巧合的是,“不断向上”也是企业成长阶段最主要的动机。一个世纪以前,人们就开始争相阅读贺拉 肖·艾尔杰推出的励志类图书,如《力争上游》和《稳扎稳打》。在他看来,积极向上不仅是高尚的,而 且也是可及的目标。在他那个时代,称得上最积极进取的人也许就是安德鲁·卡耐基。卡耐基说,使人类 升华的是不断进取这一行为本身,而不是这一行为带来的数千万美元的利润。因此,他捐资成立了许多图 书馆,“引导人们积极向上”。在对1885名年轻的观众演讲中,他鼓动说,“你们每个人都应该对自己 轻轻说,‘我的位置在顶峰。’你们的双脚都踩在同一梯子上,爬得多高完全取决于自己的努力。” 今天,我们对积极向上的感觉与以前大不相同了。社会的发展使人类最基本的需求—一衣、食、住 行——不再是一个沉重的经济负担。然而,商业行进的步伐尚未跟上《时代》杂志在1956年的预言 个全新的时代即将到来,美国人用于谋生的时间将大大缩短,而大量的时间将用于文化和精神娱乐。而事 实恰恰相反,我们中的许多人工作时间更长了,为了追求事业的成功,我们牺牲了宝贵的家庭生活、娱乐 甚至健康。我们不禁要问:是什么动力驱使我们不断攀登事业的阶梯?自我牺牲是一种值得称道的行为吗? 或者是自我放纵的现代形式?乔治·马洛瑞也曾经说过,“我们不是为了吃和赚钱才活着,我们赚钱是为 了更好地享受生活。 就像登山不能被简单地归纳为“自私的爱好”,我们也不能把工作等同于名利的追逐。有些人将自己 的工作——甚至是那些低微的工作——看成是一种使命,而不是职业。巴塔哥尼亚公司的创始人叶冯·丘 依纳德发明了一种环保的户外服饰和器械,帮助登山爱好者在优胜梅地国家公园的攀岩活动。在1974年的 创业宣言中,他和自己的合作伙伴声称,“衡量个人成功的标准不是看你是否成功登上了顶峰,而是看你 的登山风格。”另一些人则认为,“登顶的感觉来自熟练掌握后的内心体验。”这和罗德里格·乔丹在登 上珠穆朗玛峰后的描述是一致的,“在知道自己做得非常出色后,一种恬静的幸福萦绕在我们的心田。” 因此,无论是攀登山峰还是事业之梯,我们都不能把它简单地归结于某一种单纯的动机。更多时候, 同一个人身上可能存在相互矛盾的不同动机。贝克·威瑟斯是1996年攀登珠穆朗玛峰历险中8个不幸遇难 的登山者之一。他一方面将登山的体验描述为一种“从内心发出的真正的快乐和满足”,另一方面却在个 人传记《逃生》中将这项运动称之为“毫无意义的痴迷”,使他对妻子的忠告置若罔闻,听任内心冷酷的 激情不断损害生活的核心。因此,当有人提出“登山者为什么要攀登高峰”这样的问题时,我们最好也问 问自己相同的问题。是不是仅仅为了向上攀登这一旅程?为了荣耀?为了一路的风景?为了我们的家庭? 或者就是因为花旗集团在那里? 在这里对银行的选择不是随意的。每年,世界上许多商学院的学生都会拜读时任摩根士丹利董事总经 理博文·麦考依在《哈佛商业评论》上发表的经典文章《圣人格言》。与该文配套的还有一小段电影,片 头为麦考依正对着窗外的美景想得出神 当曼哈顿的摩天大厦(它们本身就是企业追求不断向上的标志)随着喜马拉雅山的景色而渐渐远去时, 他的故事展开了。这是一次难得的假期,麦考依和他的朋友斯蒂文正在尼泊尔攀登18000英尺的山峰。然 而就在登顶的那一天,一件意想不到的事发生了:他们遇到了一位几乎失去知觉的半赤裸的印度圣人。 在那里干什么?朝圣归来?但是他为什么不走一条相对平坦的近路?麦考依赶忙上前给他把脉,而斯蒂文 和其他四位瑞士登山者则忙着给他穿衣保暖。但是,再耽搁时间也意味着麦考依将无法实现登顶的梦 因为即将升起的太阳会很快融化通往顶峰的山路。想到这里,再加上对高山症的恐惧,麦考依告诉斯蒂文 他决定继续向上攀登 麦考依一直处于一种极度兴奋状态,但是当斯蒂文在很远处终于赶上他时,原先的那种兴奋感逐渐被 深深的内疚所取代。“难道你真的对他的死没有任何责任吗?”斯蒂文责问他说。“你的意思是说那个印 度圣人己经死了?”“不,他还没死,但是他肯定会死的。” 印度圣人的最终命运我们不得而知,我们最后一次看到他的时候是当地的夏尔巴人将他带到一块阳光 充足的岩石边,一群日本登山者给他送上了水和食物。但是麦考依的故事在学生中间引起了激烈的争论。 有些人赞同麦考依最初为自己的辩护:“看,我们都关心过他,我们都停了下来,给了他一定的帮助和安 慰。我们每个人都做了自己应该做的事。”但也有人赞同斯蒂文的观点:“没有人愿意对他负最终的责任” 将他带下山去。这是“个人道德和公司道德相互分裂的典型例子
巧合的是，“不断向上”也是企业成长阶段最主要的动机。一个世纪以前，人们就开始争相阅读贺拉 肖·艾尔杰推出的励志类图书，如《力争上游》和《稳扎稳打》。在他看来，积极向上不仅是高尚的，而 且也是可及的目标。在他那个时代，称得上最积极进取的人也许就是安德鲁·卡耐基。卡耐基说，使人类 升华的是不断进取这一行为本身，而不是这一行为带来的数千万美元的利润。因此，他捐资成立了许多图 书馆，“引导人们积极向上”。在对 1 885 名年轻的观众演讲中，他鼓动说，“你们每个人都应该对自己 轻轻说，‘我的位置在顶峰。’你们的双脚都踩在同一梯子上，爬得多高完全取决于自己的努力。” 今天，我们对积极向上的感觉与以前大不相同了。社会的发展使人类最基本的需求——衣、食、住、 行——不再是一个沉重的经济负担。然而，商业行进的步伐尚未跟上《时代》杂志在 1956 年的预言——一 个全新的时代即将到来，美国人用于谋生的时间将大大缩短，而大量的时间将用于文化和精神娱乐。而事 实恰恰相反，我们中的许多人工作时间更长了，为了追求事业的成功，我们牺牲了宝贵的家庭生活、娱乐 甚至健康。我们不禁要问：是什么动力驱使我们不断攀登事业的阶梯？自我牺牲是一种值得称道的行为吗？ 或者是自我放纵的现代形式？乔治·马洛瑞也曾经说过，“我们不是为了吃和赚钱才活着，我们赚钱是为 了更好地享受生活。” 就像登山不能被简单地归纳为“自私的爱好”，我们也不能把工作等同于名利的追逐。有些人将自己 的工作——甚至是那些低微的工作——看成是一种使命，而不是职业。巴塔哥尼亚公司的创始人叶冯·丘 依纳德发明了一种环保的户外服饰和器械，帮助登山爱好者在优胜梅地国家公园的攀岩活动。在 1974 年的 创业宣言中，他和自己的合作伙伴声称，“衡量个人成功的标准不是看你是否成功登上了顶峰，而是看你 的登山风格。”另一些人则认为，“登顶的感觉来自熟练掌握后的内心体验。”这和罗德里格·乔丹在登 上珠穆朗玛峰后的描述是一致的，“在知道自己做得非常出色后，一种恬静的幸福萦绕在我们的心田。” 因此，无论是攀登山峰还是事业之梯，我们都不能把它简单地归结于某一种单纯的动机。更多时候， 同一个人身上可能存在相互矛盾的不同动机。贝克·威瑟斯是 1996 年攀登珠穆朗玛峰历险中 8 个不幸遇难 的登山者之一。他一方面将登山的体验描述为一种“从内心发出的真正的快乐和满足”，另一方面却在个 人传记《逃生》中将这项运动称之为“毫无意义的痴迷”，使他对妻子的忠告置若罔闻，听任内心冷酷的 激情不断损害生活的核心。因此，当有人提出“登山者为什么要攀登高峰”这样的问题时，我们最好也问 问自己相同的问题。是不是仅仅为了向上攀登这一旅程？为了荣耀？为了一路的风景？为了我们的家庭？ 或者就是因为花旗集团在那里？ 在这里对银行的选择不是随意的。每年，世界上许多商学院的学生都会拜读时任摩根士丹利董事总经 理博文·麦考依在《哈佛商业评论》上发表的经典文章《圣人格言》。与该文配套的还有一小段电影，片 头为麦考依正对着窗外的美景想得出神。 当曼哈顿的摩天大厦（它们本身就是企业追求不断向上的标志）随着喜马拉雅山的景色而渐渐远去时， 他的故事展开了。这是一次难得的假期，麦考依和他的朋友斯蒂文正在尼泊尔攀登 18 000 英尺的山峰。然 而就在登顶的那一天，一件意想不到的事发生了：他们遇到了一位几乎失去知觉的半赤裸的印度圣人。他 在那里干什么？朝圣归来？但是他为什么不走一条相对平坦的近路？麦考依赶忙上前给他把脉，而斯蒂文 和其他四位瑞士登山者则忙着给他穿衣保暖。但是，再耽搁时间也意味着麦考依将无法实现登顶的梦想， 因为即将升起的太阳会很快融化通往顶峰的山路。想到这里，再加上对高山症的恐惧，麦考依告诉斯蒂文 他决定继续向上攀登。 麦考依一直处于一种极度兴奋状态，但是当斯蒂文在很远处终于赶上他时，原先的那种兴奋感逐渐被 深深的内疚所取代。“难道你真的对他的死没有任何责任吗？”斯蒂文责问他说。“你的意思是说那个印 度圣人已经死了？”“不，他还没死，但是他肯定会死的。” 印度圣人的最终命运我们不得而知，我们最后一次看到他的时候是当地的夏尔巴人将他带到一块阳光 充足的岩石边，一群日本登山者给他送上了水和食物。但是麦考依的故事在学生中间引起了激烈的争论。 有些人赞同麦考依最初为自己的辩护：“看，我们都关心过他，我们都停了下来，给了他一定的帮助和安 慰。我们每个人都做了自己应该做的事。”但也有人赞同斯蒂文的观点：“没有人愿意对他负最终的责任”， 将他带下山去。这是“个人道德和公司道德相互分裂的典型例子
麦考依的灵魂受到了深深的震撼,于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是,登山小组存在 的最大问题是“缺乏目的和计划”,大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是 除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观,否则在出现危机时它只能是一盘散沙。” 麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前,公司最初的定义就是“联合,合并”。尽管 麦考依认为自己己经将公司世界完全抛在脑后,但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界—一个 人们相互依赖、共同生活而不仅仅是共同谋生的世界, 麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪,因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们 对CE0们的关注几乎到了狂热的地步,就好像他们是1953年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉 里和丹增·诺尔盖。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实:带领完成那次历史性登山历险的人物既不 是希拉里也不是诺尔盖,而是一个叫约翰·亨特的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人,正是他 导演了经典的“围困式”登山方式 大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给,使少数体格 最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时,他们同时也站在了许 多人的肩膀上 麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙,它们都指明了这样一个道理:只有那些强调 共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛就是一个极好的例子,其 2460亿美元的年销售额就好像是29035英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的 名字呢?因为李·斯科特明白,将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的:恰恰相反,系统选择了他, 将他推上权力之巅。 如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话,那么我们要说原则本身是最重要的—一我们必须在发 生危机前建立原则,在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司首席执行官詹姆斯·柏克和他在1982 年氰化物中毒危机中毅然将泰诺拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就己到来 当时,柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安然公司,其混乱散漫的文化 使公司董事会作出了最愚蠢的决定,完全置商业道德而不顾 置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆是1978年人类 第一支攀登8000米山峰的女子登山队队长。但是,她在到达安娜普鲁纳峰前从未制定过明确的决策原则 安娜普鲁纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普鲁纳峰:女人占有一席之地》这一自传中,布卢姆记录了她 对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们,我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将 自己的担心告诉了其他人,但是有一名队员立即打断了她:“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何 征服面前的山峰。”2003年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为《为什么坏项目无法中止?》的文章讨论了 类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力,并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理 告诉该文的作者:“我们根本不敢想是否应该放弃项目,这简直太难了 布卢姆遇到了一个经典的领导困境:登顶需要一种积极向上或向前的乐观主义。美国户外领导学校的 手册上有过类似的描述:“领导者总是考虑‘做什么’而不是‘不做什么’。他们是啦啦队长,他们是灯 塔。知道他们前进的方向比知道他们如何到达那里更为重要。他们异常坚强,面对阻力、挫折、失望和消 极者毫不动摇。”然而统计数字却显示,在出现真正的危险时那些消极者的想法比乐观主义者更加现实, 借用英特尔公司的主席安迪·葛洛夫先生的口号就是——“只有偏执狂才能生存” 最终,布卢姆的两位队员不幸从万丈高峰坠落。布卢姆竭力劝阻她们放弃尚未有人攀登过的第二高峰, 但是没有成功。最令人惋惜的是,她们是在小组实现目标后不幸遇难的。一天前,两位队员成功登上安娜 普鲁纳峰 里就引发了最后一点:顶峰不是终点。无论是登山还是经营,统计数字表明,人们在“登顶”后其 决策越来越糟,因而风险也越来越大。一个典型的例子是思科系统公司。该公司在创造连续40个季度增长 的记录后于2001年首次出现下滑,损失高达4000亿美元。问题不在于其炫耀的预测系统,而在于管理者 头脑中根深蒂固的假设:他们从未考虑过公司出现增长停滞或倒退的可能。因此,当风雨来临、竞争对手
麦考依的灵魂受到了深深的震撼，于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是，登山小组存在 的最大问题是“缺乏目的和计划”，大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是， “除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观，否则在出现危机时它只能是一盘散沙。” 麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前，公司最初的定义就是“联合，合并”。尽管 麦考依认为自己已经将公司世界完全抛在脑后，但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界——一个 人们相互依赖、共同生活而不仅仅是共同谋生的世界。 麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪，因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们 对 CEO 们的关注几乎到了狂热的地步，就好像他们是 1953 年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉 里和丹增·诺尔盖。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实：带领完成那次历史性登山历险的人物既不 是希拉里也不是诺尔盖，而是一个叫约翰·亨特的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人，正是他 导演了经典的“围困式”登山方式——一大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给，使少数体格 最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时，他们同时也站在了许 多人的肩膀上。 麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙，它们都指明了这样一个道理：只有那些强调 共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛就是一个极好的例子，其 2 460 亿美元的年销售额就好像是 29 035 英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的 名字呢？因为李·斯科特明白，将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的；恰恰相反，系统选择了他， 将他推上权力之巅。 如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话，那么我们要说原则本身是最重要的——我们必须在发 生危机前建立原则，在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司首席执行官詹姆斯·柏克和他在 1982 年氰化物中毒危机中毅然将泰诺拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就已到来。 当时，柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安然公司，其混乱散漫的文化 使公司董事会作出了最愚蠢的决定，完全置商业道德而不顾。 置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆是 1978 年人类 第一支攀登 8000 米山峰的女子登山队队长。但是，她在到达安娜普鲁纳峰前从未制定过明确的决策原则。 安娜普鲁纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普鲁纳峰：女人占有一席之地》这一自传中，布卢姆记录了她 对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们，我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将 自己的担心告诉了其他人，但是有一名队员立即打断了她：“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何 征服面前的山峰。”2003 年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为《为什么坏项目无法中止？》的文章讨论了 类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力，并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理 告诉该文的作者：“我们根本不敢想是否应该放弃项目，这简直太难了。” 布卢姆遇到了一个经典的领导困境：登顶需要一种积极向上或向前的乐观主义。美国户外领导学校的 手册上有过类似的描述：“领导者总是考虑‘做什么’而不是‘不做什么’。他们是啦啦队长，他们是灯 塔。知道他们前进的方向比知道他们如何到达那里更为重要。他们异常坚强，面对阻力、挫折、失望和消 极者毫不动摇。”然而统计数字却显示，在出现真正的危险时那些消极者的想法比乐观主义者更加现实， 借用英特尔公司的主席安迪·葛洛夫先生的口号就是——“只有偏执狂才能生存”。 最终，布卢姆的两位队员不幸从万丈高峰坠落。布卢姆竭力劝阻她们放弃尚未有人攀登过的第二高峰， 但是没有成功。最令人惋惜的是，她们是在小组实现目标后不幸遇难的。一天前，两位队员成功登上安娜 普鲁纳峰。 这里就引发了最后一点：顶峰不是终点。无论是登山还是经营，统计数字表明，人们在“登顶”后其 决策越来越糟，因而风险也越来越大。一个典型的例子是思科系统公司。该公司在创造连续 40 个季度增长 的记录后于 2001 年首次出现下滑，损失高达 4 000 亿美元。问题不在于其炫耀的预测系统，而在于管理者 头脑中根深蒂固的假设：他们从未考虑过公司出现增长停滞或倒退的可能。因此，当风雨来临、竞争对手
开始出现危机、供应商发出降低供应的警告时,公司仍然显得十分乐观。“我对整个行业和公司的前景从 来没有像现在这样乐观”,公司首席执行官约翰·钱伯斯刚刚宣布自己的雄心就遭到了几乎是灭顶的灾难。 钱伯斯当时正在想什么?也许与珠穆朗玛峰的向导罗布·豪在1996年5月10日下午所想的完全一样 当然,两者面临的风险不同—个是生死问题,另一个是盈亏问题—但是相同的是,豪也连续成功了 很长一段时间,他一度宣称自己可以将任何客户送到山顶之上。(我们不要忘记,登山事实上也是一项以 盈利为目的的商业活动。)他同样拥有据说可以预防灾难的完美系统,也拥有令人羡慕的运气:年复一年 他的助手回忆说,登顶的日子总是阳光灿烂。 山顶恶劣的天气与经济中的“创造性破坏”相比自然更难控制。但是不断的成功会制造一种错觉,使 我们误以为自己才是大自然的主宰。当风暴最终来临时,豪和他的客户为这种错觉付出了最沉重的代价 将自己永远留在珠穆朗玛峰,与马洛瑞结伴终身。 1999年,当马洛瑞己经冻僵的尸体终于在珠穆朗玛峰被找到时,人们还怀有些许激动,希望能找到他 随身携带的1924年生产的柯达袖珍相机。也许相机中的胶卷可以帮助我们揭开登山历史上的一个大秘密: 当马洛瑞遇到不测时他是在向上攀登还是下山途中? 照相机至今没有找到。但是,这一熟悉的品牌名称却使我们想到了另一个谜:为什么像伊斯曼柯达这 样的公司在历经数十年的辉煌,并成功到达商业顶峰后开始走下坡路呢?为此,吉姆·柯林斯冥思苦想了 许多年。但是,当我们成功征服埃尔多拉多大峡谷后坐在博尔德咖啡店一起聊天时,柯林斯谈论的却是另 个截然相反的现象:二流的企业(或许还有像我一样的二流登山者)如何克服垂直极限。成功跨越“从 优秀到卓越”这一鸿沟的企业是那些将成功定义为不断攀登而不是登上某一座山峰的企业。突然,柯林斯 看着窗外,指着远处的山脊轮廓说:“看,从优秀到卓越 说什么? 是的,我终于看见了。山脊在变成嶙峋峭壁前有很长一段几乎与水平线平行,就好像一家二流公司的 股价走势图。从优秀到卓越。柯林斯嘴角露出微笑。他的山峰总是知道答案 陷入困境:垂直极限并不可怕 陷入困境:垂直极限并不可怕 吉姆·柯林斯 1999年,尼克·萨伽离目标仅一步之遥。征服科罗拉多州莱福州立公园内倾斜角度最大、难度系数最 高的Crew岩壁,这是他心中多年的梦想。二十多岁的尼克对攀岩的喜爱己经达到了疯狂的地步。他现在挑 战的是难度系数高达5.14的岩壁。因为只有少量的赞助,他和妻子就依靠面包和一辆卡车支撑着 就在此时,尼克看到自己的梦想逐渐远去。就在他为第二次尝试而进行休息调整的这一天,他听到了 一个坏消息——赞助他生活来源的公司决定中止资助。在身无分文的情况下尼克只能选择放弃,回家寻找 工作。他知道这也许是他一生中惟一的一次机会:也许他再也不可能花费一年的时间在莱福州立公园没日 没夜地训练,就像马拉松运动员在参加奥运会比赛前一年一样。失掉赞助意味着他将永远无法实现自己的 目标。尼克脱下了几个月前戴上的器械装备。一边流着眼泪,一边收拾装备,他和妻子在与朋友一一告别 后,开着卡车向出口处驶去,一副失败的神情 但是,车子刚开出一半的路程,一个孤独的身影出现在道路的中央,他的手中紧紧抓着一样东西 “天哪,是赫曼,”尼克说,“他在干什么?” 赫曼今年大约有五十多岁了,他也是一位执着的登山爱好者。他对尼克此次的攀岩计划非常羡慕, 直在默默地注视着他。当他听说尼克遇到困境后,立刻驱车回到他在阿斯彭的家,并从自己的银行取出了 大笔款。现在,他手中正拿着从银行取出的现金,向尼克招手停车。 “来,把钱拿去,”赫曼一边说着一边将钱塞到尼克的手里,“你必须征服Crew岩壁。” “不,我不能拿。”尼克有些结巴
开始出现危机、供应商发出降低供应的警告时，公司仍然显得十分乐观。“我对整个行业和公司的前景从 来没有像现在这样乐观”，公司首席执行官约翰·钱伯斯刚刚宣布自己的雄心就遭到了几乎是灭顶的灾难。 钱伯斯当时正在想什么？也许与珠穆朗玛峰的向导罗布·豪在 1996 年 5 月 10 日下午所想的完全一样。 当然，两者面临的风险不同——一个是生死问题，另一个是盈亏问题——但是相同的是，豪也连续成功了 很长一段时间，他一度宣称自己可以将任何客户送到山顶之上。（我们不要忘记，登山事实上也是一项以 盈利为目的的商业活动。）他同样拥有据说可以预防灾难的完美系统，也拥有令人羡慕的运气：年复一年， 他的助手回忆说，登顶的日子总是阳光灿烂。 山顶恶劣的天气与经济中的“创造性破坏”相比自然更难控制。但是不断的成功会制造一种错觉，使 我们误以为自己才是大自然的主宰。当风暴最终来临时，豪和他的客户为这种错觉付出了最沉重的代价， 将自己永远留在珠穆朗玛峰，与马洛瑞结伴终身。 1999 年，当马洛瑞已经冻僵的尸体终于在珠穆朗玛峰被找到时，人们还怀有些许激动，希望能找到他 随身携带的 1924 年生产的柯达袖珍相机。也许相机中的胶卷可以帮助我们揭开登山历史上的一个大秘密： 当马洛瑞遇到不测时他是在向上攀登还是下山途中？ 照相机至今没有找到。但是，这一熟悉的品牌名称却使我们想到了另一个谜：为什么像伊斯曼柯达这 样的公司在历经数十年的辉煌，并成功到达商业顶峰后开始走下坡路呢？为此，吉姆·柯林斯冥思苦想了 许多年。但是，当我们成功征服埃尔多拉多大峡谷后坐在博尔德咖啡店一起聊天时，柯林斯谈论的却是另 一个截然相反的现象：二流的企业（或许还有像我一样的二流登山者）如何克服垂直极限。成功跨越“从 优秀到卓越”这一鸿沟的企业是那些将成功定义为不断攀登而不是登上某一座山峰的企业。突然，柯林斯 看着窗外，指着远处的山脊轮廓说：“看，从优秀到卓越。” 说什么？ 是的，我终于看见了。山脊在变成嶙峋峭壁前有很长一段几乎与水平线平行，就好像一家二流公司的 股价走势图。从优秀到卓越。柯林斯嘴角露出微笑。他的山峰总是知道答案。 陷入困境：垂直极限并不可怕 陷入困境：垂直极限并不可怕 吉姆·柯林斯 1999 年，尼克·萨伽离目标仅一步之遥。征服科罗拉多州莱福州立公园内倾斜角度最大、难度系数最 高的 Crew 岩壁，这是他心中多年的梦想。二十多岁的尼克对攀岩的喜爱已经达到了疯狂的地步。他现在挑 战的是难度系数高达 5.14 的岩壁。因为只有少量的赞助，他和妻子就依靠面包和一辆卡车支撑着。 就在此时，尼克看到自己的梦想逐渐远去。就在他为第二次尝试而进行休息调整的这一天，他听到了 一个坏消息——赞助他生活来源的公司决定中止资助。在身无分文的情况下尼克只能选择放弃，回家寻找 工作。他知道这也许是他一生中惟一的一次机会；也许他再也不可能花费一年的时间在莱福州立公园没日 没夜地训练，就像马拉松运动员在参加奥运会比赛前一年一样。失掉赞助意味着他将永远无法实现自己的 目标。尼克脱下了几个月前戴上的器械装备。一边流着眼泪，一边收拾装备，他和妻子在与朋友一一告别 后，开着卡车向出口处驶去，一副失败的神情。 但是，车子刚开出一半的路程，一个孤独的身影出现在道路的中央，他的手中紧紧抓着一样东西。 “天哪，是赫曼，”尼克说，“他在干什么？” 赫曼今年大约有五十多岁了，他也是一位执着的登山爱好者。他对尼克此次的攀岩计划非常羡慕，一 直在默默地注视着他。当他听说尼克遇到困境后，立刻驱车回到他在阿斯彭的家，并从自己的银行取出了 一大笔款。现在，他手中正拿着从银行取出的现金，向尼克招手停车。 “来，把钱拿去，”赫曼一边说着一边将钱塞到尼克的手里，“你必须征服 Crew 岩壁。” “不，我不能拿。”尼克有些结巴
“你必须接受,”赫曼用他浓重的奥地利口音斩钉截铁地说,“你离目标那么近,如果放弃你就不可 能再有机会了。我现在年纪大了,无法再攀登最高峰,但是你不一样。或许我可以帮助你,你必须接受我 的钱 尼克极不情愿地接受了他的赞助,重新回到了公园。这次努力就好比向奥运会金牌冲击,尼克一鼓作 气向岩壁的最高峰冲去。他的感觉非常好,但是就在到达终点前,他突然听到一声令人刺耳的声音—他 在移动登山鞋时不慎将最主要的支点踩坏了 这一情景仿佛电影一般,片中人物在梦中试图抓住某样东西,但是任凭如何用力都无济于事,只能眼 睁睁地看着它从眼前消失。尼克也是如此,他感到峰顶在渐渐远去,而地球引力将他拉向空中。保险带一 下绷直了,尼克知道刚才或许用力过猛。现在,失去了可以踩脚的支点,要完成此次攀岩将更加困难。 “我几乎想放弃,”尼克说,“但是赫曼和我的朋友对我非常信任,我不能让他们失望。”无论有没 有支点,他毅然决定坚持原来的计划。此后的数个月他一直在积极准备。就在冬季来临、四周开始下起大 雪时,尼克决定作最后一次尝试。气温的骤然下降使他的双手几乎麻木,但是他的信念却更加坚定了 步一步,他终于登上了顶峰,实现了心中的梦想 “我从这次攀岩活动中学到了很多东西,”尼克在三年后回忆这段往事时不禁感慨万千,“但是这些 体会与登山没有多大关系。我领悟到一个人的力量永远是有限的,只有在他人的帮助下一个人才能达到事 业的最高峰。这是我永生难忘的一课 于是,攀登Crew岩壁不仅仅是一次探险活动,更是领悟人生的课堂。在尼克看来,最重要的并不是登 上岩壁之巅,而是一路上不断挣扎所体会到的东西。“是那段经历而不是成功本身使我更加完善 我也是一名攀岩爱好者,至今已有三十多年历史。也许我永远不可能像尼克·萨伽一样能征服难度系 数高达5.14的岩壁,但是我对人生和事业的态度与我登山的经历是密不可分的。记得在我十来岁的时候, 继父替我报名参加攀岩培训。但是我并不领情,哭喊说“我宁愿读书”。然而第一天上完课,我就知道 自己已经找到了一生的挚爱。我是在科罗拉多的波尔特长大的,这里有全世界最棒的攀岩中心和攀岩教练。 申请大学时,我毫不犹疑地将斯坦福大学作为自己的第一选择,砂岩的建筑和适宜的气候深深吸引了我, 我可以长年进行攀墙练习。(攀墙是斯坦福大学登山俱乐部的一项传统,该俱乐部甚至出版了一本校园攀 墙指南。)有一天,我正准备翻越哲学大楼那座至今尚未有人尝试过的高墙时,突然听见背后传来一阵脚 步声,回头一看原来是荣誉哲学教授约翰·戈西。“柯林斯先生,难道你认为这是解决存在困境的最佳答 案吗?”我把这次攀墙活动命名为“康德论证 对我而言,攀岩是终极教室,这里能找到人生每个层面的启示,包括经营、管理、领导艺术和科学研 究。这种运动通常不给出错的人第二次机会,死亡将终结一切学习。但是我一直很幸运,不仅逃脱了错误 的惩罚,而且还学到了对生活和工作都非常有用的启示。这五条经验是: 攀岩可以“落败”,但不能“失败”:不登顶也能获得成功 2.今天攀登明天:成功源于改变你的思维框架 3.区分概率与后果:成功源于理解真正的风险 4.寻找最佳拍档:成功源于遵循“首先是谁,然后是什么”的原则 5.不要混淆运气与能力:别让成功杀了你 不登顶也能获得成功 攀岩可以“落败”,但不能“失败” 不登顶也能获得成功 我与友人麦特走过山径弯道停了下来,一片壮丽的岩石挡在前方,光滑陡峭,一道指尖大小的细缝 弗兰特山脉一座略微外突的银白色花岗岩壁一分为二。“你看,这就是我把它称为水晶球的原因。”迈特 指着岩壁上方离我们50英尺棒球大小的一处硅岩握点
“你必须接受，”赫曼用他浓重的奥地利口音斩钉截铁地说，“你离目标那么近，如果放弃你就不可 能再有机会了。我现在年纪大了，无法再攀登最高峰，但是你不一样。或许我可以帮助你，你必须接受我 的钱。” 尼克极不情愿地接受了他的赞助，重新回到了公园。这次努力就好比向奥运会金牌冲击，尼克一鼓作 气向岩壁的最高峰冲去。他的感觉非常好，但是就在到达终点前，他突然听到一声令人刺耳的声音——他 在移动登山鞋时不慎将最主要的支点踩坏了。 这一情景仿佛电影一般，片中人物在梦中试图抓住某样东西，但是任凭如何用力都无济于事，只能眼 睁睁地看着它从眼前消失。尼克也是如此，他感到峰顶在渐渐远去，而地球引力将他拉向空中。保险带一 下绷直了，尼克知道刚才或许用力过猛。现在，失去了可以踩脚的支点，要完成此次攀岩将更加困难。 “我几乎想放弃，”尼克说，“但是赫曼和我的朋友对我非常信任，我不能让他们失望。”无论有没 有支点，他毅然决定坚持原来的计划。此后的数个月他一直在积极准备。就在冬季来临、四周开始下起大 雪时，尼克决定作最后一次尝试。气温的骤然下降使他的双手几乎麻木，但是他的信念却更加坚定了。一 步一步，他终于登上了顶峰，实现了心中的梦想。 “我从这次攀岩活动中学到了很多东西，”尼克在三年后回忆这段往事时不禁感慨万千，“但是这些 体会与登山没有多大关系。我领悟到一个人的力量永远是有限的，只有在他人的帮助下一个人才能达到事 业的最高峰。这是我永生难忘的一课。” 于是，攀登 Crew 岩壁不仅仅是一次探险活动，更是领悟人生的课堂。在尼克看来，最重要的并不是登 上岩壁之巅，而是一路上不断挣扎所体会到的东西。“是那段经历而不是成功本身使我更加完善。” 我也是一名攀岩爱好者，至今已有三十多年历史。也许我永远不可能像尼克·萨伽一样能征服难度系 数高达 5.14 的岩壁，但是我对人生和事业的态度与我登山的经历是密不可分的。记得在我十来岁的时候， 继父替我报名参加攀岩培训。但是我并不领情，哭喊说“我宁愿读书”。然而第一天上完课，我就知道， 自己已经找到了一生的挚爱。我是在科罗拉多的波尔特长大的，这里有全世界最棒的攀岩中心和攀岩教练。 申请大学时，我毫不犹疑地将斯坦福大学作为自己的第一选择，砂岩的建筑和适宜的气候深深吸引了我， 我可以长年进行攀墙练习。（攀墙是斯坦福大学登山俱乐部的一项传统，该俱乐部甚至出版了一本校园攀 墙指南。）有一天，我正准备翻越哲学大楼那座至今尚未有人尝试过的高墙时，突然听见背后传来一阵脚 步声，回头一看原来是荣誉哲学教授约翰·戈西。“柯林斯先生，难道你认为这是解决存在困境的最佳答 案吗？”我把这次攀墙活动命名为“康德论证”。 对我而言，攀岩是终极教室，这里能找到人生每个层面的启示，包括经营、管理、领导艺术和科学研 究。这种运动通常不给出错的人第二次机会，死亡将终结一切学习。但是我一直很幸运，不仅逃脱了错误 的惩罚，而且还学到了对生活和工作都非常有用的启示。这五条经验是： 1．攀岩可以“落败”，但不能“失败”：不登顶也能获得成功； 2．今天攀登明天：成功源于改变你的思维框架； 3．区分概率与后果：成功源于理解真正的风险； 4．寻找最佳拍档：成功源于遵循“首先是谁，然后是什么”的原则； 5．不要混淆运气与能力：别让成功杀了你。 不登顶也能获得成功 攀岩可以“落败”，但不能“失败”： 不登顶也能获得成功 我与友人麦特走过山径弯道停了下来，一片壮丽的岩石挡在前方，光滑陡峭，一道指尖大小的细缝将 弗兰特山脉一座略微外突的银白色花岗岩壁一分为二。“你看，这就是我把它称为水晶球的原因。”迈特 指着岩壁上方离我们 50 英尺棒球大小的一处硅岩握点
我们向上抛出绳子,开始现场首攀。所谓现场首攀,是指在没有任何路线资料的情况下,不借助任何 人的帮助一次性成功完成登顶。在你之前,也许有其他人已经攀登过这条路线,但是他们没有给你提供任 何信息,告诉你如何攀登最艰难的部分,甚至你没有亲眼见过其他人进行类似的尝试。换言之,这一路线 对你而言完全是一张白纸。现场首攀只有一次机会。如果你在途中掉下,那么你就永远失去机会。 离水晶球还有10英尺处,我的脚开始不稳,踢落了许多小石头。我弯紧大拇指,双手勾住一处凸出 的岩壁,口中念念有词:“要是手指头再细一点该有多好。”现场首攀的兴奋使我在每一个握点都抓得太 用力,就像紧张过头的长跑选手,起跑速度过快以致后半程有点上气不接下气 如果你做过引体向上的试验,你也许可以体会竞技攀岩的难度。在你做第一个引体向上动作时,你感 到很轻松,仿佛自己有使不完的劲。但是当你逐渐接近极限时,原本感到很轻松的动作却变得异常困难。 此时,如果你从横杠上下来休息一两分钟,你还可以很轻松地完成两三个引体向上动作。但是,如果一口 气完成所有动作,你就会有一种撞墙的感觉,即使意志力再强,你也很难继续下去 竞技攀岩与引体向上十分相似:这是一场需要你在消耗所有能量前到达顶点的赛跑。第一、第二和第 次向上移动还算轻松,但是以后逐渐艰难。(右手从一个握点上升到另一个握点算作一次移动。)我们 知道,在攀登陡峭的路线时,“记时”从你离开地面就算开始。你可以在此前舒展手臂,活动身体。 “深呼吸,吉姆,你要放松。”麦特的声音让我稍感镇定。 我慢慢放松手指,调整呼吸,但心中还在翻滚,“我该用右手还是左手呢?如果出现差错我就再也不 会有机会了。但就算这一步能走对,我也没有绝对把握有足够的力气爬到水晶球。如果到不了那里,就无 法将绳子挂入下一个保护点来固定。我应该下坠多远?麦特是一个很好的保护。我希望已经检查过绳结。 天哪,我的手指受伤了。但是这是现场首攀,千万不能掉下。我只有一次机会。但是如果抓不住的话,我 将重重地摔下。即使这样也没有什么,我只是飞向空中。它虽然可怕,但应该是安全的。还是做吧。我怕 失去什么呢?我能不能先右后左?但是不管怎样,我不想摔个大跟斗。” 犹疑中,时间在一分一秒地流失。 “好吧,麦特,我决定了。 右手水平侧拉,左脚移向壁缘 糟糕,应该用左手去抓壁缘才对,我把身体朝左方移去,想抓住任何凸起的岩壁或石头,好让右手赶 快往上挪,再用左手抓壁缘。我把右手手指压在一块朝下的岩角上,但这种角度很难侧拉。眼前,我的成 功概率不到20%。如果继续行动,势必会坠落,一落就是20英尺:就算真能往上爬,在没有另一个岩栓扣 住绳索的保护下,爬得愈高,坠得愈深。 下降!”我对麦特大喊 不!”他大叫,“你只剩三组动作就到水晶球,你一定能做到! “下降!”我再喊了一次 说完,我就松了手,沿绳下坠。我悬在绳索上大约十分钟,逐渐恢复体力,然后荡向岩壁,这次我抓 住了每个握点,顺利地爬上山顶。但是,这不能算是完成首攀。尽管我是在同一天晚些时候,一口气从下 方登顶成功,但是我知道我还是失败了。不是败在攀登上,而是败在心里。当需要全力以赴、当机立断的 时候,我竟然松手放弃,我其实选择了“失败”,而不是“落败”。 失败与落败,两者只有一字之差,却意义重大。选择落败,意味着你虽然不能登顶,但是你从来没有 放弃。尽管面临各种困境,你仍然全力以赴。我们只有在选择落败而非失败的时候,才会发现自己真正的 极限。没错,我只有不到20%的机会爬到水晶球那里,但是因为我选择了放弃,因此我永远不可能知道实 际的结果会是什么。或许我还可以使出其他本领,或许我还有力气多做一组动作,又或者正如我后来发现, 下个握点其实很容易抓稳。难就难在这里。首攀的过程中,你不可能知道下一个握点抓起来是否更困难或 更容易。也许正是其模糊性,使人难以全力投入 我的一位人生导师、设计大师莎拉·里托·登布尔曾经送给我一幅壁挂,上面写着她在1992年产业设 计基金会演讲时的名言:“如果不尽力一试,你不会知道极限在哪里
我们向上抛出绳子，开始现场首攀。所谓现场首攀，是指在没有任何路线资料的情况下，不借助任何 人的帮助一次性成功完成登顶。在你之前，也许有其他人已经攀登过这条路线，但是他们没有给你提供任 何信息，告诉你如何攀登最艰难的部分，甚至你没有亲眼见过其他人进行类似的尝试。换言之，这一路线 对你而言完全是一张白纸。现场首攀只有一次机会。如果你在途中掉下，那么你就永远失去机会。 距离水晶球还有 10 英尺处，我的脚开始不稳，踢落了许多小石头。我弯紧大拇指，双手勾住一处凸出 的岩壁，口中念念有词：“要是手指头再细一点该有多好。”现场首攀的兴奋使我在每一个握点都抓得太 用力，就像紧张过头的长跑选手，起跑速度过快以致后半程有点上气不接下气。 如果你做过引体向上的试验，你也许可以体会竞技攀岩的难度。在你做第一个引体向上动作时，你感 到很轻松，仿佛自己有使不完的劲。但是当你逐渐接近极限时，原本感到很轻松的动作却变得异常困难。 此时，如果你从横杠上下来休息一两分钟，你还可以很轻松地完成两三个引体向上动作。但是，如果一口 气完成所有动作，你就会有一种撞墙的感觉，即使意志力再强，你也很难继续下去。 竞技攀岩与引体向上十分相似：这是一场需要你在消耗所有能量前到达顶点的赛跑。第一、第二和第 三次向上移动还算轻松，但是以后逐渐艰难。（右手从一个握点上升到另一个握点算作一次移动。）我们 知道，在攀登陡峭的路线时，“记时”从你离开地面就算开始。你可以在此前舒展手臂，活动身体。 “深呼吸，吉姆，你要放松。”麦特的声音让我稍感镇定。 我慢慢放松手指，调整呼吸，但心中还在翻滚，“我该用右手还是左手呢？如果出现差错我就再也不 会有机会了。但就算这一步能走对，我也没有绝对把握有足够的力气爬到水晶球。如果到不了那里，就无 法将绳子挂入下一个保护点来固定。我应该下坠多远？麦特是一个很好的保护。我希望已经检查过绳结。 天哪，我的手指受伤了。但是这是现场首攀，千万不能掉下。我只有一次机会。但是如果抓不住的话，我 将重重地摔下。即使这样也没有什么，我只是飞向空中。它虽然可怕，但应该是安全的。还是做吧。我怕 失去什么呢？我能不能先右后左？但是不管怎样，我不想摔个大跟斗。” 犹疑中，时间在一分一秒地流失。 “好吧，麦特，我决定了。” 右手水平侧拉，左脚移向壁缘。 糟糕，应该用左手去抓壁缘才对，我把身体朝左方移去，想抓住任何凸起的岩壁或石头，好让右手赶 快往上挪，再用左手抓壁缘。我把右手手指压在一块朝下的岩角上，但这种角度很难侧拉。眼前，我的成 功概率不到 20%。如果继续行动，势必会坠落，一落就是 20 英尺；就算真能往上爬，在没有另一个岩栓扣 住绳索的保护下，爬得愈高，坠得愈深。 “下降！”我对麦特大喊。 “不！”他大叫，“你只剩三组动作就到水晶球，你一定能做到！” “下降！”我再喊了一次。 说完，我就松了手，沿绳下坠。我悬在绳索上大约十分钟，逐渐恢复体力，然后荡向岩壁，这次我抓 住了每个握点，顺利地爬上山顶。但是，这不能算是完成首攀。尽管我是在同一天晚些时候，一口气从下 方登顶成功，但是我知道我还是失败了。不是败在攀登上，而是败在心里。当需要全力以赴、当机立断的 时候，我竟然松手放弃，我其实选择了“失败”，而不是“落败”。 失败与落败，两者只有一字之差，却意义重大。选择落败，意味着你虽然不能登顶，但是你从来没有 放弃。尽管面临各种困境，你仍然全力以赴。我们只有在选择落败而非失败的时候，才会发现自己真正的 极限。没错，我只有不到 20%的机会爬到水晶球那里，但是因为我选择了放弃，因此我永远不可能知道实 际的结果会是什么。或许我还可以使出其他本领，或许我还有力气多做一组动作，又或者正如我后来发现， 下个握点其实很容易抓稳。难就难在这里。首攀的过程中，你不可能知道下一个握点抓起来是否更困难或 更容易。也许正是其模糊性，使人难以全力投入。 我的一位人生导师、设计大师莎拉·里托·登布尔曾经送给我一幅壁挂，上面写着她在 1992 年产业设 计基金会演讲时的名言：“如果不尽力一试，你不会知道极限在哪里