项目开发部以及销售部等。具体的组织架构图参考图22。 采购经理 总经理 采购主管 工厂经理 工业总监法方专家) 物流极理 3个月 漆骨 器7 H5E主管 席哑生产的理 T主件 财务理 计划主督 食军主管 产热微兰士花 客限主世 生产级理 生产奶理 工艺主管 生产主管生产主件生产主件 生产宝谷生产宝 生产主 图2-2TTG公司组织架构图 合资公司预计在后续的几年中还将在襄阳、大连、广州以及沈阳开设新的工 厂，成都基地是合资公司的总部所在地。 2.2TTG公司的采购物料分类情况 TTG公司的物料种类很复杂，从属性上来说，有客户调拨件，客户指定件和 BOP件(bought out parts),具体含义如下： 客户调拨件：TTG公司根据生产需求，通过调拨合同，自行从客户的调拨件 仓库领取后装配，同时要给客户出一个订单。货款直接从客户的应付账款中扣除。 由于调拨件都是进口部件，同时又在其他量产车型上使用了很久（通常都是5年 以上)，因此，出质量问题的可能性非常少。 客户指定件：由客户指定供应商和年度价格，TTG公司增加5%的管理费和装 配费等。由客户管理开发过程，并完成零件认可，由TTG公司出订单向供应商采 购和支付款项。TTG公司只是对来料的包装外观和产品外观做管控，产品性能参 数和尺寸的管控不在TTG公司的责任范围内。 BOP件：由TTG公司的采购部门，根据研发的技术规格要求，定义好商务条 款（例如：年度价格、付款周期以及现金折扣等）以及物流交付条款（例如：包 装要求、交付频次、是否有时间窗口等)来选择供应商。 从产品的类别上来说，主要有几大类型：注塑件、冲压件、车灯，天线，放 大器等17个类型，共计477个零件（截止到2017年4月底的数据），2017年的采 购金额预算为不含税2.91亿元人民币。由于客户在成都地区是新建的生产工厂， 生产的均为跟欧洲几乎同步的车型（其中部分车型还提前于欧洲在中国地区首发）
5 项目开发部以及销售部等。具体的组织架构图参考图 2.2。 图 2-2 TTG 公司组织架构图 合资公司预计在后续的几年中还将在襄阳、大连、广州以及沈阳开设新的工 厂，成都基地是合资公司的总部所在地。 2.2 TTG 公司的采购物料分类情况 TTG 公司的物料种类很复杂，从属性上来说，有客户调拨件，客户指定件和 BOP 件（bought out parts），具体含义如下： 客户调拨件：TTG 公司根据生产需求，通过调拨合同，自行从客户的调拨件 仓库领取后装配，同时要给客户出一个订单。货款直接从客户的应付账款中扣除。 由于调拨件都是进口部件，同时又在其他量产车型上使用了很久（通常都是 5 年 以上），因此，出质量问题的可能性非常少。 客户指定件：由客户指定供应商和年度价格，TTG 公司增加 5%的管理费和装 配费等。由客户管理开发过程，并完成零件认可，由 TTG 公司出订单向供应商采 购和支付款项。TTG 公司只是对来料的包装外观和产品外观做管控，产品性能参 数和尺寸的管控不在 TTG 公司的责任范围内。 BOP 件：由 TTG 公司的采购部门，根据研发的技术规格要求，定义好商务条 款（例如：年度价格、付款周期以及现金折扣等）以及物流交付条款（例如：包 装要求、交付频次、是否有时间窗口等）来选择供应商。 从产品的类别上来说，主要有几大类型：注塑件、冲压件、车灯，天线，放 大器等 17 个类型，共计 477 个零件（截止到 2017 年 4 月底的数据）,2017 年的采 购金额预算为不含税 2.91 亿元人民币。由于客户在成都地区是新建的生产工厂， 生产的均为跟欧洲几乎同步的车型（其中部分车型还提前于欧洲在中国地区首发）
产品竞争力强，因此，后续几年的销售额将急剧增加（但是不会有新的零件号增 加，除了新的项目增加外)，在前文已经提及。具体见表2.1 表2-1TTG公司物料分类（单位：元人民币） 序号物料类别零件数量采购金额 1 调拔件 20 58,807,793 电镀件 36 34,896,906 3 线束 28 33,186,713 4 装饰件 21 25,137,950 5 冲压件 13 23,234,022 6雷达 9 23,071,924 7 塑胶件 218 22,012,520 8 车灯 > 20,694,236 9 塑胶粒子 5 19,790,110 10油漆 16 10,861,456 11其他 61 6,959,697 12 放大器 2 6,056,916 13紧固件 40 4,008,247 14铰链 1 2,471,306 共计 477 291,189,796 2.3TTG公司的采购现状和采购流程 TTG公司在合资初期，就由于欧洲的外饰业务从母公司脱离导致采购的流程 没有很好的传承下来。外饰之前在中国的东北地区还有一家合资的工厂（跟国内 一家民营企业合资)，主要跟一汽奥迪等OEM厂家合作配套，后因为种种原因， 民营企业回购股份，导致合资失败。欧洲外饰业务部在中国区设有战略采购部， 他们之前的工作，至少是在中国的东北、华东、华南以及西南地区已经考察了很 多外饰需要的供应商资源，并给予供应商系统的培训，并纳入合格供应商体系， 供TTG公司在项目开发阶段对现有供应商进行选择。TTG公司的采购分为项目采 购和量产采购。不管是项目采购还是量产采购均只是负责前端，项目采购负责项 目所需物料的采购，定点供应商和价格等商务条款。而量产采购则负责量产后的 价格优化(VAVE等)和量产后的供应商协调管理等工作，供应商的QCD(质量、 价格和交付)的绩效评估和跟踪供应商的改善等工作。具体订单的下发和具体的 则由物流负责。 本文作者于2015年1月加入TTG公司采购部后，由于没有得到公司系统的 培训，只能自行研读欧洲公司的采购程序文件，并转化为TTG公司内部的采购管 6
6 产品竞争力强，因此，后续几年的销售额将急剧增加（但是不会有新的零件号增 加，除了新的项目增加外），在前文已经提及。具体见表 2.1 表 2-1 TTG 公司物料分类（单位：元人民币） 2.3 TTG 公司的采购现状和采购流程 TTG 公司在合资初期，就由于欧洲的外饰业务从母公司脱离导致采购的流程 没有很好的传承下来。外饰之前在中国的东北地区还有一家合资的工厂（跟国内 一家民营企业合资），主要跟一汽奥迪等 OEM 厂家合作配套，后因为种种原因， 民营企业回购股份，导致合资失败。欧洲外饰业务部在中国区设有战略采购部， 他们之前的工作，至少是在中国的东北、华东、华南以及西南地区已经考察了很 多外饰需要的供应商资源，并给予供应商系统的培训，并纳入合格供应商体系， 供 TTG 公司在项目开发阶段对现有供应商进行选择。TTG 公司的采购分为项目采 购和量产采购。不管是项目采购还是量产采购均只是负责前端，项目采购负责项 目所需物料的采购，定点供应商和价格等商务条款。而量产采购则负责量产后的 价格优化（VA/VE 等）和量产后的供应商协调管理等工作，供应商的 QCD（质量、 价格和交付）的绩效评估和跟踪供应商的改善等工作。具体订单的下发和具体的 则由物流负责。 本文作者于 2015 年 1 月加入 TTG 公司采购部后，由于没有得到公司系统的 培训，只能自行研读欧洲公司的采购程序文件，并转化为 TTG 公司内部的采购管 序 号 物料类别 零件数量 采购金额 1 调拨件 20 58,807,793 2 电镀件 36 34,896,906 3 线束 28 33,186,713 4 装饰件 21 25,137,950 5 冲压件 13 23,234,022 6 雷达 9 23,071,924 7 塑胶件 218 22,012,520 8 车灯 7 20,694,236 9 塑胶粒子 5 19,790,110 10 油漆 16 10,861,456 11 其他 61 6,959,697 12 放大器 2 6,056,916 13 紧固件 40 4,008,247 14 铰链 1 2,471,306 共计 477 291,189,796
理流程。从人员招聘开始，既要负责新项目在开发时的采购支持，又要系统的建 立采购程序文件来规范采购流程。 TTG公司的采购流程大致如下：销售从客户那里得到新的项目后，TTG公司 项目启动，项目采购工程师根据项目开发计划，负责在项目规定的时间之前选定 供应商，并能满足项目对成本的要求，项目开发阶段需要下样品订单给供应商（当 然，大部分为免费样品)，还要负责样品的交付跟踪以及样品的付款等工作。在量 产前2个月跟物流来一次交接，把新项目所有的零件号对应的供应商信息，零件 价格等新信息维护进SAP系统中，在项目开发前跟供应商签署诸如保密协议、可 行性分析、产能评估、物流协议（物流参与一起跟供应商商谈）等7大文件，另 外还要签署开口合同等。如果有些新项目需要的零部件种类不能总现有合格供应 商清单中选择，项目采购还需要承担部品采购（有些公司也叫战略采购）的职责， 从市场中寻找新的供应商以配合项目开发。 TTG公司本身是具备现代采购管理能力的，采购部门只负责前端的供应商选 择，价格和供应商的确定以及商务条款的确认等。但是缺乏欧洲母公司的有力支 持和必要的培训以及后续基层人员的培训等。 2.4TTG公司采购管理的薄弱环节和问题分析 2.4.1TTG公司采购管理的薄弱环节 TTG公司自成立以来，采购一直是一个薄弱的部门，公司内部认定为采购仅 仅是一个服务部门，采购过程也缺乏主动性，对工程师的设计要求没有分辨的能 力（很多工程师在项目开发阶段，考虑到项目的时间要求，对设计留有太多的余 量，导致采购价格上涨)，尽管这需要采购工程师有足够的工作经验。导致达不到 项目经理对物料采购价格的要求，从而导致供应商一直不能定点而延误项目开发 进度。 第一，新项目开发过程中，采购人员没能很好的理解产品的要求，这里具体 到两点： 1.设计人员没有给出详细的2D、3D图纸，产品特殊特性的要求，测试清单 等，导致采购人员把零件定点给本不擅长做此类零件的供应商而延误时间： 2.采购人员本身的素养和经验不足： 3.没有对所采购零件进行科学的分类。 第二，为新项目选定供应商时，跟供应商之间的可行性分析做得不够充分， 产能分析不准确（为后续量产后不能及时交付产品埋下祸根）：公司事实上己经赋
7 理流程。从人员招聘开始，既要负责新项目在开发时的采购支持，又要系统的建 立采购程序文件来规范采购流程。 TTG 公司的采购流程大致如下：销售从客户那里得到新的项目后，TTG 公司 项目启动，项目采购工程师根据项目开发计划，负责在项目规定的时间之前选定 供应商，并能满足项目对成本的要求，项目开发阶段需要下样品订单给供应商（当 然，大部分为免费样品），还要负责样品的交付跟踪以及样品的付款等工作。在量 产前 2 个月跟物流来一次交接，把新项目所有的零件号对应的供应商信息，零件 价格等新信息维护进 SAP 系统中，在项目开发前跟供应商签署诸如保密协议、可 行性分析、产能评估、物流协议（物流参与一起跟供应商商谈）等 7 大文件，另 外还要签署开口合同等。如果有些新项目需要的零部件种类不能总现有合格供应 商清单中选择，项目采购还需要承担部品采购（有些公司也叫战略采购）的职责， 从市场中寻找新的供应商以配合项目开发。 TTG 公司本身是具备现代采购管理能力的，采购部门只负责前端的供应商选 择，价格和供应商的确定以及商务条款的确认等。但是缺乏欧洲母公司的有力支 持和必要的培训以及后续基层人员的培训等。 2.4 TTG 公司采购管理的薄弱环节和问题分析 2.4.1 TTG 公司采购管理的薄弱环节 TTG 公司自成立以来，采购一直是一个薄弱的部门，公司内部认定为采购仅 仅是一个服务部门，采购过程也缺乏主动性，对工程师的设计要求没有分辨的能 力（很多工程师在项目开发阶段，考虑到项目的时间要求，对设计留有太多的余 量，导致采购价格上涨），尽管这需要采购工程师有足够的工作经验。导致达不到 项目经理对物料采购价格的要求，从而导致供应商一直不能定点而延误项目开发 进度。 第一，新项目开发过程中，采购人员没能很好的理解产品的要求，这里具体 到两点： 1. 设计人员没有给出详细的 2D、3D 图纸，产品特殊特性的要求，测试清单 等，导致采购人员把零件定点给本不擅长做此类零件的供应商而延误时间； 2. 采购人员本身的素养和经验不足； 3. 没有对所采购零件进行科学的分类。 第二，为新项目选定供应商时，跟供应商之间的可行性分析做得不够充分， 产能分析不准确（为后续量产后不能及时交付产品埋下祸根）；公司事实上已经赋
予了采购部门足够的权力，要求采购部门在前期必须慎重选择供应商，得到合适 的价格，以及相应的开发能力。 第三，从战略层面上来说，目前TTG公司没有设置战略采购的岗位，主要是 目前TTG公司只有一个工厂，还不足以支撑战略采购岗位。在后续大连、沈阳、 广州和襄阳工厂建成后，战略采购岗位将会逐步设定，目前暂时由项目采购替代， 但是没有承担此岗位的相应职责。 第四，目前的合格供应商清单均为23年前审核的，在后续这几年没有对合 格供应商进行系统全面的审核，对供应商的财务状况、质量体系、开发能力、检 测能力以及项目管理能力等没有充分的了解。盲目地选择供应商，给后续的量产 交付带来极大风险。 第五，没有把采购管理纳入到公司的整体战略规划中来，没有明确的采购战 略，以最低的采购价格来获取物品的一种简单的交易模式。没有把采购的战略跟 公司的发展战略统一起来，使采购战略与企业战略相协调。 第六，供应商管理环节薄弱，为了持续的获得高质量、低价格、及时的交付 和超越期望的服务，就必须要有优秀和忠诚的供应商，优秀就是供应商有能力提 供上述这些，而忠诚，就是供应商始终都把我们作为第一顾客。而供应商所谓的 能力和忠诚都不可能是空穴来风。目前来看，优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的 供应商不够优秀，一茬一茬的更换供应商，问题始终没有得到解决，是这些企业 无奈的选择。目前TTG公司对供应商的管理，基本体现在处罚的状态中，优秀和 忠诚是能够形成一个有机统一，但是依靠处罚是肯定做不到的。 2.4.2TTG公司采购管理的问题分析 随着客户的新产品开发的数量越来越多，投入量产的产品数量的日产量也越 来越大，工作量会越来越大，对采购管理的要求将会更高。目前，TTG公司的采 购管理的现状与要求仍然存在差距，关于TTG公司的采购管理，主要存在下面的 一些问题。 一，公司内部环境对采购管理的影响 在汽车行业中，基本上每家公司都是项目和量产阶段是分开的两个大的子系 统，量产是工厂来组织，同时，在项目开发过程中，工厂就有参与进来，包括提 供给客户的样品制造，样品交付等都是工厂和项目合作一起来完成的。TTG公司 也不例外，程序文件规定，项目组在量产后6个月内提供技术支持。其对采购管 理的影响主要表现在下面几个方面： (1)由于是新建的公司，在项目初期，由于研发工程师的实际工作经验不
8 予了采购部门足够的权力，要求采购部门在前期必须慎重选择供应商，得到合适 的价格，以及相应的开发能力。 第三，从战略层面上来说，目前 TTG 公司没有设置战略采购的岗位，主要是 目前 TTG 公司只有一个工厂，还不足以支撑战略采购岗位。在后续大连、沈阳、 广州和襄阳工厂建成后，战略采购岗位将会逐步设定，目前暂时由项目采购替代， 但是没有承担此岗位的相应职责。 第四，目前的合格供应商清单均为 2~3 年前审核的，在后续这几年没有对合 格供应商进行系统全面的审核，对供应商的财务状况、质量体系、开发能力、检 测能力以及项目管理能力等没有充分的了解。盲目地选择供应商，给后续的量产 交付带来极大风险。 第五，没有把采购管理纳入到公司的整体战略规划中来，没有明确的采购战 略，以最低的采购价格来获取物品的一种简单的交易模式。没有把采购的战略跟 公司的发展战略统一起来，使采购战略与企业战略相协调。 第六，供应商管理环节薄弱，为了持续的获得高质量、低价格、及时的交付 和超越期望的服务，就必须要有优秀和忠诚的供应商，优秀就是供应商有能力提 供上述这些，而忠诚，就是供应商始终都把我们作为第一顾客。而供应商所谓的 能力和忠诚都不可能是空穴来风。目前来看，优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的 供应商不够优秀，一茬一茬的更换供应商，问题始终没有得到解决，是这些企业 无奈的选择。目前 TTG 公司对供应商的管理，基本体现在处罚的状态中，优秀和 忠诚是能够形成一个有机统一，但是依靠处罚是肯定做不到的。 2.4.2 TTG 公司采购管理的问题分析 随着客户的新产品开发的数量越来越多，投入量产的产品数量的日产量也越 来越大，工作量会越来越大，对采购管理的要求将会更高。目前，TTG 公司的采 购管理的现状与要求仍然存在差距，关于 TTG 公司的采购管理，主要存在下面的 一些问题。 一，公司内部环境对采购管理的影响 在汽车行业中， 基本上每家公司都是项目和量产阶段是分开的两个大的子系 统，量产是工厂来组织，同时，在项目开发过程中，工厂就有参与进来，包括提 供给客户的样品制造，样品交付等都是工厂和项目合作一起来完成的。TTG 公司 也不例外，程序文件规定，项目组在量产后 6 个月内提供技术支持。其对采购管 理的影响主要表现在下面几个方面： （1） 由于是新建的公司，在项目初期，由于研发工程师的实际工作经验不
足或者是对汽车外饰产品的专业不足，导致，工程师能给到采购的零件规格是极 其不详细的，包含，2D和3D图纸的准备不足，在2D图纸上标注详细的公差要求 模糊，客户的特殊特性基本没有，导致采购在选择供应商的时候，只有放弃制造 供应商从而选择有设计能力的供应商，从而导致零件的采购价格上涨。 (2)在TTG公司，采购是负责前端的，即在量产前，负责供应商的选择， 零件的价格和商务条件（包含：交付方式、供应商处建库的数量、付款方式、年 度降价的百分比等)的确认，以及在样品阶段向供应商采购样品订单的下发和跟 踪、样品的库存管理以及付款等工作，但是，仓库又是公用的，采购买来供项目 使用的零件被挪作他用，遗失等事情时有发生而导致缺料，无法按时交付样品给 客户，而引起客户的投诉，甚至影响项目的整体进度。 (3)TTG公司属于拉动式生产模式，如果源头客户那里的预测不准确，如果 减产，将导致库存物料的增加，现金流受影响，使资金的利用率和周转率不高， 另外还有致命就是，有进口的原材料并且到库后只有23个月的质保期，如果减 产，将直接导致产品报废，如果产量增加，需要空运，往来都是费用并且是大额 的费用。在整个供应链上，牛鞭效应非常明显，库存量高。甚至某些物料己经成 为了呆滞物料。 (4)现阶段，公司内部员工对供应商的关系管理仅仅停留在传统的初级阶段， 即以甲方的姿态来压榨和要求供应商 二，采购部门内部的原因 (1)采购人员培训不到位，思维观念跟不上，没有整体的观念，头痛医头， 脚痛医脚，不能从全局上来考虑采购的策略： (2)对合格供应商清单中的所有供应商缺乏更新的审核调查报告，对供应商 的现状不了解。不能把不同的产品定点给合适的供应商。而是只要能做产能和交 期没问题就给，没有做到有效优化资源： (3)对供应商的培训不足，前文提到，供应商要提供高质量、低价格、准时 交付和提供超越期望的服务，不是说说就能做到的，需要供应商有足够的能力和 忠诚度才能满足。事实证明，在市场上找能力优秀和有足够忠诚度的供应商非常 困难，不如自己培养。目前来看，采购部的供应商质量工程师(Supplier Quality Engineer-SQE)还停留在初级阶段，采用罚款的方法去督促供应商改善（罚款不 是不能使用，但是，当供应商的能力处于一个瓶颈的时候，无论罚款多少都是不 能解决问题的，在这个时候，只有帮助供应商解决实际困难，才能走出困境，产 生良性循环，公司与公司之间的交往，跟人与人之间的交往时一样的，只有你在 关键的时候帮助别人，而不是落井下石，别人才会在关键的时候帮你，供应商的
9 足或者是对汽车外饰产品的专业不足，导致，工程师能给到采购的零件规格是极 其不详细的，包含，2D 和 3D 图纸的准备不足，在 2D 图纸上标注详细的公差要求 模糊，客户的特殊特性基本没有，导致采购在选择供应商的时候，只有放弃制造 供应商从而选择有设计能力的供应商，从而导致零件的采购价格上涨。 （2）在 TTG 公司，采购是负责前端的，即在量产前，负责供应商的选择， 零件的价格和商务条件（包含：交付方式、供应商处建库的数量、付款方式、年 度降价的百分比等）的确认，以及在样品阶段向供应商采购样品订单的下发和跟 踪、样品的库存管理以及付款等工作，但是，仓库又是公用的，采购买来供项目 使用的零件被挪作他用，遗失等事情时有发生而导致缺料，无法按时交付样品给 客户，而引起客户的投诉，甚至影响项目的整体进度。 （3）TTG 公司属于拉动式生产模式，如果源头客户那里的预测不准确，如果 减产，将导致库存物料的增加，现金流受影响，使资金的利用率和周转率不高， 另外还有致命就是，有进口的原材料并且到库后只有 2~3 个月的质保期，如果减 产，将直接导致产品报废，如果产量增加，需要空运，往来都是费用并且是大额 的费用。在整个供应链上，牛鞭效应非常明显，库存量高。甚至某些物料已经成 为了呆滞物料。 （4）现阶段，公司内部员工对供应商的关系管理仅仅停留在传统的初级阶段， 即以甲方的姿态来压榨和要求供应商 二，采购部门内部的原因 （1）采购人员培训不到位，思维观念跟不上，没有整体的观念，头痛医头， 脚痛医脚，不能从全局上来考虑采购的策略； （2）对合格供应商清单中的所有供应商缺乏更新的审核调查报告，对供应商 的现状不了解。不能把不同的产品定点给合适的供应商。而是只要能做产能和交 期没问题就给，没有做到有效优化资源； （3）对供应商的培训不足，前文提到，供应商要提供高质量、低价格、准时 交付和提供超越期望的服务，不是说说就能做到的，需要供应商有足够的能力和 忠诚度才能满足。事实证明，在市场上找能力优秀和有足够忠诚度的供应商非常 困难，不如自己培养。目前来看，采购部的供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer-SQE）还停留在初级阶段，采用罚款的方法去督促供应商改善（罚款不 是不能使用，但是，当供应商的能力处于一个瓶颈的时候，无论罚款多少都是不 能解决问题的，在这个时候，只有帮助供应商解决实际困难，才能走出困境，产 生良性循环，公司与公司之间的交往，跟人与人之间的交往时一样的，只有你在 关键的时候帮助别人，而不是落井下石，别人才会在关键的时候帮你，供应商的