案例库 案例 CASE 里灰尘满地、脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由日本管理人员 带头,大家一起动手清扫厂房,又把整个工厂粉刷得焕然一新 几个月后,工厂的生产状况逐步改善,厂方对工人的需求又开始增加了。日 本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工 人,而是去聘用那些以前曾在本厂工作过,而眼下仍失业的工人 只要工作态度好,技术上没问题,而且顺应潮流的人,厂方都欢迎他们回来 应聘。日本人解释说,以前干过本行的工人素质好,有经验,容易成为生产好手,所 以才雇用他们 最令美国人吃惊地是,从三洋公司来的经理宣布,为了在弗斯特市电视机厂建 立和谐的工作关系,他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来 到弗里斯特,同工会代表会面。 他的开场白,是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著 名电影评论家赫达·霍珀做服务员,每次当他替霍珀找开门厅时,总时看到伊丽莎 白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话,马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很 快达成协议,共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说:"我们公司信奉联合工人 的原则,希望工会协助公司搞好企业 请全体员工吃东西,然后大家一起动手搞卫生,对美国人来讲已是件新奇事; 专门雇请以前被辞退的工人,就更是少见的事;而公司的总裁亲自会见工会代表,恳 请双方合作并建立起良好的关系,这在劳资关系一向紧张的美国,实属令人吃惊的举 日本人刚来时,很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟,把烟灰弹得到 处都是的样子。在同工会商议后,日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的 支持,工人们一声不响地接受了此项命令 在日本人管理该厂期间,工人们只举行过一次罢工,而且问题很快得到解决 厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说:"这些日本人真行,每天早上七八点钟 就上班干活了,一天要工作9到11个小时,星期六都有很多人自愿加班。从前的那 些管理人员可差远了,他们9点钟才进厂,翻翻当天的报纸邮件,口述一封回信,11 点钟准时去俱乐部打高尔夫球,玩到下午3点钟才回厂,东晃一会儿西荡一会儿,就 到下班回家的时间了。 在这个工厂工作了12年的欧文弗说:"这些管理人员照顾工人们的情绪,生 产上强调质量,强调清洁卫生,并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工 人们的意见,大家一起商量提高生产效率,改善产品质量和工作条件
里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员 带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。日 本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工 人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来 应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所 以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建 立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来 到弗里斯特，同工会代表会面。 他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著 名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎 白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很 快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说："我们公司信奉联合工人 的原则，希望工会协助公司搞好企业。" 请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事； 专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳 请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举 动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到 处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的 支持，工人们一声不响地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决， 厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说："这些日本人真行，每天早上七八点钟 就上班干活了，一天要工作 9 到 11 个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那 些管理人员可差远了，他们 9 点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11 点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午 3 点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就 到下班回家的时间了。" 在这个工厂工作了 12 年的欧文弗说："这些管理人员照顾工人们的情绪，生 产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工 人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件
案例库 案例 CASE 到了1983年,弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台,彩色电视 机5000台(其中有30%用三洋的商标),98%的产品质量合格,可直接投放市场。 厂里的经营状况大大改善 1983年的一个周末,电视机厂2000多名工人和管理人员,和弗里斯特市的市 民们一起来到市广场的草坪上举行酒会,庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗 说:"电视机厂是我们市的命脉,而三洋公司则是我们的支柱。” 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向″第二个春天"的? 美国达纳公司 美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品,这些产品多数是 满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的,该公司是一个拥有30亿美元资产的企 业。70年代初期,该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年 代末,在并无大规模资本投入的情况下,公司雇员人均销售额已猛增3倍,一跃成为 《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的 行业的大企业来说,的确是一个非凡的记录。 1973年,麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸 的政策指南,取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是 让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员 提供培训和发展的机会 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划,设立奖金制度。麦 斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人,机构层次也从11个减到5个。 大约90人以下的工厂经理都成了"商店经理"。因为这些人有责任学会做厂里 的一切工作,并且享有工作的自主权。麦斐逊说:"我的意思是放手让员工们去做。 他指出:"任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人,不相信这一点,我们就会
到了 1983 年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉 2000 台，彩色电视 机 5000 台（其中有 30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。 厂里的经营状况大大改善。 1983 年的一个周末，电视机厂 2000 多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市 民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗 说："电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。" 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向"第二个春天"的？ 美国达纳公司 美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是 满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有 30 亿美元资产的企 业。70 年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了 70 年 代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增 3 倍，一跃成为 《幸福》杂志按投资收益排列的 500 家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的 行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973 年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达 22 英寸 的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键 是 让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员 提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦 斐逊很快就把公司的领导班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个减到 5 个。 大约 90 人以下的工厂经理都成了"商店经理"。因为这些人有责任学会做厂里 的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做。" 他指出："任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会