許,使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中,空服員不但有發自內心的親切笑 容,同時還會記得客人的名字,希望能夠提供個人化的服務。 實默培訓人才 面對內部如此多的要求,長榮始終有一套嚴格、一致的徴才系統,他們堅持招進沒有工作經 驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人,這樣才能遵守長榮系統,也較 有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人岀國學習實務,也不想讓管理顧 問公司或有經驗的人來幫他經營 長榮的管理一直在求新、求變,相當有彈性,最近三年,他們有感於社會風氣敗壞,招考新 人時,若先筆試,再面試,可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人,因而改為先面試, 在筆試 長榮用人不重學歷,而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別 人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷 的輪調、不斷送學畢業,從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池,搭建成一有進有出的 活水 疑人不用、用人不疑 工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因,服務業必須有參與感,如果跳槽 的念頭常常出現,品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景,讓空服員無後顧之 憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約,五年期滿若有興趣者可以 續約,若因結婚或其他原因不適合繼續擔仼空服,可以轉仼旅館事業不或空服訓練課等 環繞著長榮的四大公司--長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司,與四大公司都有關 連,譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業,長榮航空與旅館也有關 連 這些關連的企業對張榮發而言,一方面既是他留住人才的方法,一方面也得以疏通人事管道 譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔仼經理, 這可以保持長榮海運的長青:另一方面如果將來空姐不能再飛行,有旅館讓他們工作。張榮 發認為如果是人才,流到外面去就太可惜了 企業能夠不斷成長,在於整個集團能夠有把握信任部屬,並且加以授權,張榮發相信疑人不 用,用人不疑,他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。 長榮精神 張榮發以他強人式的領導風格,帶動長榮不斷成長,他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行 動力,完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上
許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發自內心的親切笑 容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務。 實戰培訓人才 面對內部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統，他們堅持招進沒有工作經 驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統，也較 有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧 問公司或有經驗的人來幫他經營。 長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性，最近三年，他們有感於社會風氣敗壞，招考新 人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人，因而改為先面試， 在筆試。 長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別 人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷 的輪調、不斷送學畢業，從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的 活水。 疑人不用、用人不疑 工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因，服務業必須有參與感，如果跳槽 的念頭常常出現，品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景，讓空服員無後顧之 憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約，五年期滿若有興趣者可以 續約，若因結婚或其他原因不適合繼續擔任空服，可以轉任旅館事業不或空服訓練課等。 環繞著長榮的四大公司----長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關 連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關 連。 這些關連的企業對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。 譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔任經理， 這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。張榮 發認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。 企業能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權，張榮發相信疑人不 用，用人不疑，他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。 長榮精神 張榮發以他強人式的領導風格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行 動力，完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上
長榮人普遍具備長榮三大精神-團對、創新、挑戰,幾乎所有的高級主管都信奉一貫教, 新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色,長榮的男職員一律著素色襯衫,女職員 律綠色外套,長榮集團的所有辦公室一律禁煙,連客人來也不準抽,因此在辦公大樓內看 不見四處林立的禁煙標誌,因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的:在廁所裡的洗手台看不到 濺岀來的水,因為員工洗完手,拿起紙巾擦乾後,都會順手擦拭洗手台;而訂位組也養成不 讓電話鈴響超過兩聲的習慣。冋時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩,否則 沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的 個性--率直、坦白、老實。 結論 在航空業的環境中,長榮集團屬於一個新的加入者,他們所採的策略是差異化,和主要的競 爭者(華航〕來做區隔,捨棄了一般所使用的低價差異化策略,他們選擇高品質的服務與華 航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚,因此,以低價來進入市場,搶奪航空 業這塊大餅,並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟,他們給自己的期許是:「做到最好 的一家」,追求完善的服務品質,則是主要的策略方針,這與企業領導人張榮發先生講求完 美主義的個性剛好契合。這樣的信念,在整個長榮內部,從上到下都深植在員工心中,從事 服務業,最重要的就是熱忱,然而,長榮它做到了。在消費者的心中,自從長榮航空進入這 個市場之後,成功扭轉了國人心目中,對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象,大家發現 到,原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的,而長榮航空因此順利取得竸爭的優 勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。 競爭固然是策略的本質,但是我們應該體認,企業是一個經濟組織,它存在於社會上的正當 性來源,是因為它能夠有效的組合資源、創造價值,以滿足社會的需求。因此,企業真正能 夠戰勝競爭對手存活於社會的策略,是它創造了新的價值,而不是打敗了敵人。打敗競爭者 固然可以確保獨佔利潤,但是這項竸爭應該以創造顧客價值為前提,如果不能滿足顧客需求 的竸爭,短期或許可能取得獨佔地位,但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之, 策略是價值創造的藝術,只有不斷的提昇與創造產品本身的價值,企業才能永遠立於不敗之 長榮就深深明白這個道理,因此它並不急於想著如何能夠將竸爭者打敗,而是要求自己如何 在顧客心中佔有一席之地,怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點,不斷從中求新、求變, 創造出屬於自己本身與眾不同的價值,不僅僅是長榮航空,還有其他相關的產業,甚至是整 個長榮集團所塑造出來的形象,都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看,長榮所 強調的就是價值的概念,也就是應用價值說 有效運用資源,增加社會價值,是企業存在於社會的基本正當性來源,因此,以價值為核心 本質發展出來的策略邏輯,應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略,從消費者的需求 出發,較能符合社會大眾的利益,大家對個性化的要求提高,這和長榮重視個人化的服務剛 好符合,因此,長榮航空已經成功發展出自己的價值
長榮人普遍具備長榮三大精神----團對、創新、挑戰，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教， 新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員 一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內看 不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手台看不到 濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手台；而訂位組也養成不 讓電話鈴響超過兩聲的習慣。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩，否則 沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的 個性----率直、坦白、老實。 結論 在航空業的環境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競 爭者（華航）來做區隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質的服務與華 航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空 業這塊大餅，並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好 的一家」，追求完善的服務品質，則是主要的策略方針，這與企業領導人張榮發先生講求完 美主義的個性剛好契合。這樣的信念，在整個長榮內部，從上到下都深植在員工心中，從事 服務業，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。在消費者的心中，自從長榮航空進入這 個市場之後，成功扭轉了國人心目中，對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象，大家發現 到，原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優 勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。 競爭固然是策略的本質，但是我們應該體認，企業是一個經濟組織，它存在於社會上的正當 性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能 夠戰勝競爭對手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是打敗了敵人。打敗競爭者 固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應該以創造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求 的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之， 策略是價值創造的藝術，只有不斷的提昇與創造產品本身的價值，企業才能永遠立於不敗之 地。 長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠將競爭者打敗，而是要求自己如何 在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點，不斷從中求新、求變， 創造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關的產業，甚至是整 個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看，長榮所 強調的就是價值的概念，也就是應用價值說。 有效運用資源，增加社會價值，是企業存在於社會的基本正當性來源，因此，以價值為核心 本質發展出來的策略邏輯，應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略，從消費者的需求 出發，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務剛 好符合，因此，長榮航空已經成功發展出自己的價值
※參考書目 沈文慈,全「新」的長榮航空,卓越雜誌,p28-33,1991年5月 劉振陽,長榮航空大戰群雄,財訊雜誌,p.276-280,1990年5月 黃毓麟,兵法六韜—異軍突起之策略,管理雜誌,p.42-46,1994‘年6月 李國芬,航空公司「講啥米嘛耶通」,卓越雜誌,p.32-34,1992年8月 莊素玉,長榮靠強人栽植企業巨樹,天下雜誌,p.l4-25,191年5月 沈文慈,張榮發心中常有一把尺,卓越雜誌,pp.16-21,1991年5月 高玉樹,祝長榮航空公司開航,自立早報,1991年7月8日 佩值說/低成本、差異化策略國泰人赛 作者:A班第4組 在經營的過程中,不斷購買自用大樓是國壽的一冋重要特色。這種做法主要是源自於創辦人 蔡萬春的理念,他認為,保險是販賣一種無形的商品,消費者所看到的只是一張保單,也就 是「一張紙」,保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢,最重要的是必須讓客戶產生信賴 的感覺——信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司 在經營的過程中,不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人 蔡萬春的理念,他認為,保險是販賣一種無形的商品,消費者所看到的只是一張保單,也就 是「一張紙」,保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢,最重要的是必須讓客戶產生信賴 的感覺——信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。 化無形為有形 然而要怎麼樣才能讓消費者相信業務人員與保險公司?蔡萬村認為該「化無形為有形」,也 就是提出一些有形的東西讓消費者看的到——資產便是一種最有說服力的工具。 基於這種理念,國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業用辦公處所」,在深λ各地方經營 體系時,一定會在當地購買辦公處所,一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業大樓,象徴著國 壽勢力不斷擴張 除了經營保險事業的需要外,蔡萬春更從日本保險公司的經營經驗中體會到,人壽保險業應 用保險資金,創造公司資產與財富的重要性。人壽保險的資金大都屬於長期累積的,這些長 期資金這些長期資金若能妥善的運用,將可為保險公司創造可觀的資產。 因此國泰人壽從民國五十四年底,第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用,三十年來已陸續興建
※參考書目 沈文慈，全「新」的長榮航空，卓越雜誌，pp.28-33，1991 年 5 月 劉振陽，長榮航空大戰群雄，財訊雜誌，pp.276-280，1990 年 5 月 黃毓麟，兵法六韜—異軍突起之策略，管理雜誌，pp.42-46，1994 年 6 月 李國芬，航空公司「講啥米嘛耶通」，卓越雜誌，pp.32-34，1992 年 8 月 莊素玉，長榮靠強人栽植企業巨樹，天下雜誌，pp.14-25，1991 年 5 月 沈文慈，張榮發心中常有一把尺，卓越雜誌，pp.16-21，1991 年 5 月 高玉樹，祝長榮航空公司開航，自立早報，1991 年 7 月 8 日 價值說／低成本、差異化策略-國泰人壽 作者：A 班第 4 組 在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人 蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就 是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴 的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。 在經營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。這種做法主要是源自於創辦人 蔡萬春的理念，他認為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就 是「一張紙」，保險業務員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產生信賴 的感覺──信賴業務員、更信賴業務員所代表的保險公司。 化無形為有形 然而要怎麼樣才能讓消費者相信業務人員與保險公司？蔡萬村認為該「化無形為有形」，也 就是提出一些有形的東西讓消費者看的到──資產便是一種最有說服力的工具。 基於這種理念，國壽從一開始便積極作到「自己擁有營業用辦公處所」，在深入各地方經營 體系時，一定會在當地購買辦公處所，一塊塊掛著「國泰人壽」招牌的營業大樓，象徵著國 壽勢力不斷擴張。 除了經營保險事業的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經營經驗中體會到，人壽保險業應 用保險資金，創造公司資產與財富的重要性。人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長 期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創造可觀的資產。 因此國泰人壽從民國五十四年底，第一棟自用嘉義大樓正式落成啟用，三十年來已陸續興建
了台中大樓、新竹大樓、基隆大樓、髙雄大樓等,目前國壽在全省各地已有168動營業大 樓,這樣的規模早已是保險業界,甚至其他各行各業之冠 而這種資產正是國壽稱霸業界的一項重要因素,如果伃細探討為什麼國壽有能力拿下一半的 市場,背後這些雄厚資產扮演了非常重要的角色——他們不但給予保戶足夠的信心,也安定 了員工的心,讓他們能夠安心的在國壽工作下去,畢竟中國人是在乎資產,在台灣這樣地狹 人稠的地方尤其如此 是最大,更是第 國壽的資產在不斷投資與資本市場持續飊漲之下,規模逐漸擴大,民國七十九年中華徴信所 曾就國內101家企業的資產規模做過調査,結果顯示,包過國壽及國建在內的霖園集團躍 居民營企業之首,霖園集團以總資產兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國内民營企 業榜首的台塑,而成為國內的最大企業。 當然,國壽能夠成為國內的最大企業,主要是拜股票市場行情飊漲之賜,不過這也與國壽一 開始就持續不斷的投資政策有密切關係。也許有人會說,靠著股票與土地的價格飛漲而登上 最大企業,不算本事,那麼不妨看看國壽的另一項成績單:根據民國七十五年四月份國內 項企業經營成果顯示,民國七十四年營業額高逹四零三億元的國泰人壽,是該年度最大的民 營企業,這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼岀來的成績,和資產調査的冠 軍意義自是不同 不動產的投資哲學 在國壽的成功秘訣中,有一項也許與保險業務沒有直接關係,但卻是造就今日國泰王國的重 要因素,那就是國壽的投資哲學 很多人都說,國壽是個很保守的公司,經營者膽子都很小,這句話可能對,但也不十分正確。 就異業投資來說,國泰的確非常小心仔細,經營者不會貿然投λ不熟悉、不在行的領域:相 反的,對於國壽所在行的不動產業,經營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽,看準了就 把大筆大筆資金投入,這是國壽可以迅速累積資產最重要的因素 只租不賣累積價值 蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬昋對房地產的熱愛,很早就開始進攻房地產業。他早年曾負責經營「城 東住宅合作社」,這個組織的主要任務是蓋房子給社員住,而這也是蔡萬霖涉足不動產業務 的起源。經過一段時間的經營與觀察,他已經充分的掌握住房地產的特性,他認為房地產就 是「不動產」,所謂不動產,他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」,也就是不要隨便賣。 蔡萬霖認為,土地的稀少性,使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣
了台中大樓、新竹大樓、基隆大樓、高雄大樓等，目前國壽在全省各地已有１６８動營業大 樓，這樣的規模早已是保險業界，甚至其他各行各業之冠。 而這種資產正是國壽稱霸業界的一項重要因素，如果仔細探討為什麼國壽有能力拿下一半的 市場，背後這些雄厚資產扮演了非常重要的角色──他們不但給予保戶足夠的信心，也安定 了員工的心，讓他們能夠安心的在國壽工作下去，畢竟中國人是在乎資產，在台灣這樣地狹 人稠的地方尤其如此。 是最大，更是第一 國壽的資產在不斷投資與資本市場持續飆漲之下，規模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所 曾就國內１０１家企業的資產規模做過調查，結果顯示，包過國壽及國建在內的霖園集團躍 居民營企業之首，霖園集團以總資產兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內民營企 業榜首的台塑，而成為國內的最大企業。 當然，國壽能夠成為國內的最大企業，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一 開始就持續不斷的投資政策有密切關係。也許有人會說，靠著股票與土地的價格飛漲而登上 最大企業，不算本事，那麼不妨看看國壽的另一項成績單：根據民國七十五年四月份國內一 項企業經營成果顯示，民國七十四年營業額高達四零三億元的國泰人壽，是該年度最大的民 營企業，這項「全國第一」的榮譽是靠著國壽全體人員努力拼出來的成績，和資產調查的冠 軍意義自是不同。 不動產的投資哲學 在國壽的成功秘訣中，有一項也許與保險業務沒有直接關係，但卻是造就今日國泰王國的重 要因素，那就是國壽的投資哲學。 很多人都說，國壽是個很保守的公司，經營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。 就異業投資來說，國泰的確非常小心仔細，經營者不會貿然投入不熟悉、不在行的領域；相 反的，對於國壽所在行的不動產業，經營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準了就 把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產最重要的因素。 只租不賣累積價值 蔡萬霖秉持著乃兄蔡萬春對房地產的熱愛，很早就開始進攻房地產業。他早年曾負責經營「城 東住宅合作社」，這個組織的主要任務是蓋房子給社員住，而這也是蔡萬霖涉足不動產業務 的起源。經過一段時間的經營與觀察，他已經充分的掌握住房地產的特性，他認為房地產就 是「不動產」，所謂不動產，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。 蔡萬霖認為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣
土地如果賣出的話,賺也只有賺個幾成,但如果不賣掉,價值就能不斷累積,所以他認為土 地投資的最高境界是出租而不是買賣。因此,他堅信「有土斯有財」,在民國七十四年下達 了一項土地投資的最高指令:土地自建、只租不賣! 在只租不賣的原則下,國壽迅速的累積了巨額的不動產。目前散佈在全省168棟的營業大 樓,不但是國壽財富的象徴,更在歲月的演變過程中,成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。 過去為了要讓顧客更有信心的置產行為,今天都已成了奠定國壽王國的關鍵。從致勝到致富, 房地產投資在整個國壽經營史 中,扮演相當積極且重要的角色 個案分析 一直以來,國壽穩作壽險市場的龍頭,除了其業務人員的專業及管理制度的完善之外,最重 要的便是其雄厚的資產——房地產,帶給客戶的信心以及信賴感。地產看似與壽險無直接相 關,但消費者在投保時,會根據公司的資產,以衡量公司的穩定性及信用程度,其他壽險公 司多是以金融性商品作為投資,但這種投資是多數消費者無法一眼看到即明瞭的,但是地產 確是一項有形的資產,消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地,不需具備有特殊的專 業知識,也能很明白的了解其所代表之意義。 保險只是一紙合約,尤其是人壽保險長逹數十年,如何能使客戶安心的投保,是最重要的課 題。國壽選擇了購買地產,讓有形的資產成為說服工具,加上房地產的飊漲,此雄厚的資產 更成為同業追也追不上的優勢。我們將之歸類於「價值說/低成本、差異化策略」。 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的,國壽選擇購買自用大樓,不僅是増加本身的資產,更是公司的規模與經營實 力的具體象徵。藉此雄厚的資產,國壽有了無人能敵的竸爭優勢,更是勝過千言萬語,成為 第一線業務人員的助銷工具,讓客戶能認知國壽所代表之價值 同業永遠追不上的優勢 也許有人會說,在國泰人壽各種的成功因素中,組織的規劃是可學習而得的,訓練的制度可 模仿而得,但有一項是其他保險公司是無法企及的,那就是國壽龐大的資產,這是國壽窮三 十年的時間換取之成績,期間經歷了台灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過 程,這種過程已很難重新來過,其他保險公司亦很難有如此發展的契機
土地如果賣出的話，賺也只有賺個幾成，但如果不賣掉，價值就能不斷累積，所以他認為土 地投資的最高境界是出租而不是買賣。因此，他堅信「有土斯有財」，在民國七十四年下達 了一項土地投資的最高指令：土地自建、只租不賣！ 在只租不賣的原則下，國壽迅速的累積了巨額的不動產。目前散佈在全省１６８棟的營業大 樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。 過去為了要讓顧客更有信心的置產行為，今天都已成了奠定國壽王國的關鍵。從致勝到致富， 房地產投資在整個國壽經營史 中，扮演相當積極且重要的角色。 個案分析 一直以來，國壽穩作壽險市場的龍頭，除了其業務人員的專業及管理制度的完善之外，最重 要的便是其雄厚的資產──房地產，帶給客戶的信心以及信賴感。地產看似與壽險無直接相 關，但消費者在投保時，會根據公司的資產，以衡量公司的穩定性及信用程度，其他壽險公 司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產 確是一項有形的資產，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專 業知識，也能很明白的了解其所代表之意義。 保險只是一紙合約，尤其是人壽保險長達數十年，如何能使客戶安心的投保，是最重要的課 題。國壽選擇了購買地產，讓有形的資產成為說服工具，加上房地產的飆漲，此雄厚的資產 更成為同業追也追不上的優勢。我們將之歸類於「價值說／低成本、差異化策略」。 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產，更是公司的規模與經營實 力的具體象徵。藉此雄厚的資產，國壽有了無人能敵的競爭優勢，更是勝過千言萬語，成為 第一線業務人員的助銷工具，讓客戶能認知國壽所代表之價值。 同業永遠追不上的優勢 也許有人會說，在國泰人壽各種的成功因素中，組織的規劃是可學習而得的，訓練的制度可 模仿而得，但有一項是其他保險公司是無法企及的，那就是國壽龐大的資產，這是國壽窮三 十年的時間換取之成績，期間經歷了台灣由每人年平均所得十五美元躍升為一萬美元的過 程，這種過程已很難重新來過，其他保險公司亦很難有如此發展的契機