问题不在于 你已经爬到了半山腰——你要么选择登顶要么等待死亡。我看过它的照片，但是我不断断定它是否最终可 以被征服。我逐渐意识到，最关键的部分不在于这条路线的细节，而在于选择什么样的伙伴。我需要一个 能提供最大成功机遇的人，而无论我们在上面遇到什么。这是我与麦戈斯·司坦伯结伴时领悟到的道理。” 在罗根的记忆里，司坦伯对登山的热爱几乎到了狂热的地步。他居然放弃全美橄榄球联盟训练营的机 会，参加优胜梅地的攀岩活动。“麦戈斯来自费城的某个钢铁小镇，他在大学里就是一位橄榄球明星，还 参加过全美橄榄球联盟选秀。为了攀岩，他放弃了原本很有前途的橄榄球生涯，对此他的家人和朋友都表 示无法理解。但是麦戈斯却并不在乎，他就是热爱攀岩。他想征服全世界难度最高的几座岩壁。” 出众的身体条件，再加上对攀岩运动的痴迷，使麦戈斯成为攀登帝王峰的最佳拍档。“我有一种感觉， 无论在山上发生什么，麦戈斯总有办法帮助我们走出困境。当然，我后来才知道，他也感到我是一个很好 的拍档，我有智慧，我能找到最合适的道路。我和他属于那种脑子加四肢的组合。他认为我是团队的支柱， 而我认为他是团队的支柱。我们相互信任，在面临要么登顶要么等死的选择时仍然信心十足。” 罗根和麦戈斯交替领攀，轮流对付最困难的部分。他们俩不止一次对对方说，“真亏了你领攀这一段 路线。”在最后一天，罗根负责最后一段路线：离地面约有 7 000 英尺的冰雪陡壁。 “我必须从一个约 1 英寸大小的岩钉处向上攀登 40 英尺高，岩壁上几乎找不到任何合适的缝隙安装保 护装置。如果我做不到，或者从上面坠落，或者不能集中精神，或者绳索断裂，那么不仅是我，还有麦戈 斯都难逃一劫。我们俩的生命掌握在我手中，我必须成功。我记得当时我用冰斧凿开岩壁的最顶端，努力 一跃，终获成功。其他几段路线我已经记不清楚了。我只记得最后一段路线约 130 英尺高，我用了整整 8 个小时才完成。不过当时根本没有意识到时间过得这么快