《企业战略管理》课程教学大纲 Corporate Strategic Management.pdf

人际能力技术思维能力能力《企业战略管理》教学大纲一、课程代码二、课程名称（1）中文名企业战略管理（2）英文名Corporate Strategic Management 三、课程管理院系及教研室重庆工商大学管理学院企业管理教研室编写四、大纲说明使用教材：《企业战略管理》杨锡怀冷克平王江编著高等教育出版社 2002年-2004年版(第二版),该教材为国家教育部推荐的面向21 世纪课程教材. 教学说明：企业战略管理很早以来就是高等管理教育中开设的一门重要课程。它在美、欧、日及我国许多大学普遍被列为工商管理本科教学中的专业主干课程和商学院AMB教育的核心课程。这是因为企业战略管理总是通过理论与实践的结合，从企业生产经营全局和企业未来发展来解释企业生存和发展的问题。企业战略管理具有理论性、实践性、操作性、综合性的特点决定了通过该课程的教学有利于培养学生综合分析问题的能力。《企业战略管理》主要为本校经济、管理类专业的专业主干课程。一般在经济、管理本科三年级（第六学期）或四年级（第七学期）开设。本课程的开设要求学生具备一定的经济学、管理学的基本知识，并对企业的管理活动有一定的了解。通过对该课程的学习应使学生了解并掌握企业战略管理的基本知识、理论与方法，训练和培养学生的战略思维能力和决策能力。 1、适用专业、层次我校工商管理、商务策划、市场营销、商贸、文秘等专业的本科教学。 2、学时与学分数 3、课程的性质、目的与任务 4、先行、后续课程 5、考试方式与成绩评定五、纲目说明： 1、下列内容中无"*"、"**"、"***"标记的知识点为所有专业必学内容； 2、凡标有"*"标记的知识点，非工商管理专业可以选学； 3、凡标有"**"标记的知识点，非经济、管理专业可以选学。 4、凡标有"***"标记的知识点，工商管理专业选学。第一章战略管理概论 [教学目的] 1、认识战略管理的本质，熟悉并掌握战略管理的基本概念内涵及特征。 2、了解战略管理的演变历史，掌握战略管理学派的基本观点。 3、掌握战略管理的层次划分，熟练公司战略，职能战略，经营学派战略的联系与区别。 4、了解完整的规范的战略管理过程。 5、熟悉战略管理系统的构成要素及其原因设计的模式。 [教学重点与难点] 1、战略管理的演进历史及各学派的基本观点。 2、战略管理的层次划分与联系及区别。 3、难点是战略管理的本质。 [教学学时]： 3/36 4/54 6/72 [教学方法]：课堂讲授+案例分析第一节战略管理的本质 [提示语]：战略管理的本质应从复杂科学的思维方式去把握，一、战略管理是概念性管理理论，是企业最高层次的管理理论（一）管理基础（二）职能管理（三）战略管理二、战略管理是企业高层次人员最重要的活动和技能（一）技术能力（二）人际能力（三）思维能力三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展高层管理中层管理低层管理不同能力的分布（1.1——图）第二节战略管理理论的演进 [提示语：战略管理理论是从科学管理以及现代管理中吸取了营养，在总体管理理论的基本上顺应时代的要求而逐渐发展起来的。] 一、科学管理先驱法约尔泰罗对企业计划的贡献。（简要介绍，管理学思想史） [始与20世纪初至二战后] 二、长期规划时代是其特点 [始于20世纪50年代初至60年代初] 需求结构发生变化全球科技水平不断提高全球性竞争日益激烈。社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。（一）管理重点：以对环境的预测和制定长期计划为重点

（二）依据的假设：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的。（三）管理的程序：同期性程序。三、战略规划时代（始于20世纪60年代初，持续到20世纪70年代初）（一）管理的重点：以适应环境变化，制定长期发展战略为重点。（二）依据的假设：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解，环境变化的主动权在企业。（三）管理程序：同期性程序。（四）作用：作为一种管理技术系统，战略规划首先对企业的外部环境进街上分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会以及潜在的利润最大化。（五）目的：寻求外部环境和企业的最佳结合，测重点是制定企业的战略或者是规划企业的街上动的方案。四、战略管理时代（始于20世纪70年代至今） [提示语：战略规划总概了企业能力这一关键因素，战略管理把企业管理作为一个变量考虑，包括战略制定，实施，近代制及评价整过程] （一）管理重点：以因应和预应环境演变及出现的机会和威胁,制定和实施战略并重为重点。（二）依据的假设：同期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力量是个变权（三）管理的程序：因时，因地，因情势而与同期性程序并存。五、战略管理未来的发展趋势：（补充内容，弹性内容）第三节战略管理的概念特点及作用 [提示语：战略管理的关键词不是战略而是动态管理基本趋是指导企业全部活动的企业战略全部管理活动重点是制定战略及实施战略] 一、战略管理的概念：（一）安索夫——《从战略规划到战略管理》企业的战略是指*企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。（二）斯坦纳——《企业政策与战略》企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。（三）本教材作者定义：企业确定其使命，根据组织外部环境提示内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二、战略管理的特点：（一）全局性（二）全员性（三）资源的统筹规划，合理配置（四）长远性（五）外部适应性三、战略管理的作用（一）保持正确的发展方向，把握外部机会，增强企业演变能力（二）突出了战略在管理实践中的指导作用（三）把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，有利于资源配置效率的提高。（四）开放系统的视野增强了企业创新意识。第四节战略管理过程 [提示语：一个规范性的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，战略分析：战略选择及评价，战略实施及近代制阶段] 一、战略分析对企业战略的环境进街上分析，评价，并预测这些环境对未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。（一）企业外部环境分析 1、政府法律-因素 2、经济因素 3技术因素 4、社会因素 5、行业中的实际情况（二）企业内部环境或条件分析： 1、生活 2、技术 3、市场营销 4、财务 5、研究与开发 6、员工情况 7、管理能力二、战略选择及评价其实质就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定以及选择主要解决的两个基本问题：（一）战略的基本定位：明确企业的经营范围或战略经营领域（二）经营领域的竞争优势的培育：确定企业提供产品或服务战在此基础上取得超过竞争对手的优势。（三）评价方法见第八章 1、增长率—市场占有率矩阵法 2、行业吸引力—企业竞争能力分析法 3、生命周期性 4、重点——市场演化矩阵化 5、PIMS分析法 6、汤姆森和斯特克兰方法（四）战略选择影响战略选择的主要因素 1、企业超过计划外环境的依赖程度 2、管理者对保险的历度 3、企业过去的战略 4、企业中的权力体系 5、中层管理人员和职能人员的影响。三、战略实施及控制（一）战略实施是以下三个方面为支撑条件的 1、制定职能战略。 2、构建企业组织。 3、领导者的能力与战略匹配（二）战略实施与控制所需完成的重要任务——八大任务第五节战略管理系统 [提示语：战略管理系统的规范值与战略规划的成本、广泛值、准确性和其成功与否有直接关系] 一、战略管理系统及其规范性的概念：（一）战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理信息、机构、制度等的总称

（二）规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。（三）影响战略管理系统的重要因素 1、组织的规模 2、占主导地位的复杂性 3、企业环境的复杂性 4、生存过程的复杂性 5、企业面临问题的实质 6、计划系统的目的二、战略管理系统的模式（一）明茨伯格（mintgherg）剩余法：加拿大麦克尔教授：明茨伯格根据企业规模和所处的发展阶段，特将战略管理系统二模式划分为三种： 1、企业家战略管理系统模式； 2、适应性模式； 3、计划性模式；（二）战略管理系统设计的模式： 1、至上而下的模式：企业高层管理决定整个企业的经营方面，并对各个事业部门提出如何达到这一方面做出具体指导 2、自下而上的模式：高层管理人员对各个事业部提高自己的战略计划 3、上下结合的模式： 4、企业高层对各事业部不给出任何指导原则，但是粗线条的，各事业部在制定战略时保持很大的自由度和灵活性。 5、小组计划模式：企业总经理与其他的高层人员组成计划小组，定期地共同讨论和处理企业面临的问题。第六节战略管理者一、战略管理者的构成战略管理者包括企业董事会，高层管理者，各事业部经理，职能部门管理者以及专职计划人员；（一）董事会：根据其参与企业战略管理程度分为促进型，积极参与型，中度参与型，低度参与型，无主见参与型，挂名型，董事会。董事会三项任务： 1、提出企业使命 2、审批战略规划 3、监督内部实施、监视外部环境变化并提醒高层的注意（二）高层管理者：负责制定和管理战略规划的过程，具有三个方面的特征 1、为他人树立了追求的榜样 2、为企业制定卓越的目标 3、为下属和员工设立较高的工作目标，并提升他们的自信心（三）专职计划人员 1、负责战略计划或规划部门所需各种数据的收集，加工、处理等。分析工作，提出和评价各种可行的战略选择。 2、帮助高层管理者制定企业的目标战略 3、审查事业部的计划，为事业部提供环境分析结果，并为它们计划活动给予指导。 4、协调各个事业部的计划。 5、帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手段。 6、就诸如购并，事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划。 7、为高层管理者所关心的专项专向进行研究二、战略管理情况与分配：（见P20，表1-7）（一）高层管理者人员负责对规划各重要阶段的事项给予批准责任，对战略规划进行评价，并对规划的准备提供咨询意见。（二）事业部一级的总经理人员主要负责对下列事项的批准工作。 1、环境分析预测的结论，确定的事业部目标 2、由参谋人员准备事业部计划 3、职能部门的经理根据公司或事业部的战略来制定职能部门的具体战略，并按照上级要求向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。第七节战略管理中的重要概念一、战略（一）战略是一种计划（二）战略是一种计谋（三）战略是一种模式（四）战略是一种系统（五）战略是一种关念二、战略结构（一）公司战加重（二）经营（事业部）战略（三）职能战略三、战略经营单位（SBU）战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务是弱建立需满足以下标准。（一）要有自己的具体任务，即自己的经营范围（二）有自己的市场，并有同业竞争者（三）有相对独立性，与其它SBU不能重叠（四）SBU内经理人员能全权控制其活动（五）SUB的战略计划的核心就是事业部或竞争战略本章思考题（略）案例分析：福特汽车公司第二章企业的外部环境分析 [教学目的] 1、了解企业战略制定所涉及的外部环境的基本内容 2、掌握宏观环境因素分析的基本因素及方法的种类 3、熟练掌握产业（行业）竞争分析的基本原理及方法 4、熟练掌握产业内部结构分析与战略原因的基本原理及方法 5、结合本章的分析方法，具体的案例背景资料，能运用其分析方法对某一企业所处的外部环境进行系统分析 [教学重点与难点]

1、重点是行业竞争结构分析的基本原理 2、难点是企业（或行业）的外部宏观分析：因为该分析所需的知识面广，整合程度高 [教学课时] 3/36 4/5四、6/72 [教学手段] 讲授+案例分析+社会调查第一节外部环境概述一、外部环境的分类：企业面对的外部环境可具体分为四类：（一）宏观外部环境：政治——法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素（二）产业环境：产业环境直接地影响企业的生产经营活动，它是企业微观的外部环境二、外部环境的特点（一）唯一性：唯一性的特点，要求企业的外部即协定必须遵守权变原则；（二）变化性：变化性的特点要求企业不断分析与预测未定的政治的变化趋势、运行调整、已达到企业战略与的匹配。三、外部环境的定量分析和确认环境的状况，一是要环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。（一）环境的复杂性外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。具体表现在量的多寡多样化方面；（二）环境的动荡程度式稳定性：环境的动荡程度可以从以下两方面考察：其一是劣环境的新奇性；其二是环境的预测性；第二节宏观环境因素分析一、政治——法律因素（一）政治——法律因素是指对企业经营活动具有现存的和谐在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等；（二）政治因素分析包括国家企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及些政策的连续稳定性，这些政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。（三）政治因素对企业的行为有直接的影响，或者是间接的影响；政府的行为对企业的活动有限制性作用，也有对企业起指导作用和积极的影响。二、经济因素（一）主要分宏观经济的总体状况分析，其次是央行及商业银行为利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数水平等。（二）对跨国企来来计，还须考虑包括关税种类及水平，国际贸易的支付方式，在东道国政府对利润的控制、税收制度。（三）企业必须识别那些最能影响战略决策的关键的活动力量。三、技术因素（一）技术因素不但指引起时代竞争性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势及应用前景。（二）技术力量从两个方面影响的战略选择，其一是技术革新的企业创造了机遇，其的出现也使企业面临着挑战；（三）分析目标在于认清企业和竞争对手在技术上的优劣势。四、社会因素（一）社会因素包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公认的价值观念，职工的工作态度以及人口统计特征。（二）不同国别文化，从而不同的亚文化群，不同的社会习俗和道德观念，会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。（三）价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排，作业组织，管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。第三节行业及竞争分析一、行业新加入者（一）规模经济（四）转换成本（二）产品差异优势（五）销售渠道（三）资金需求（六）与规模经济无关的成本优势二、现有竞争着之间的竞争程度（一）有众多或势均力敌的竞争者（二）行业增长率（三）行业固定成本或库存成本（四）行业转换成本（五）总体生产规模和功能（六）竞争者战略目标的差别化（七）退出障碍三、替代产品生产者四、购买者（一）行业的集中度（二）交易量的大小（三）产品差异化的程度（四）转换成本（五）纵向一体化程度（六）信息掌握程度（七）其他因素五、供应商（略）第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团（战略集群）（一）指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（二）作为一种分析工具，战略集群图从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向示实质，避免以大代小或小代大所造成的缺陷。（三）选择战略变量的原则 1、被选定作为群体作图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。 2、被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。 3、变量只需一定是连续或单调，也可以是离散的。二、战略集团间的竞争决定战略集团之间竞争激烈程度的四个因素（一）战略集团间的市场相互牵连程度（二）战略集团数量以及它们的相对规模（三）战略集团建立的产品差别化（四）各集团战略的差异第五节竞争对手分析一、分析竞争对手的目的是：（一）了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；

（二）各竞争对手对其这公司战略行为可能做出的反应；（三）各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。 1）经营单位的目标 2母公司与经营单位的目标二、竞争对手分析要素：对竞争者的分析有四种诊断要素：（一）竞争对手的长达目标—— 1）竞争对手对自己的假设 2竞争对手对产业及产业＋其它公司的假设（二）竞争对手的现有战略—— （三）竞争对手的假设（四）竞争对手的能力 1、核心能力 2、增长能力 3、快速反击能力 4、适应变化能力 5、持久力第六节市场信息辩识一、市场信号及基本功能市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，其基本功能有真实和虚假。二、市场信号的种类（一）提前预告（二）事后宣告（三）同一产业竞争者的公开讨论（四）竞争者讨论和解释自身的行动（五）竞争者的战略与其可能采取的战略相比较（六）战略变更的最初执行方式（七）偏高过去的目标（八）偏难产业惯例（九）交叉回避（十）格斗商标（十一）秘密及不正竞争行为诉讼本章思考题（略）案例分析：公司的外部环境分析第三章企业的内部环境分析 [教学目的] 1、了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基本内容 2、掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容 3、理解价值链分析法，掌握企业财务分析的相关内容 [教学重点与难点] 价值链分析法为本章重点和难点 [教学时数] 3／36 4／5四、6／72 [教学方法与手段] 理论授课＋案例分析第一节企业内部环境企业内部环境或条件是企业经营的基础，是创造战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，一般企业内部环境包括以下几个方面：一、财务状况四、市场营销能力七、职工的数量及素质二、产品线及竞争地位五、研究与开发能力八、组织结构三、生产设备状况六、管理人员的数量及素质九、过去的目标及战略第二节企业独特竞争能力分析企业独特竞争能力的战略意义是它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。一、企业独特竞争能力的源泉：（一）独特竞争能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。（二）企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源，所谓资源有价值，是指这种资源能有助于创造对公司产品的需求。（三）企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能，企业的能力是组织结构和控制系统的产物，它更多地体现了在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。（四）一个企业可能具有独特面有价值的资源，但是同时要具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则，资源就不能创造竞争优势。二、建立独特竞争能力的模仿障碍模仿障碍的关键因素是竞争者模仿所花费的时间。（一）可模仿性资源（二）可模仿性能力第三节企业内部环境分析的方法企业内部环境分析可以归纳为两类：一类是进行纵向分析，即分析企业的各个方面（职能）的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，另一类是将企业的情况与行业平均水平作横向比较分析，以发现优、劣势。一、经验、曲线分析法（经验效益法）（一）经验效益的概念（二）经验效益的来源：